组织变革与组织设计ppt课件.ppt

第十章组织变革与组织文化 第一节组织变革的一般规律第二节管理组织变革第三节组织文化及其发展 1 面对全球不稳定的局势 财富 杂志日前集合了总营业额5000亿美元的全球300位大企业总裁 来商讨如何面对不确定的未来 谈到未来企业变革 这些国际著名总裁的观点大致如下 1 企业领导人应实际评估经济形势 索尼公司总裁出井伸之就认为 过去几年 一般预估网络带来的经济繁荣都太乐观 预期太高 因此跌得更重 而且这次经济衰退和以前不一样 各行业间彼此依赖度大幅提高 例如电讯业大萧条 影响所有科技产业 是水平式的衰退 和以前垂直式衰退 只有影响一个行业里的上中下游厂商很不同 不管在哪个行业 企业风险都在大幅增加 2 2 变革历程中 建立团队最重要 GE前总裁韦尔奇说 当时我在任总裁的时候 75 的时间都花在挑选 评估 鼓励他的团队 我不会设计 也不会制造 我全要靠他们 3 加强沟通 其实员工并不畏惧改变 EDS总裁布朗说 大部分人喜欢改变 和管理专家所讲人性不喜改变相反 因为当他们回头看自己过去的改变 都认为是有益的 但是人最怕的是未知 因此领导人要变革时 要让员工知道 将把他们带往何处 不但要告诉他们可能的损失 也要告诉他们将来可能有的利益 不但要讲危机 也要讲成长及对个人的益处 而这一切的方法就是 沟通 沟通 还是沟通 3 4 给部属诚实公正的评估 并大量投资开发部属潜能 韦尔奇认为 人力资源部门主管地位应该比财务主管高很多 可惜现在太多公司反其道而行 主管更应该给部属诚实公正的评估 淘汰不适应的员工 留下来的就得好好培植 让部属知道他所长 所短 公司提供训练 改进他的短处 加强其专业技能 好部属离职 主管应该负责 4 5 企业领导人应该定心自省 索尼公司总裁出井伸之认为 CEO太过自信 尤其是美国企业总裁 80年代忙着企业改造 流程重整 但90年代后开始只享受成果 在这波泡沫经济破灭后 企业领导人应该想想从中学到的教训 以及贪婪的后果 作为今后企业改革的起点 6 现在是行动的时候 不管企业有无危机 都应该不断变革 韦尔奇认为 此时企业领导人更有无数工作待做 开发新市场 买公司 买技术 以加强公司实力 你要走出舒适的大办公室 和员工接触 和市场接触 韦尔奇说 戴尔电脑的创办人戴尔 MichaelDell 的答案更简单 就是 持续做公司比其他人都做得更好的那件事 5 第一节组织变革的一般规律 一 组织变革的动因 一 组织变革的现实意义内涵 根据内外环境的变化 及时对组织中的要素及其关系进行调整 以适应组织未来的发展 变革不仅无所不在 而且还持续不断 这已成了常态 二 组织变革的动因 案例 外部动因内部动因 6 二 组织变革的类型和目标 一 组织变革的类型 战略性变革 结构性变革 流程主导性变革 以人为中心的变革 二 组织变革的目标 使组织更具环境适应性 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性外运发展 郭盛 70后 7 三 组织变革的内容 对人员的变革 对结构的变革 对技术与任务的变革人员的变革意味着企业经营理念的变革结构的变革意味着企业管理制度的变革技术与任务的变革意味着企业战略方向的变革美国共和党和民主党 8 第二节管理组织变革 一 组织变革的过程与程序 一 组织变革的过程解冻阶段变革阶段再解冻阶段 二 组织变革的程序通过组织诊断 发现变革征兆分析变革因素 制定改革方案选择正确方案 实施变革计划评价变革效果 及时进行反馈策略性思考 文化的变革 理念的变革 电信重组 9 二 组织变革的阻力及其管理 一 组织变革的阻力个人阻力团体阻力 二 消除组织变革阻力的管理对策客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法和手段赵武灵王 10 赵武灵王的组织变革 赵国的为难格局 年幼当上国君 楚 燕 齐 魏 秦二十多岁帮助秦昭王改革 胡服骑射 公子成步兵 骑兵和战车六年驱胡 11 汉武帝削蕃 皇帝之下的事业部制和代理制临近地区事业部制 偏远地区代理制 联邦 吕氏和刘氏的斗争 周勃 汉文帝未削蕃汉景帝和晃错的削蕃 时间 人和方法 汉武帝嫡长子继承和主父偃的削蕃之策 推恩令阿党法 诸侯王有罪 傅 相不举奏 为阿党 12 三 组织变革的压力及其管理 一 压力的定义在动态的环境条件下 个人面对种种机遇 规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担 二 压力的起因及其特征组织因素个人因素 三 压力的解释 13 四 组织冲突及其管理 一 组织冲突的影响竞争胜利竞争失败 二 组织冲突的类型正式组织与非正式组织直线与参谋委员会成员之间 三 组织冲突的避免 14 第三节组织文化及其发展 一 组织文化的概念泰勒 1871 文化是一个复杂的总体 包括知识 信仰 艺术 道德 法律 风俗 以及人类在社会里所获得的一切能力与习惯 希恩 1984 组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时 所发明 发现或发展起来的基本假说的规范 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念 团体意识 行为规范和思维模式的总和 价值观 行为准则和行为方式的总和 15 西南航空的文化 价值观 员工第一让员工享受快乐 成为热爱和关心工作的 真正 的雇员行为准则 畅所欲言 承担责任 做主人翁行为方式 主动的快速的行动 芝加哥中途航空公司的撤离 16 耐克 为了体育竞赛运动 与对手竞争不但要赢 而且要让它一败涂地 波音 把航空技术推到尽头 迎接巨大挑战 做人所不能之事 惠普 永远在科技领先上做贡献Intel 结果导向 遵守积累 尝试风险 质量至上 客户服务和员工满意 17 通用电气 诚信至上 业绩至上 客户至上 永远学习IBM 必须尊重个人 为顾客服务 追求卓越 沉稳 安静 人性化华为 团结 奉献 学习 创新 获益与公平 做实德勤 诚实 团队合作 全心全意为客户服务 包容多元文化 北京天健 白礼德 鲍毅 普华永道 团队激进 敢干 团结一致 行动迅速 18 二 组织文化的基本特征 略 核心 组织价值观中心 以人为主体的人本文化管理方式 以柔性管理为主重要任务 增强群体的凝聚力学校文化体现学校特征 思想自由 兼容并包 诚朴雄伟 励学敦行 19 三 组织文化的基本要素 彼得斯和沃特曼 麦金瑟7 S结构 经营战略组织结构管理风格工作程序 流程 工作人员 员工 技术能力共同价值 20 通用电气的文化 三个传统 坚持诚信 注重业绩 渴望变革经营理念 沟通和竞争工作文化减少工作 做真正该做的事 不断超越自我 更精简 更迅捷 更自信迅捷源于精简 精简的基础则是自信 21 组织文化 中介文化 表层文化 深层文化 物质文化工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境 制度文化规章制度组织结构管理文化管理机制管理水平生活文化教育培训娱乐活动 观念文化组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识 组织精神 组织理念 组织价值观 组织道德 组织素质 组织行为 组织制度 组织形象 结构层次 表现形态 构成要素 22 四 组织文化的功能 一 自我内聚功能二 自我改造功能三 自我调控功能四 自我完善功能五 自我延续功能 23 六 塑造组织文化的主要途径 一 选择价值标准要正确 明晰 科学 具有鲜明特点体现组织的宗旨 战略和发展方向与组织员工的基本素质相和谐从群众中来 到群众中去 二 强化员工认同充分利用宣传工具和媒体树立榜样人物培训教育 24 三