绩效管理基础知识ppt课件.ppt

1 绩效管理 非人力资源的绩效管理技巧 2 公司绩效管理常出现的情况 员工说 管理者说 这个月的绩效考核内容领导发给我了 指标好重 根本没法完成 怎么办 哎 真不公平 凭什么我的分数比甲的低 我做的比他多 根本就是领导乱评 就是因为甲比较会在他面前表现 绩效管理有什么用 关键是要把指标完成了 其他都不重要 怎么又要做绩效了 每个月给员工打分真是头疼 让我和员工进行访谈 要怎么做啊 没什么好说啊 要说的平时工作都说完了 3 主要内容 什么是绩效管理绩效管理要怎么做 4 一 绩效管理含义 作用 绩效管理 是管理者为确保员工的工作生活和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程 第5页 绩效考核 出现于70年代 被称为 结果趋向的评估 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关 考核将有助于雇员改进绩效 通过确认能力和不足 来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用 和如何改进缺点 是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程 是对所要达到的目标建立共同理解的过程 也是管理和开发人的过程 以增加实现短期和工期目标的可能性 二 绩效管理与绩效考核的区别 VS 绩效管理 第6页 三 公司绩效管理制度 流程 人力资源部 公司各单位 第7页 主要目标绩效管理是实现企业战略目标的手段 通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定战略 在此基础上 理顺企业的管理流程 规范管理手段 提升管理者的管理水平 提高员工的自我管理能力 使员工成为自我绩效的专家 使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来 更多地做好规划与发展的工作 主要原则1 公平透明的原则2 双向沟通的原则3 有效激励的原则4 强调执行的原则 绩效考核1 部门及县分公司年度绩效考核 70 经营绩效 KPI 和30 效能考核 GS 单位年度绩效低于88分领导班子末位考核 2 员工个人绩效考核 1 部门三级经理绩效考核 单位绩效70 综合考评30 进行考核 挂点县分公司绩效占综合考评15 或10 个人年度绩效低于88分末位考核 2 县分公司三级经理考核 按单位绩效占70 综合考评30 进行考核 个人年度绩效低于88分末位考核 3 员工绩效考核 月绩效按业绩绩效90 行为绩效10 进行考核 年度绩效按个人绩效60 所在团队绩效40 进行考核 设计思路KPI为导向 重过程管理 市县一体协作 团队绩效导向 绩效管理 三 南平分公司绩效管理基本制度 考核内容 第8页 过程管理 每季度对各单位进行绩效检查辅导 从计划 评估 反馈 辅导等管理纬度对绩效管理过程进行规范 从而提高员工的绩效感知度 满意度 评价标准 绩效应用 员工年度绩效结果 作为提职提任或降职降级 职位竞聘和双向选择 职位交流 评优评先 培训教育 绩效积分 年度绩效奖励等的主要依据 三 公司绩效管理制度 评估与结果运用 绩效等级分布 结果运用 第9页 四 绩效管理系统中HR与直线经理的角色分工 人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与规划员工发展 直线经理设定绩效目标绩效反馈面谈与评估绩效改善 规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈 直接主管才是实施员工绩效管理的关键 10 人力资源部职责 设计 测试 改进和完善绩效管理系统及评估系统组织宣传绩效管理系统的内容 目的和要求 并为各级评估评估者提供绩效管理培训组织 督促 检查和协助各部门按计划实施绩效评估及时收集各种考评信息 并进行整理和分析根据评估结果和公司的人事政策 向决策者提供人事决策的依据和建议负责所有绩效档案的管理 11 各直线管理层的职责 设定下属绩效目标 并使各级绩效目标同公司的发展战略 企业文化所倡导的目标的一致性负责实施所属员工的绩效评估工作审核所属员工的评估结果 并对评估的最终结果负责协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题 并负责解释评估方案向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见为所属员工提供绩效反馈 指导员工进行绩效改进根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策 12 主要内容 什么是绩效管理绩效管理要怎么做 做什么 13 绩效管理的四个环节 绩效计划制定的关键是绩效目标的确立 做好KPI与GS考核 确保公正性 绩效提升与面谈技巧 做好绩效考核中的过程管理 第14页 一 绩效计划 绩效目标的制定 企业目标绩效管理应该是一个整体的结构 其完整的体系如图所示 明确并制定企业的发展战略目标 将企业的愿景和战略分解为组织目标 分解企业和组织的目标到每一个岗位 企业各功能模块和岗位员工认同目标 用目标绩效而不是其他标准考核员工 设立绩效考核为导向的管理办法 公司在推行目标绩效管理时 绩效目标管理实施的步骤如下 第15页 一 绩效计划 设立目标的步骤与原则 第16页 一 绩效计划 定量目标与定性目标的设立 企业的绩效考核目标有两种类型 即量化类的指标和质化类的指标 量化的指标可以通过具体的数字体现 比较容易考核 管理者最头痛的是质化类的指标如何考核呢 业绩数额 经营频率 周期 质量管理标准 成本数额 百分比 耗费资源 时间度量 管理投入资金 产出效益数额 被决策层批准接受 被部门采纳执行 被市场 客户接受 按时得到反馈 能够观察的结果 无形资产价值 潜在附加价值 量化 定量指标 质化 定质指标 面对质化的考核目标 在制定一个目标时 同时制定出针对该目标的工作标准 2012年3月1日早8点向公司提交我所负责起草的A项目可行性报告 本人承诺2012年3月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被公司领导审核批准通过 低质量承诺 高质量承诺 第17页 一 绩效计划 目标越多越好吗 这么多的目标工作就一定完成出色吗 目标不是越多越好 而应该分清主次 确定重点 1 目标不要过多 目标不要过多 一般一到三个主目标即可 2 分清主目标和次目标 分清主目标和次目标的方法有两种 一是根据上司的主目标进行分解确定 二是根据 高效益活动分析 加以确定 第18页 一 绩效计划 与下属共同制定绩效目标 第19页 二 绩效实施 注重绩效考核中的过程管理 第20页 1 书面报告 2 定期面谈 管理者与员工定期进行一对一面谈 3 管理者参与的小组会议与团队会议 4 进行非正式沟通 交谈 如吃饭闲聊 走动式管理 开放办公 5 进展回顾 定期对目标进行监测 1 以前工作开展情况怎样 2 哪些地方做的好 3 哪些地方需要纠正或改善 4 员工是在努力实现目标吗 5 管理者能为员工提供何种帮助 6 是否外界发生的变换影响工作目标7 如果目标需要进行改变 如何进行调整 持续绩效沟通的内容 持续沟通的方式 绩效沟通 二 绩效实施 持续的绩效沟通 21 二 绩效实施 绩效信息的收集 1 目标和标准达到或未达到的情况 2 员工因工作或其他行为受到表扬 批评情况 3 证明工作绩效突出或低下的具体证据 4 对你和员工找到问题 或成绩 原因有帮助的数据 5 同员工就绩效问题进行谈话的记录 收集内容 采用观察法 工作记录法 他人反馈法等方式收集信息 第22页 提供指导和支持 1 让员工认识到存在的问题 并正视 2 与员工讨论问题解决的方法和途径 3 共同选择合适的方法和途径 4 制定解决问题的行动计划 二 绩效实施 注重绩效考核中的过程管理 依据需要调整绩效目标 提供绩效目标实现过程中的反馈 绩效反馈既能改变员工的不足 又能强化员工的优点 向员工进行定期持续的反馈 规划员工发展与训练活动的方法 让员工具有更强烈的工作动机 也能为员工提供有关升迁 发展策略 与训练方面的相关信息 为了应对变化的市场 及时抓住机会 有时要在年度内调整公司业务战略 当公司战略发生变化时 有必要改变员工的绩效目标 确保绩效计划可获得性和现实相关性 第23页 三 绩效考核 考评中需纠正的几个错误观念 错误观念一 主管大多不愿评判下属 因为这可能会使其很尴尬 事实上 员工不会害怕 竞赛之神 因为在其成长过程中 无论是工作还是娱乐 人们的行为一直受到某种方式的评价 错误观念二 将考评结果告诉员工本人会引起不满甚至不团结 事实上 大多数员工迫切想知道领导和大家对自己工作的评价 以便了解自身的优势与缺点 只要方法得当他们乐于接受 错误观念三 考评工作仅是人力部的事 事实上 考评工作应是所有管理干部最重要的工作之一 惟有每位经理都成为人力资源经理 考评工作才能落到实处并发挥其巨大的的推动作用 第24页 业绩考核内容的主要组成部分 三 绩效考核 KIP与GS 25 衡量量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作 不同点 衡量不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作 直接经营管理及业务人员以KPI为主 应用 支持职能性人员以GS为主 KPI GS VS 26 三 绩效考核 影响评分公正性的因素 仁慈或严厉 如果大家分数都很高 员工之间可比性也很小 分数都很低 谁的工作都不好 对谁都不满意 那也是有问题的 在绩效考核当中 经常会大家分数都差不多 特别优秀的极少或没有 特别差的也没有 原因是职业经理不想得罪人 假设一位优秀员工犯错 很容易得到原谅 如果他是最差的员工 即使他工作做得再好 大家也觉得是偶然 这就属于光环效应 在进行绩效评分时 只看到最近一段时间的表现 而没有追溯考核期内前期的表现 这叫做近期效应 人们往往会对人做出性格 人格方面的分类 并形成固定印象 对下属做出分类 不管有意无意 实际上已经把个人的主观意愿夹杂在对人的评价当中 绩效考核制度在设计上就必须假定你这个人就是自私的 考核者就是要为自己人谋私利 在此基础上 管理者在考核的时候才可能避免由制度所带来的缺陷 27 三 绩效考核 消除不公正评分的方法 事先沟通 评估和绩效达成的方面 庭市场 做好绩效观察 在年初 即考核期开始时 就必须让下属了解评估的内容 要素和标准 评估的标准 方法 无歧义的 对于今后可能在理解上的分歧或误解 事先加以澄清 并加以约定 进行绩效评估时 只要正确地评估与绩效相关的方面 即使有些地方看起来确实很差 但是和工作绩效没有关系 也没有必要进行评估不要让某些因素影响正确的评价 不要因为工作以外的关系影响对其工作成果的评价 通过关键事件的方法 通过工作日志 日记 工作目标单 通过职业经理对下属的工作总结 工作计划的核定 辅导的工作中 准确客观地观察下属的工作 从而 公平公正也就是不能有例外 一视同仁 对每一个人的评价都是同样的标准 没有任何人可以例外 公正 28 四 绩效反馈 掌握绩效面谈技巧 案例 张经理在午餐时对另外一个经理说 早上我突然想起来今天是绩效评估的最后一天了 我还没有给王午做评估和面谈 于是我把他从预算会叫了出来 他说没时间准备 我对他讲了几个我不满意的地方 并好心告诉他怎么样改正 而他缺一个劲的不同意我的说法 并要我对每个批评都举例说明 我简直不敢相信他的反应 得到的回应只有愤怒和沉默 是不是现在人们都不太关心提高自我了 他平时还挺不错的 但是在这次评估中似乎很不高兴 你说他怎么回事 张经理在绩效面谈中存在说明问题 如何进行绩效面谈 29 四 绩效反馈 绩效面谈的误区 30 四 绩效反馈 绩效面谈的基本流程 讨论前确保安静私秘的环境 避免打扰减少物理障碍事先安排计划好 确保双方时间上有保证经理和员工要保持精力充沛及敏锐讨论中与员工建立友好关系设定具体的时间表讨论整个表格上的内容设立新的目标或修改已有的目标总结整体的表现总结以积极的态度结束确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问签字确认并承交表格 31 四 绩效反馈 绩效面谈的要点 按照 绩效评估表 中评估因素顺序或绩效标准顺序 肯定成绩和优点 指出缺点和不足 面谈不是评估 人 好坏 而是评估工作表现和业绩好坏 必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估 包括定性和定量 千万不可模棱两可或含糊不清 先就无异议之处进行沟通 然后再对异议之处加以讨论 留有时间让下属申辩 注意聆听和引导 关注未来 关注绩效的改进 32 四 绩效反馈 绩效面谈的具体步骤 陈述面谈目的交待清楚绩效面谈的目的 使下属有心理准备 便于往下进行 事例 小李 根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排 依据 在充分了解和掌握你的工作成果的基础上 对你在考核期的工作绩效予以评估 通过本次面谈将达成两个目标 一是与你沟通评估结果 二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤 下面我们开始吧 33 四 绩效反馈 绩效面谈的具体步骤 下属进行自我评估作为下属 他会有客观的一面也有主观的一面 如对于工作目标他到底达成了多少 自己做出了一个评价 很多是客观事实 实际上对于下属来讲 不管他的工作的成效是好是坏 都有两种倾向 第一种倾向 过分地渲染自己的工作过程 第二种倾向 容易推卸责任 所以当下属进行自我评估的时候 一定要注意首先定时间 比如让他自己进行自我评估 用 分钟的时间 不管他是好还是不好 都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程 而是更多地先把自我评估放在工作的结果上 同时由于预先已经知道下属会有自我评估过高或者推卸责任的现象 尽可能地去看事实 不要被他的渲染迷惑 34 四 绩效反馈 绩效面谈的具体步骤 向下属告知绩效评估的结果下属进行自我评估之后 职业经理应把下属工作的成绩 或者说考核的评分告知下属 有的人会在绩效面谈结束后告知对方 但效果并不太好 为什么 就是在我们中国的企业目前的情况下 每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核 围绕着考核之后的人事决策而展开 所以 下属在进行绩效面谈之前 就抱着一种强烈的愿望 想知道对他打了多少分 他要算一算多少分对他来讲意味着什么 是不是晋升 加薪 如果不事先把评分告诉他 他就会心不在焉 老想着他的考评得分 35 提示这是比较成功的告知办法 一般人都会接受这种方法 告知评估结果时应注意以下要点 简明扼要 不要过多地解释和说明 准确 清晰 不模棱两可 利用事先设定的目标和绩效标准评价 定性和定量并重 案例 某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果 小李 你刚才对自己的自我评估 许多方面我有同感 纵观你今年全年的工作表现 回顾我们年初时设定的四个目标 今年你圆满地达成了其中两个目标 第三个目标 即 建立起所负责内容的基本资料库 虽然资料库的容量与最初的设想有差距 但还是按时完成了 第四个目标则没有完成 综合以上目标的完成情况 根据我们事先设定的绩效标准和权重 目标I获得满分35分以及5分的加分 祝贺你在目标I上取得如此成绩 目标II也获得满分30分 目标III得到15分 目标IV没有完成 没有分值 汇总结果 今年你的绩效总分为85分 等级为B等 如果你是编辑小李 你对这样的结果满意吗 四 绩效反馈 绩效面谈的具体步骤 36 商讨下属不同意的地方比如说 小王 你今年的绩效评估等级是优良 你得优良是由于我们设定的目标是这样的 你在达到这个绩效目标方面 在 地方还做得不够 根据我们事先约定的绩效标准 你应该得优良 你自己有什么样的看法吗 下属同意最好 但也可能不同意 你就让他谈一谈他的看法 下属的不同意 不是说对你给他的结果不同意 往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定 另外往往是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡 这时候经理要做的事情是 要充分地肯定工作成绩不好的员工为工作付出的努力 但公司是按照统一的标准考核所有的员工 不能有例外 所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走 而是去探讨 去肯定下属 找出他的不足 四 绩效反馈 绩效面谈的具体步骤 37 职业经理常见的误区是 认为相同或相近之处没有什么可讨论的 既然大家看法一致或接近 就可以在轻松气氛中很快结束面谈了 特别是绩效比较好的下属 或者自我评估与上司评估十分接近的下属 也认为没有什么可面谈的 这样的看法是错误的 也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近 但实际上 对如此评定的理由会有很大的分歧或潜在的不同 面谈时是一个很好地沟通和交流的机会 失去这个机会 也许在相当长的时间内双方一直误解着 就相同或相近之处而言 也有许多需要讨论之处 因为绩效面谈目的不仅仅是告知一下评估结果 更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处 就可改进之处而言 即使最优秀的下属也有 怎么能说没什么可讨论的呢 要点一 从看法相同或相近之处开始 两个好处 一是如果先从不同之处开始 容易引起两方面的争执或深度讨论 其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论 二是相同或相近之处容易达成共识 容易