卓有成效的管理者.doc

卓有成效的管理者如何发挥人的长处 要用人所长段落有效的管理者能使人发挥其长处，他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长。段落用人所长，第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人其缺点也往往越多，有高峰必有深谷，世界上没有真正全能的人，最多只是在有些方面特别有能力。绝大部分人只是在某方面有才干，适于某项特定的工作。段落有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投其所好。一位红得发紫的女明星能有票房，让她发发脾气又有什么关系呢？若有助于绩效，即使在其他方面不太愉快也是值得的。段落他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”他们用的人都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。所谓“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋：人本能地会将一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，是忽视了人的卓越性卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在几个别的方面。因此，一位管理者如果不能发掘人的长处并设法使其发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务又缺乏有效性。段落重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足败事有余。真正“苛求”的上司，总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。段落组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以将人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。也就是说，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处以取得实效，又使人的弱点不致影响其工作和成就。例如，一位优秀的税务会计师，自行执业时可能因拙于待人而遇到挫折，但是在一个组织中，他可以自设一间办公室，不与其他人直接接触。段落一个人能做什么才是组织器重他的原因，而他不能做什么则仅是他的限制，仅此而已。段落这层道理谁都清楚，可是为什么做起来又是另一回事呢？主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。通常是先有了某一个职位，再物色人选来出任该职位。这样的步骤往往引人走入歧途，物色到的往往只是一位“最不至于出差错”的人选也就是“仅合乎最低要求”的人选。其结果，自然难免都是平平庸庸的了。段落如果反过来，“因人设事”这也许比原有的错误还糟糕，要知道职位应该是根据客观需要而设定的，应由任务而定而不是因人而定。组织中的职位都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身，为了安插某一个人会使一大群人受到连累。段落我们坚持因事用人而非因人设事还有一个微妙的原因只有这样我们才能为组织提供所需的各种人才，才能容忍各色人等的脾气和个性。有了各方面的人才，组织才能保持应变的能力，并能得到正确决策所需的不同意见；能容忍这些差异，内部关系也才能保持以任务为重心，而非以人为重心。衡量成就的高低应该按照贡献和绩效的客观标准，只有在职位的设计和划分不以人为中心时这种衡量才能有可能。并且，因人设事必然产生恩怨派系，组织绝对不能出现这种情况段落卓有成效的管理者究竟应该怎样用人才不至陷入因人设事的陷阱呢？大致来说，不外有下面四个选择：段落1.不将职位设计成只有上帝才能胜任段落职位必须由人来担任，是人都可能犯错。一个职位如果先后由两个或三个人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。段落有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任。他知道组织的好坏不是由天才来验证的，只有“让平凡人都能作出不平凡的事”的组织才是好的组织。段落2.职位的要求严格，而涵盖要广段落职位往往会随情况而变动，甚至变动得非常剧烈。于是，一位本来“绝对适合”的人选可能忽然间完全不适合这一职位了。只有把职位设计的涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新的需要。段落知识工作者职位的设计还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位，而判断是否适合的依据便是实际的工作绩效。某人在某组织能有什么贡献，他本身的知识和技能是因素之一，另一个重要因素便是组织的价值观和目标。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳.”同一个人，在不同的组织中往往会有截然不同的表现。一位知识工作者初任某一职位，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的组织。段落一个人在年轻时要调动工作并不难，但是如果在同一组织里干了十年以上再想动就难了，尤其是那些工作缺乏效果的人。所以年轻的知识工作者应该趁早自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作是不是最合适？”他们的职位如果被设计得涵盖范围太窄，不足以挑战他们的能力，其结果不是他自请离职便是很快变成了“老油条”。段落3.先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么段落管理者在决定某人是否适宜但当重要职务前，先要对他有个正确的评价，并且考虑时也绝对不会只局限于这个职位。段落对于考评，情况通常是这样的：年年考评，年年归档，而在真要作某项人事决策时谁也不会专门为此去翻越档案，人人都将考评视同无用的废纸。实际上，我们所能评估的只有绩效，我们所应该评估的也只有绩效。一个人的绩效如何，只有在组织希望此人作出具体成绩的背景下才能评估出来。段落有一点需要注意，就是正值的品格。它本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正值和诚实则足以败事，有这种缺点的人没有资格做管理者。段落4.用人之所长的同时，必须容忍人之所短段落要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。有效的管理者不喜欢笼统地说某人是个“能人”，而只会说某人在完成某项任务方面是个“能人”。这些管理者总是结合具体的任务来寻找别人的长处，以达用人之长的目的。这也意味着他们在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。段落有效的管理者对一位得力的人才绝对不会说：“我少不了他，少了他，我的事就办不成了。”通常我们说“少不了某人”，其原因不外三点：段落段落一是某人其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已；段落段落二是管理者本人的能力太差，靠某人的才干来勉强站住脚；段落段落三是本来就潜伏着某项严重问题，因为某人的才干才将该项问题掩盖住了。段落在上述三种情形之下，所谓“少不了的某人”无论如何都应该调职，越快越好。否则，就算某人的才干再高也将被糟塌掉。段落总之，只有经得起绩效考验的人才是可以提升的人，这是一条用人的铁律。段落对于一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是一个管理者的责任。任他留下来必将影响全体人员，而且对于整个组织也是不公平的。对他的下属则尤为不公平，因为主管无能，则不啻剥夺了下属发挥长处的机会。而且对于他本身也是一种残忍。不管是否承认，他肯定自知能力不够，结果其不是饱受压力和痛苦的煎熬，就必是默默祈求早日脱离苦海。段落不过，说某人不称职只是不称“此”职，并不是说他也肯定不能胜任别的职务。只要能做些什么，那这个人的不足之处就成为次要的了。段落作为一个管理者，当弱点可能影响这个人充分发挥长处时他就要考虑这个人的弱点，但他考虑的是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点。任何人事任命都是一个赌注，但是只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。段落主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的因素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。尽量发挥下属的长处，不仅是管理者必须对机构承担的义务，更重要的是这也是为人处世的道理：他应该协助下属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。段落从前，知识工作者的职位为数很少，就业范围也很窄，而今，几乎每一门学问都有广大的天地。从这方面来说，今天的人才有可能找到最适合自己能力的工作领域而不必像过去一样迁就工作的需要。但从另一方面来说，年轻人要选择适合自己的工作也显得越来越困难了，因为他不一定能得到有关自己和有关工作机会的各种信息。这种情况下，个人更需要得到适当的指导好帮助他们发挥长处；组织中的各级主管也更需要用人唯才，并致力于发挥人们的长处。段落总结一句，用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。如何管理上司段落卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。段落如果上级主管的能力不够，下属通常是无法爬升上去的。上司如果没有升迁，下属只好永远屈居其下。如果有一天上司因成绩不佳调职了，继任者也往往都是来自别的部门，很少在本单位中选人提升。而新上司到任时也总是带来他自己的亲信。反之，凡是因成功而升迁得快的主管，其下属也是最容易成功的。段落运用上司的长处，是下属工作卓有成效的关键之一。只有如此，身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。段落要使上司能发挥其所长不能靠唯命是从，而应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式想起提出建议。段落有效的管理者了解他的上司也是人，所以肯定有其长处，也肯定有其短处。若能在上司的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，自己也才能有效。上司知道下属支持他，他也会相应容易的采纳下属的意见。反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属短处一样，结果将一无所成。段落有效的管理者知道，他的上司一定自有一套有效的方式，他会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式，也许只是某种态度和某种习惯，但这些态度和习惯却是客观存在的。比如有些人善于靠“听”来获取资料，而有些人更倾向于“读”来了解信息。对“读者型”的人侃侃而谈，或是向“听者型”的人递送一叠厚厚的报告，其效果可想而知。段落要了解并发挥上司的长处需要一个过程。它所涉及的，与其说是“提什么建议”，不如说是“如何提出这一建议”。换言之，向上司提出建议时应考虑的不光是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序。如果上司长于政治能力，那么我们提出的报告就应以政治方能面的问题居先，这样才能使上司易于掌握问题的重心，从而易于发挥其所长。段落重视上司的长处，使其弱点不产生影响，协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。充分发挥自己的长处段落有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。段落由于他们能勇往直前，所以别人感到非常严重的限制，在他们面前却都烟消云散了。所谓“别人不让我干”，恐怕是惰性和没有勇气的借口吧。就算是客观条件真有限制，也一定仍然可以作出许多有意义的重要工作来。段落有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效、自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。在讨论一个人的长处和短处时，人们想到的通常只是针对一门学问的知识或一种艺术才能，但人的性情却往往是事情成败的重大关键。我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。段落如何用人之长不仅有个态度问题，而且有一个敢不敢去实践的问题。用人之长可以从实践中获得改进，只要注意观察和认识。段落有效性的每一面都是“机会的开发，问题的消失”。有效的管理者把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。他知道唯有长处才能产生成果，而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题，纵然没有弱点，也不能产生什么成果。并且，任何一个团体，其行事标准都取