4－上实现代农业公司发展战略定位

上实现代农业公司发展战略定位 汇报 2003-5-30 1 引子 令人瞩目的福建超大现代农业公司 - 200.0 400.0 600.0 800.0 1,000.0 1,200.0 1,400.0 人民币百万元营业额 23.4 77.0 154.2 725.5 1,152.1 经营溢利 13.4 48.7 92.3 444.0 664.8 除税后溢利 9.2 32.5 75.7 440.8 621.9 1998 1999 2000 2001 2002 - 500.0 1,000.0 1,500.0 2,000.0 2,500.0 3,000.0 人民币百万元资产总值 17.7 79.2 186.5 1,243.5 2,677.6 股东权益 7.6 37.2 113.2 1,131.5 2,360.1 1998 1999 2000 2001 2002 83% 12% 2% 1% 2% 蔬菜 水果 稻米 副食品 布尔山羊 1994年超大公司开始筹建，以“走绿色道路，创生态文明”为经营理念，全面致力于绿色生产资料开发、绿色生产基地建设、绿色农业科技研发、绿色营销网络拓展。经过几年的努力，成功地构建起一条从种子、有机肥料、生物农药供应 ,到农产品生产加工基地到社区连锁专卖、单位配送、批发网络、出口创汇的独一无二、自成品牌的“绿色生态产业链” 2000年 12月，集团股票在香港联合交易所挂牌交易 2002年 10月 21日超大农业 (00682， HK)宣布骄人业绩： 2002年 6月 30日止财年，收入 11.52亿元人民币，同比增 58.7%；净利 6.21亿元，同比增 41% 我要做的是形成一条完整的农业产业链。打造中国的、也是世界的农业航空母舰。 超大现代农业集团董事局主席 郭浩 2 引子 超大为什么发展得那么好？ 利润极高 增速极快 而且难以模仿 ？ 福建超大农业公司什么样的发展模式支撑这种快速发展 ? 3 超大的成功关键在于找准了一条适合自身的产业链发展模式，通过培养自己在肥料和种源上的核心能力，以之作为撬动产业链的支点，打造了适合自己的整条产业链 肥料 基地 初加工 出口 零售 种子 福建超大 从产业链前端撬动 1997年起，超大在每个基地都建有初加工厂，从冷藏、保鲜到加工 1994年开始生物有机肥、农业优质品种的研发 1996年，超大有机肥、超大种子面世 1998年起，合作建有机肥料厂 截止 2002年底，先后试种过 2 000多个品种。经过不断筛选、优化，推广了 200多个品种。 1997年，超大集团第一块农业基地 -占地 800亩的泉州基地正式启动 2001年，超大完成了第一次资本大扩张：斥资亿港元收购香港新亚集团旗下的亚洲最大柑橘场 广西北海合浦柑橘场 49的股份 截止 2002年 12月 31日，国内农地总面积为 131,675亩（ 8,778公顷）， 36个基地，分布于中国 14个省市。 大打超大市场“侵略战”：每新到一个地方，超大将产品送入超市、批发市场、农贸市场等地大搞直销 2002年，超大生鲜超市开业 出口渠道以日本、南韩及香港为主，欧洲及美国也有 ,其毛利率是各销售渠道中最高的 1998年，超大香港销售公司运作 2002年，超大日本公司成立 4 上实现代农业公司的发展概况及产业链现状 农业公司财务状况 0 5000 10000 人民币万元销售收入 1471 2126 1785 利润总额 14 62 64 资产总额 4421 6083 8775 所有者权益 2014 2076 2559 2000年 2001年 2002年 农业公司产品构成（ 2002年） 蔬菜 45% 麦稻 32% 大米 11% 鲟鱼 10% 苗木 2% 蔬菜 800万元 麦稻 574万元 大米 189万元 鲟鱼 182万元 苗木 40万元 种苗培育 种植、养殖 加工 经销 零售 农业公司在其任何一类产品上尚未形成产业链，或者说只有半条产业链，并且在其已拥有的产业链环节中，尚未形成强大的实力和优势 在种苗培育环节，稻米优良品种、蔬菜引种、玉米引种、马铃薯引种 在种植养殖环节，麦稻种植、蔬菜种植、特种水产养殖 在加工环节，蔬菜初加工 在经销和零售环节没有形成自身的控制力 5 超大等优秀公司对上实现代农业公司（以下简称农业公司）有何借鉴意义，农业公司在东滩开发的新形势下何去何从 农业公司在产业链中如何定位？ 如何撬动产业链？ 如何发展？ 6 目录 结论概述 战略定位总论 战略轨迹简述 战略背景和战略定位 战略轨迹和战略实施 农业公司转型方案 7 农业公司根据自身条件和能力进行的产业链打造之路不同于超大公司和诸城外贸集团的模式 从前端种子、肥料切入， 正向推动 产业链形成 从后端出口贸易切入， 反向拉动 产业链形成 从战略协同和资源能力角度出发，从中间加工环节切入， 双向撬动 产业链形成 加工 超大之路： 正向推动 诸城之路： 反向拉动 农业公司之路： 双向撬动 基地 初加 工 出口 零售 种子 肥料 经贸 销售渠 道 种子、肥料 基地 出口 种子、饲料 深加工 初加工 基地 8 农业公司的战略定位是 蔬菜产业链运营商、有机食品园区食品原料供应商和产品营销商 经销 加工 基地组织 种苗研育 零售 中短期定位：从加工环节切入，打造成蔬菜产业链运营商 中长期定位：将来要打造为 有机食品园区食品原料供应商和产品营销商 出口加工区 日商工业区 欧美企业工业区 台商工业区 综合工业区 高新科技区 营销中心 /展会中心 功能食品工业区 配套生活区 商贸服务区 原料供应保障 食品工业园区 产品出路解决 9 以产业链打造步骤为基础，农业公司未来的战略轨迹可以描绘为五个阶段 第 1 2年 第 2 3年 第 3 4年 第 4 5年 第 5 6年 从蔬菜产业链的 加工环节切入 ，通过 加工与基地的互动 ，用一到两年的时间形成蔬菜加工特别是精深加工能力，形成蔬菜加工过程的管理能力和企业扩展能力 加工环节和基地环节互动的同时向 营销环节 延伸，在第二到三年的时侯形成 更加丰富的基地资源和自身有控制力的营销渠道 产业链各环节在互动的同时继续向两端延伸，在第三到四年的时侯形成 完整的蔬菜产业链 在雄厚产业运营能力和较大产业规模的基础上，在第四到五年的时侯 实现农业公司的上市 以所掌握的雄厚资金，控制丰富的基地资源和营销资源，在第五到六年的时侯成为 有机食品工业园区绝对领先的原料供应商和产品销售商 战略打造阶段 战略切入阶段 战略成型阶段 企业上市阶段 战略升华阶段 10 农业公司最终的战略结构示意 位于东滩的农业科研中心 有机农业基地生产管理标准 有机农业基地生产质量标准 遍布全国各地的 有机农业基地 专业农业人才培训教育体系 打通 国际国内 销售渠道形成市场优势 农业专利技术、知识产权转化体系 机身：基地 机翼： 质量标准 管理标准 引擎： 科研 机翼：人才技术 机头：市场 11 目录 结论概述 战略背景和战略定位 战略背景 战略定位 战略轨迹和战略实施 农业公司转型方案 12 农业公司在过去的三年中承担了多项战略任务，进行了艰苦的探索，积累了丰富的经验和教训 逢山开路，遇水搭桥 农业公司发展思路： 土地盐碱度过高 种植芦苇、水稻，洗盐改土 东滩整体绿化 投资建设苗圃，应对绿化需求 3万亩的水面资源 进入水产行业，探索资源利用途径 区域条件差，农业经营经济效益低 引入水稻优良品种，提高产量和质量 发展蔬菜种植加工，提升经济效益 尝试其他经济作物，探索产业调整 战略任务一：土地升值 战略任务二： 资源利用 战略任务三： 农业产业发展 农业公司过去三年的发展充当了东滩开发的先行者角色，工作集中在东滩开发的基础条件建设方面，致力于探索农业可持续发展的道路，在林木种植、稻麦种植、水产养殖、蔬菜种植等方面进行了大量的艰苦探索，历经多次失败和成功，积累了丰富的经验和教训。可以说 “ 在荒地中摸索出路，在黑暗中探索光明 ” 。 13 东滩大开发的形势和进程对农业公司的发展提出了更高的和新的要求，农业公司的发展应符合东滩开发大的战略背景以及区域布局和产业体系发展的要求 生态环境保护 区域布局 生活服务设施 追求人生品位，享受健康生活 东滩土地价值最大化 东滩的可持续发展 北部：东滩食品工业园区 现代农业 中部：教育科研 南部：休闲旅游 东滩开发大战略目标的实现必定要有区域产业体系发展为依托，在产业体系中，必须培养出支柱产业提供强有力的经济支撑。 随着东滩食品工业园战略浮出水面，东滩区域的战略布局愈发明显。 区域战略布局对农业公司的发展提出了新的要求也提供了新的机遇 14 农业公司在过去的发展中做出了很大的贡献，但在新的战略形势下，农业公司面临新的战略抉择，农业还应不应该做？ 东滩开发大战略目标需要首先对东滩区域的土地基础条件进行改善，这需要通过农业种植来实现： 农业是东滩开发生态概念的重要体现 水面资源需要充分利用 食品工业园区在发展成型前，土地资源需要充分利用 食品工业园区的发展战略为农业的发展提供了机遇，可以起到辅助作用，在食品工业园的原料供应方面大有可为 农业公司的自身发展已经打下了进一步发展的基础，如蔬菜的发展 水稻种植，洗盐改土 东滩区域的基础条件改善 区域绿化工程得以实现 土地轮作 土地的基础条件得以维持 东滩土地升值须有良好的土质条件 需 要 做 有机 会做 有可 能做 15 农业应该做并不意味着农业公司要将产业内、产业外的事情都拿来做，农业公司应立足于作为一个产业应该如何定位 发展东滩的支柱产业 东滩基础条件改善 东滩内部资源利用 洗盐改土 建设绿化苗圃 提升东滩基础条件 水产养殖等充分利用东滩现有资源 而不是产业外进行定位 农业公司应在产业上进行定位 同时，农业公司的产业发展应立足于利用东滩的优势和资源基础，但不能局限于东滩的区域和资源 建设食品工业园区 发展农业产业 建设农业产业平台 建设食品加工园区服务平台 建设产业发展的资本平台 农业公司原先所扮演的角色不仅仅是产业的角色，还包括东滩内部资源利用、东滩基础条件改善等园区管理以及绿化等专业功能的角色 16 目录 结论概述 战略背景和战略定位 战略背景 战略定位 战略轨迹和战略实施 农业公司转型方案 17 农业公司的战略定位可以从两个角度考虑，一个是从产业价值链的角度，另一个是从产品线的角度 种苗培育 肥料研制 农药研制 种植 养殖 加工 经销 零售 粮食 蔬菜 瓜果 畜禽 水产 其他 产业价值链 产品线 农业公司应该定位在产品线的哪些环节？ 农业公司应该定位在价值链的哪些环节？ 18 做强做大的农业企业都必然要打造适合自己的产业链，这是最优秀农业产业化企业共同的规律，农业公司也应该打造出适合自己的产业链来 种植 初加工 批发 零售 进出口贸易 果蔬 科研教育检测 信息 种子研制培育 肥料研制 超大公司的果蔬产业链 诸城外贸的肉鸡产业链 养殖 加工 精深加工 国内营销网络 进出口贸易 肉鸡 科研标准检测物流 品种研制 饲料研制 超大年收入￥ 12亿元 诸城外贸年收入￥ 43亿 19 又一艘农业航空母舰 山东诸城外贸集团 利税（亿元） 1.1 1.5 1.8 0 0.5 1 1.5 2 2.5 2000年 2001年 2002年 出口创汇（亿美元） 0.8 1 1.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 2000年 2001年 2002年 销售收入（亿元） 34 40 43 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 2000年 2001年 2002年 山东诸城市对外贸易集团公司属 520家国家重点企业、 151家全国农业产业化经营重点龙头企业、全国贸工农一体化试点企业、山东省 111家重点国有企业之一，是全国最大的 肉鸡、玉米淀粉、天然色素 生产出口基地，目前拥有 30亿元总资产、 2万名职工、 60家自属企业、 17家中外合资企业。 山东诸城外贸集团已成为我国农业产业化企业中的“航空母舰” 产品构成 肉鸡 46% 淀粉 35% 色素 10% 其他 9% 20 诸城外贸打造产业链之路 出口 山东诸城外贸集团 从产业链后端撬动 种子、饲料 深加工 初加工 基地 80年代开始在国内收购农副产品用于出口 年，公司成为山东省食品进出口公司的食品生产基地和山东省土产进出口公司的烤烟基地。 多年来，出口量不断增加，市场扩大到近30个国家。 建立自属的种鸡场、孵化场，引进美国种鸡和孵化设备 建立饲料加工厂 建立自己的生产标准体系。年，公司被国家质量技术监督局确立为肉鸡生产标准化示范区。 建立了一整套完善的质量和技术控制体系 引进外资兴办了17家合资企业 2000开始，与美国客商合作开发了 10个深加工熟肉制品项目，年出口 3万吨左右 2000年与世界上最大的禽肉加工企业美国泰森公司合资成立了年加工熟食品万吨的山东泰森大龙食品有限公司 为适应出口的需要，开展初加工业务，陆续建了杀兔车间、杀鸡车间、杀牛车间； 80年代以来，逐步建立以农副产品加工为主的自属工业企业群体 先后收编了省内外 12家企业 公司下属的合资企业 山东尽美食品有限公司，不仅通过了新加坡、瑞士、南非等国家和地区的注册，还三次通过了肯德基、麦当劳的评估，被评为级企业，成为这两个公司最高标准的 分供方之一。 扶持农民建立了一大批商品鸡饲养场 公司自有基地 46个，占肉鸡供应的 30%。大部分的肉鸡供应由养鸡农户提供。 21 没有任何一个农业企业能在产品线的所有类别上全做，并且在自己所做的产品中，也不是每一类产品都形成完整的产业链 东滩公司农业发展阶段：仍处于打基础阶段 发展现状：人才、资金、技术等缺乏 以农业公司的发展阶段和发展现状，必须在产品线中对产品类别有所选择！ 超大：在蔬果类形成了完整产业链 ;畜产品中只做种羊 ;未做普通养殖 诸城：在肉鸡产品上形成了完整产业链 ;畜产品中只做种畜 ; 龙大：在蔬菜类形成了完整产业链 ; 22 从产品类别的选择看，蔬菜在国际市场上供不应求，在国内市场上需求旺盛，农业公司在蔬菜产品上具有良好的基础，能够形成自身优势 国际蔬菜供需缺口达 30% 30% 17% 23% 24% 58% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 全世界 日本 加拿大 英国 瑞士 日本 是世界上农产品进口量最大的国家，也是农产品价格最贵的国家。 蔬菜年进口量已超过 60亿，从中国进口占 30%以上。 尤其是绿色蔬菜、盐渍蔬菜、冷冻蔬菜需求增长最快。 日本绿色蔬菜的自给率不足 60%，其消费需求几年来平均以 15%的速度递增 。 日本 市场对进口蔬菜的要求，一是外观要求好看，大力要均匀、一致；二是加工及包装要符合要求，卫生、农残等项目有明确的规定；三是要保证供应平衡，不能时断时续；四是要保证蔬菜绝对新鲜。 中国，无公害蔬菜的需求比较强烈，价格上扬；天然野生型蔬菜、保健型蔬菜时令菜、反季节菜、香料型蔬菜、净菜需求增长很快，市场广阔。 上海市年蔬菜消费超过 25亿元，自给率60%。 粮食价格风险大，总体供应过剩。 东滩公司自己搞水产不具优势。 东滩公司蔬菜产品上具有良好的基础。 23 农业公司的产业链目标可以确定为蔬菜，但目前的发展现状尚未具备能够立即打造出完整价值链的条件和能力，首先应选择从产业链的某个环节切入 种苗培育 肥料研制 农药研制 种植 养殖 加工 经销 零售 具备一些切入的基础 初步具备切入的基础 初步具备切入的基础 稻米优良品种 蔬菜引种 玉米引种 马铃薯引种 蔬菜稻米种植 水产养殖 蔬菜初加工 JT合作 天橱的潜在合作机会 较少 无 尚未具备切入的基础 尚未具备切入的基础 24 价值链的切入环节一方面要考虑各环节的增值性，另一方面要考虑各环节关键资源的可获取性 种苗培育 肥料研制 农药研制 种植 加工 经销 零售 技术 基地 加工企业 信息 渠道 关键资源 +5 +1 +3 +3 +4 价值增殖性 +1 +3 +3 +3 +4 环节收益性 +1 +4 +5 +3 +2 资源可获得性 +2 +3 +3 +1 +0 资源拥有性 +9 +11 +14 +10 +10 得分合计 价值链 各环节 注： 1、价值增殖性指各 环节的利润率水平，环节收益性指各环节的利润规模，资源可获得性指获得各环节关键资源的难易程度，资源拥有性指目前在各环节关键资源上已掌握的程度。 2、评分采取 5分制，依据行业资料及农业公司内部访谈综合分析得出评分结果。 25 价值链的切入环节还要考虑各环节对东滩开发大战略及东滩有机食品工业园发展战略的协同力度 东滩开发大战略的价值归宿 东滩土地价值最大化 工业用地 教育用地 居住休闲用地 在东滩北部，即目前东滩公司农业用地处建 20平方公里左右的有机食品工业园 大战略：将农业用地转变为非农业用地 建立东滩有机食品工业园战略 东滩公司的农业必然要进行转型，并能对园区形成支撑 种苗培育 肥料研制 种植基地 原料提供 加工企业 经销 零售 +1 +3 +5 +2 +2 近期战略协同力度 注：在战略协同上，加工环节一方面直接将农业用地转换为工业用地，另一方面，有助于形成食品工业园的雏形。 26 从价值链的加工环节切入向前后延展，东滩公司的农业逐步打造价值链的各个环节，最终形成完整的产业链 加工企业 种植 种苗培育 肥料研制 农药研制 经销 零售 1 2 3 3 逐步进行并不意味着在打造该价值链环节时其它环节不做，而是指在该步骤重点将该环节打造成型，其他环节也应有力度不同的工作。 27 东滩公司农业根据自身条件和能力进行的产业链打造之路不同于超大公司和诸城外贸集团的模式 从前端种子、肥料切入， 正向推动 产业链形成 从后端出口贸易切入， 反向拉动 产业链形成 从战略协同和资源能力角度出发，从中间加工环节切入， 双向撬动 产业链形成 加工 超大之路： 正向推动 诸城之路： 反向拉动 基地 初加 工 出口 零售 种子 肥料 出口 种子、饲料 深加工 初加工 基地 经贸 销售渠 道 种子、肥料 基地 农业公司之路： 双向撬动 28 山东得利斯集团打造产业链就是从加工环节切入 郑和平先生（现任得利斯集团公司董事长、总裁）看准这一时机，决定利用当地猪源丰富、原料新鲜、劳动力密集、下脚料容易处理的优势，自筹资金 40万元、贷款29万元，仅用 16天时间，于 1986年 11月 1日建起了 150吨标准库位的冷藏加工厂。 公司将整肉分割、分类包装，深受消费者欢迎，效益大增。投产当年赢利 45万元，第二年赢利 72万元。 1989年，引进设备生产“得利斯”系列低温肉制品； 1994年在全国建立 10个肉制品加工厂； 2000年投资 1.2亿元，新上百万头生猪宰杀加工流水线。 20世纪 80年代初，山东的畜牧业发展很快，而当地搞畜产品加工的企业却很少。市场上出现了卖猪难。 市场需求 政策放开 1986年，国家放宽了屠宰政策，除了国家收购屠宰牲畜之外，也允许集体收购和屠宰。 建立加工厂 目前，得利斯集团已形成从种畜培育、基地养殖、畜产品加工到出口贸易、批发零售的完整产业链。 29 山东得利斯集团概况 得利斯集团有限公司是以生产“得利斯”系列低温肉制品、冷却肉和“北极神”系列纯天然海洋生物制品为主的高科技食品专营集团、国家大型一档企业。 目前，公司下辖 23个全资和控股子公司，总资产已达 13.8亿元，员工 4000人 规模和效益分列全国同行业第五位和第七位。先后开发了 10大类 300多个品种的“得利斯”系列低温肉制品，建立起产品的品牌和知名度。随后以北极海狗为原料，开发出了“北极神”系列天然生物保健品。 “得利斯”系列低温肉制品产销量自 1996年以来连续 5年列全国同行业第一。 销售收入（亿元） 9 9.6 11.6 16.2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 1999年 2000年 2001年 2002年 利税（亿元） 0.7 0.76 0.9 1.1 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1999年 2000年 2001年 2002年 产品构成 62% 30% 8% 低温肉制品 冷却肉 海狗油 30 打造完整的产业链并不意味着在产业链每个环节下面所有的事项都去做，超大集团在大农业价值链的各个环节里也只是抓住对超大最可能形成优势关键事项 农业 工业 服务业 种子 肥料 农药 种畜 饲料 初加工 深加工 饮料 保健品 机械 包装 添加剂 批发 零售 进出口 贸易 餐饮 主业 辅业 流通 其它 种植 养殖 消费者 教育科研检测认证展示物流 制药 土地 注：红线范围为超大的经营重点 31 诸城外贸所占据的大农业价值链各个环节的关键事项不同于超大集团 农业 工业 服务业 种子 肥料 农药 种畜 饲料 初加工 深加工 饮料 保健品 机械 包装 添加剂 批发 零售 进出口 贸易 餐饮 主业 辅业 流通 其它 种植 养殖 消费者 教育科研检测认证展示物流 制药 土地 注：红线范围为诸城外贸的经营重点 32 得利斯在大农业价值链各个环节所占据的关键事项也有自己的特点 农业 工业 服务业 种子 肥料 农药 种畜 饲料 初加工 深加工 饮料 保健品 机械 包装 添加剂 批发 零售 进出口 贸易 餐饮 主业 辅业 流通 其它 种植 养殖 消费者 教育科研检测认证展示物流 制药 土地 注：红线范围为得利斯集团的经营重点 33 从中短期发展目标来说，农业公司的战略定位是蔬菜产业链运营商，并应在产业链的各个环节里有所为有所不为，形成自己的强项 经销 加工 基地组织 种苗研育 零售 中短期战略定位：从加工环节切入，打造为蔬菜产业链运营商 与连锁超市等零售终端建立战略联盟关系 建立自己的零售网点 开展配送业务 建立国际营销关系和渠道，主打出口。逐步开发日、韩、台、欧美市场 时机成熟时可在国外建立自己的营销公司 在国内建立广泛的营销关系和网络。主打上海等经济发达城市，注重开发基地周边城市的市场 积极寻找与创建与国际大公司的合作机会 主要通过合资方式建立初加工、深加工企业 建立蔬菜主料利用的企业，注重建立蔬菜废料利用的企业 开发、引进蔬菜保鲜技术 首先在崇明岛建立自己的基地群 再向上海周边，比如苏北，扩展更多的基地 最后要在全国建立广泛的基地群 重点寻找与开发有机、绿色、无公害基地 在基地管理、种植组织等方面形成标准和优势 先期主要以引种转化为主； 在种苗方面积极开展自主研发、合作研发，建立自己的种苗技术优势 向基地提供标准化的种苗 在各基地建立技术队伍，并充分利用当地技术资源 34 加工 蔬菜产业链打造成功并不是最终目标，对于农业公司来说，在产业链形成过程中和形成后，应注意在产业链的前端和后端扩展自己的优势和范畴，不仅极其有利于自身的发展，而且对食品工业园能形成最大限度的战略协同 销售 基地 在优势形成之时，恰逢园区成型， 进而解决食品加工园区原料保障问题 在优势形成之时，恰逢园区成型， 进而解决食品加工园区产品出路问题 首先， 能够解决自身加工企业原料保障问题 首先， 能够解决自身加工企业产品出路问题 前端 后端 紧紧抓住产业链的两头，客观上能对东滩食品工业园形成强力支撑，并能在发展时期上互相吻合 35 从中长期发展目标来看，农业公司的战略定位还要进一步深化为有机食品工业园区食品原料供应商和产品营销商 中长期战略定位：打造为 有机食品园区食品原料供应商和产品营销商 出口加工区 日商工业区 欧美企业工业区 台商工业区 综合工业区 高新科技区 营销中心 /展会中心 功能食品工业区 配套生活区 商贸服务区 原料供应保障 食品工业园区 产品出路解决 利用自己在崇明、苏北、进而全国所拥有的基地资源，按食品工业园区企业的要求组织种植、养殖，保障园区的原料需求 建立自己的种植养殖管理体系和操作体系，提高投入产出比，提供高质量的标准化产品 在基地原料组织上重点抓住两头，前端的种苗肥料，后端的统一销售 利用自己所建立、掌握和控制的国际、国内营销关系和网络，为食品工业园区食品加工企业提供产品销售服务 建立自己实体的销售网络以及虚拟的电子商务平台，最大限度地渗透市场，为加工企业、为消费者提供及时、丰富、便捷、周到的服务 抓住食品工业园产业链的两头，供应链和销售链。 36 目录 结论概述 战略背景和战略定位 战略轨迹和战略实施 战略轨迹和目标 战略实施 农业公司转型方案 37 以产业链打造步骤为基础，东滩公司农业的战略轨迹可以描绘为五个阶段 战略切入阶段 战略打造阶段 战略成型阶段 企业上市阶段 战略升华阶段 第 1 2年 第 2 3年 第 3 4年 第 4 5年 第 5 6年 38 战略轨迹的第一个阶段是战略切入阶段，即从蔬菜产业链的加工环节切入，通过加工与基地的互动，用一到两年的时间形成蔬菜加工特别是精深加工能力，形成蔬菜加工过程的管理能力和企业扩展能力 第一阶段： 战略切入阶段 粗加工 初加工 深加工 精加工 蔬菜产业链加工环节 时间：第 1-2年 本阶段战略目标 在东滩引入、合作或自建 2家蔬菜加工企业 在崇明掌握基地资源 5万亩以上 形成精深加工能力 产值 5000万 1亿人民币 蔬菜产业链基地环节 1 2 有机基地 绿色基地 无公害基地 基地管理 种植组织 订单种植 基地购买 基地合作 39 战略轨迹的第二个阶段是战略打造阶段，即加工环节和基地环节互动的同时向营销环节延伸，在第二到三年的时侯形成更加丰富的基地资源和自身有控制力的营销渠道 第二阶段： 战略打造阶段 时间：第 2-3年 本阶段战略目标 掌握基地资源 15万亩以上，其中崇明岛基地不少于 10万亩 扩展在日本的贸易伙伴关系，建立与韩国、香港、台湾的贸易关系 在上海建立稳固的营销伙伴关系，在国内形成比较丰富的营销关系和营销渠道 销售额 1亿 2亿人民币 加工环节 营销环节 出口 基地购买、基地合作、基地管理、种植组织 基地环节 3 4 粗加工、初加工、深加工、精加工 国内营销资源 国际食品交流 40 战略轨迹的第三个阶段是战略成型阶段，即产业链各环节在互动的同时继续向两端延伸，在第三到四年的时侯形成完整的蔬菜产业链 第三阶段： 战略成型阶段 时间：第 3-4年 本阶段战略目标 在种苗、肥料方面形成自己的特点和优势 掌握基地资源 25万亩以上，其中崇明岛基地不少于 15万亩 在国内形成丰富的营销关系和营销渠道 适当进入直销领域 销售额 2亿 4亿人民币 加工环节 基地环节 营销环节 科研环节 零售环节 粗加工 初加工 深加工 精加工 基地购买 基地合作 基地管理 种植组织 出口贸易 国内销售网络 国际食品交流 电子商务 零售终端联盟 自建零售网点 配送业务 电子商务 种苗研制 肥料研制 保鲜技术 41 战略轨迹的第四个阶段是企业上市阶段，即在蔬菜产业链成型及雄厚产业运营能力和较大产业规模的基础上，在第四到五年的时侯实现农业公司的上市 第四阶段： 企业上市阶段 时间：第 4-5年 本阶段战略目标 将蔬菜产业链及东滩公司相关资源整合包装，实现在香港或大陆上市，募集资金 6亿以上 掌握基地资源 30万亩以上，其中崇明岛基地不少于 20万亩 在种苗、肥料的科研、生产方面形成领先强势 销售额 4亿 8亿人民币 营销环节 加工环节 基地环节 科研环节 零售环节 在蔬菜产业链成型的基础上，企业上市可水到渠成。可将蔬菜产业链或产业链中的某些环节及东滩公司相关资源整合包装，实现在香港或大陆上市 42 战略轨迹的第五个阶段是战略升华阶段，即以所掌握的雄厚资金，控制丰富的基地资源和营销资源，在第五到六年的时侯成为有机食品工业园区绝对领先的原料供应商和产品销售商 第五阶段： 战略升华阶段 时间：第 5-6年 本阶段战略目标 掌握基地资源 60万亩以上，其中崇明岛基地不少于 40万亩 遍布国内外的销售网络资源 成为有机食品工业园区绝对领先的原料供应商和产品销售商 销售额 8亿 16亿人民币 出口加工区 日商工业区 欧美企业工业区 台商工业区 综合工业区 高新科技区 营销中心 /展会中心 功能食品工业区 配套生活区 商贸服务区 原料供应保障 食品工业园区 产品出路解决 43 战略轨迹和战略实施 战略轨迹和目标 战略实施 加工企业发展 基地拓展 营销渠道开发 科研开发 企业上市 44 以同日本 JT、 香港天橱合作为契机，可进一步寻求实力更加雄厚的国际大公司进行合作逐步建立自己的深加工能力 蔬菜的清洗、分级、整理包装等初加工 初加工 净菜上市 技术含量高的低温脱水蔬菜、冷冻或速冻菜、保鲜菜、蔬菜粉、净配菜、调味及调理蔬菜、蔬菜汁及蔬菜罐头等。 深加工 目前正与日本 JT合资建加工厂，生产切配蔬菜与速冻蔬菜，产能分别是 1万吨和 2万吨。 应积极推动与香港天橱的合作，发展调味及调理品。 上海市正在研究在农业园区搞企业的配套优惠政策，如可享受农业用地。 与 JT合资加工厂占地 120亩，土地用途变更费 300万。 45 在发展到一定阶段后，可在东滩设加工总厂，辐射崇明；另外考虑蔬菜的特性，在每个基地都应设初加工分厂 东滩 加工总厂 初加工分厂 初加工分厂 初加工分厂 总厂与分厂 质量控制标准统一 技术标准统一 定价标准统一 46 无论总加工厂还是分加工厂，现阶段都以合资方式建厂为宜 合资 独资 总厂 分厂 东滩出土地和部分资金 合资方出技术和部分资金 东滩独资 他方独资 东滩出技术和部分资金 合资方出土地和部分资金 东滩独资 他方独资 互通有无 迅速扩张 利润分享 东滩独资则无资金和技术 他方独资则与总战略相悖 47 战略轨迹和战略实施 战略轨迹和目标 战略实施 加工企业发展 基地拓展 营销渠道开发 科研开发 企业上市 48 基地拓展 去哪里拿？（先后） 以什么形式拿？ 拿了之后怎么管？（制度与执行人） 如何使有机土地增值？ 增值策略 基地管理 拓展模式 拓展区域 49 有机基地的选取要综合考虑收益、成本、风险、持续性等因素 供应周期 运输成本 自然风险 有机程度 土地成本 市场需求 当地政策 近期以靠近沿海发达城市和毗邻出口国为宜 主要以有机程度较高，改造成本较低为宜，同时建加工厂用地 南北拉大距离 /海拔高低也拉开距离，以保证周年供应 选取旱灾、水灾、虫灾、风灾、冻灾等较少的地方 交通便利、靠近销售地 权衡短期成本与长期收益，并非越便宜越好 考虑政策的延续性和优惠性 50 东滩有机基地的拓展可采取不同的方式 公司自建 参股连结 反租倒包 企业连基地 合作 主体 合作 方式 政府 有基地的企业 农户 农户 向政府购买农业用地土地使用权，之后进行改良 收购全部或部分该企业，以控股为宜 通过政府或合作组织将农户的土地反租回来，再倒包给农户经营 农户以土地使用权入股，演化为股份合作制法人实体 拓展 成本 51 基地管理的核心有在于制度及执行的标准化 种子 统一选用； 肥料 统一选用； 农药 统一选用； 栽培标准 统一； 检测标准 统一； 质量体系 统一。 基地人员管理 基地种植管理 基地经理由总部选择培训后，派往各基地； 基地骨干人员在当地选拔，到总部培训，考核合格后上岗； 基地其他人员由各基地按总部有关标准进行培训； 总部组织抽检 为基地拓展提供基础保障 52 东滩未来的有机基地可能通过多种途径实现增值 认证升值 稀缺升值 品种升值 升值空间 升值空间 无认证 国内认证 国外认证 多国认证 有机土地供给 对有机土地的需求 前期水稻种植 中期蔬菜种植 供给增加 需求增加 升值空间 53 战略轨迹和战略实施 战略轨迹和目标 战略实施 加工企业发展 基地拓展 营销渠道开发 科研开发 企业上市 54 国外销售渠道应首先建立，目前可采取联盟的方式 代理 设销售公司 联盟 有机食品超市 渠道长度 单位利润 主要市场 欧美 日本、韩国 以并购为主 远期 近期 香港及东南亚 设办事处 日本、韩国 55 个人会员配送 有机食品专柜 批发 机构配送 有机食品超市 渠道长度 单位利润 操作要点 可与邮政系统合作 可与联华合作 主要针对无公害蔬菜 可自建，更考虑并购 远期 近期 国内销售渠道可选择消费较高的大城市，以联盟和会员配送等方式建立，并对低端产品辅以批发的方式 以部队、学校、酒店为主 56 农业公司应利用目前信息建设的机会尽快发展自己的农业电子商务平台 生产资料、良种、生物肥、植物增长剂的在线调度 新鲜蔬菜产品的网络订购 (B2B， B2C) 储运、配送等供应链管理 内部文件传送、文档管理及办公自动化系统 技术研究平台 客户资源管理 需要开发的电子商务平台，应涵盖供应链管理的各个领域： 从生产、后勤、运输，到出口、批发、以及连锁专卖。 57 战略轨迹和战略实施 战略轨迹和目标 战略实施 加工企业发展 基地拓展 营销渠道开发 科研开发 企业上市 58 东滩农业的科研开发要与实际情况结合 科研课题 技术推广 科研主体 科研目标 课题启动时机 科研关联条件 技术维度 条件维度 东滩农业的长期发展最终需要在科研方面的支撑，而科研做为基础性工作，需要明确两个维度的内容，保证科研工作的效率和效果 科研成果的产生不是一日之功，需要积累经验，培养人才队伍 科研成果要转化为效益，需要培养得力的技术队伍推广执行 59 引种试种是东滩农业在初期主要的科研课题 东滩农业现有的科研水平不足以独立提供满足市场的品种 市场需求不断变化，需要调整种植的品种适应市场 以东滩现有的种业部科研人员为主开展工作 东滩乃至崇明的特殊土质、气候条件需要针对特定品种的种植技术 挑选国外优良品种试种 探索适应品种的种植技术 作为一项战略性举措，需要投资建设试验温室、组织培养室、化验室等必备的种源研发条件和相应的科研设备 内部培养技术人员，建立农业服务技术队伍 适应东滩和崇明的特有环境 60 未来可以考虑在东滩建设农业科研教育中心 农业科研教育中心 新品种培育和引种试种基地 农艺科研基地 教育培训基地 蔬菜引种试种 水稻的育种提纯 花卉草种等的引种育种 实验新品种的生长特性 肥料使用技术研究 作物病虫害防治技术 核心技术培训人员培养 教育培训体系建设 操作手册编制 61 科研教育中心的建设要兼顾多方面的因素 东滩农业科研教育中心 东滩教育基地的建设 与其他农业科研教育机构合作建设科研教育中心的可能性 随农业基地扩展的技术人员队伍培训 东滩农业发展的可看性要求 驻外技术培训人员的培训，外地技术人员的培训和技术支持问题 科教中心选址与其他区域的协调，科教中心的科研人员和科研成果引进及科教中心外观、结构的规划布局 62 科研教育中心的发展必须加强与外界的合作，跟踪市场和行业趋势的变化 东滩科研教育中心 国际科技合作 企业合作 国内科技合作 国外新品种的引入 区域性农业科研课题的合作研究 农业科研成果的国际交流 可持续农业发展模式的合作研究交流 与上海主要农业科研院校、研究机构的课题合作 随东滩农业发展的区域农业科技合作，科技成果推广 科技人员的交流，科技成果的转化 农业科技的推广 对外农业技术指导和农业科技人员培训服务 农业企业科技成果的合作转化 企业科研机构的合作开发 63 战略轨迹和战略实施 战略轨迹和目标 战略实施 加工企业发展 基地拓展 营销渠道开发 科研开发 企业上市 64 关于企业上市的战略考虑 企业上市是借助社会资源，支持和推动企业进一步发展的主要方式之一。从战略上考虑上市融资的问题，主要是解决两个方面的问题 理清企业下属各业务的资产关系 选择包装上市的资产 企业发展初期资产关系不清晰往往不利于企业做上市准备时的资产运作。为便于满足上市要求，应尽可能早地理清下属各业务的资产关系，剥离非经营性资产，避免上市前的被动，因小失大 企业上市的资产并不是企业拥有的最优质资产，而应是赢利比较稳定，在经营环节不占据关键地位，比较容易进行利润控制的资产内容 企业申请上市前需要会计师事务所、律师事务所、资产评估机构、券商的支持与合作，在企业的经营规模达到一定程度后，及早与券商建立联系，从容解决资产、赢利的问题对于顺利通过发行审查以及上市后的盈利能力保持方面都比较有利 65 在产业上具备实际的经营运作能力后 ， 选择何处上市只是企业偏好上的考虑 国内外上市的基本要求并没有太大的出入，不同的是资本市场的管理体制 国内上市 国外上市 （香港上市） 好处 股票发行价很高 只要通过发审会就没有发行问题 注册制，通过发行审查稍容易些。市场体制较健全 坏处 存在非流通股，割裂了股东的利益一致性，市场体制不是很健全 股票发行价低 即使通过审核也有发行不出去的危险 无论国内国外，都要求申请上市企业有产业运作能力和良好的发展前景 66 国内股票市场的 上 市条件 上市需要满足的条件 证监会的门槛条件 发审会看重的条件 其它条件 国内对申请上市的公司设定的门槛条件并不高： 发起人认购的股本数额不少于公司拟发行的股本总额的 35%，在公司拟发行的股本总额中，发起人认购的部分不少于人民币三千万元，净资产在总资产中所占比例不低于 30% 无形资产在净资产中所占比例不高于 20%，近三年连续盈利 惯例上不低于增发条件的基本业绩要求和法律要求 企业的法人治理结构，财务状况，风险控制能力 必须的法律程序文件，财务报表的细节 是否符合产业政策，企业的发展潜力 社会关系，企业的知名度等都会有一定影响 67 对于农业公司而言，上市的关键在于在产业链中形成优势甚而打造出整条产业链，建立实际的产业支撑，这也是农业公司实现跨越式发展的基础 立足已有的资源，针对上市的各项条件，东滩公司不缺乏产业政策等方面的概念，关键是要有实际的产业支撑，实际的产业运作能力 从公司发展的角度理解的上市条件，是要在产业经营过程中解决以下问题： 资产规模 盈利能力 管理机制 增长模式 体现公司实力最基本的因素，对投资者而言是提供了投资安全性的保证。初期可以利用土地资产，长远上要依靠产业和资本运作 选择具有市场空间和竞争优势的业务，在实现自身增长的同时能够给投资者以回报，吸引外部投资的参与 寻找优势互补的合作伙伴，建立市场化的决策机制，改造企业的内部运营机制，立足而不局限于现有资源，争取自身的发展空间，保证公司经营稳扎稳打，持续发展 根据战略目标选择产业经营的切入点，顺应产业规律，形成适合自身发展要求的增长模式，保持企业的发展节奏 68 既可以以整条产业链去上市，也可以优选某些环节去上市，以食品加工企业来说，上市需要探索能够实现快速扩张的发展模式 东滩食品产业相关的状况 自有经营资产：农业公司以及东滩的土地 可整合资产：香港天厨面向餐厅、酒店和个人用户的销售渠道 合资资产：与 JT合作的获实项目，没有控制权 可合作资源：上实集团内部资源，其他社会资源 企业上市融资 追求更快发展 经营什么？ 谁来经营？ 如何经营？ 食品产业： 有机食品、绿色食品食品粗加工、深加工、精加工 自己经营 别人经营 与产业内的实力派合作经营 发展模式问题： 短时间的迅速扩张，必须要掌握可以重复使用的关键产业环节，必须通过某种复制过程来实现规模的迅速增长 可重复使用的关键资 源如： 食品产业的销售渠道