立和服饰薪酬管理与考核制度.ppt

广州立和服装鞋业有限公司薪酬管理体系报告 行政部蔡题谦 前言 本方案是在对立和深入调研 诊断 分析的基础上 结合立和的诊断报告和绩效管理体系方案设计而成 通过我们的诊断分析发现 目前立和公司的薪酬管理瓶颈是如何建立可发展型薪酬体系和激励型薪酬结构 同时提高薪酬管理体系的完善性和规范性 因此 解决这个问题是本方案的基本出发点 同时 我们将结合立和未来的人才需求和服装行业的薪酬特点与趋势 以确保本方案的战略性和激励性 本方案设计思路如下 首先在深入领会立和使命和发展战略规划的基础上 确定立和未来的人才需求和人力资源战略目标 然后深入分析立和的薪酬管理现状和问题 针对立和现存的问题和立和未来发展的战略需求 提出薪酬体系的变革思路和对未来公司战略的实现的价值所在 最后形成可操作的方案 目录 立和公司薪酬管理问题的回顾立和公司薪酬管理体系的设计思路立和公司薪酬体系方案立和公司薪酬体系的管理和操作 立和人力资源薪酬管理的问题回顾 通过当时的调查结果可以看到 立和薪酬状况的整体满意度较高 尤其内部的公平性较好 但和行业相比也有部分岗位激励没有到位 总体而言 目前立和公司的薪酬体系存在以下三大主要问题 对于中层岗位和骨干岗位 薪酬变动和岗位变动基本还是通过谈判形式获得 薪酬体系中没有形成规范合理的上升空间 也基本上没有形成有效的上升机制薪酬定位人为化严重 这样不能提供给员工一个有效的激励预期 也不利于优秀员工的保留薪酬整体缺乏可发展性 薪酬设计缺乏从战略角度上的考虑 制定的薪酬政策和制度难以体现出企业发展战略的要求薪酬调整模式单一 且薪酬调整缺乏透明度 二 薪酬结构不合理 薪酬中的固定和浮动比例的设置不成系统 没有根据业务特点的不同和部门职能特点的不同分别设置有效的固定和浮动比例 不能达到对员工的最大激励效果 公司对核心管理人员的长期激励机制尚不健全 偏重薪水 没有充分发挥福利的激励作用 同时薪酬福利管理的规范性有待改进和提高 薪酬没有合理和绩效考核结果挂钩 由于内部不平衡 绩效作用不明显 激励不到位 没有有效地拉开距离 杠杆手段没有发挥 薪酬与绩效的挂钩方法不透明 导致大部分人员对薪酬和绩效的因果关系不清楚 实际上导致浮动工资部分的激励性丧失 目录 立和公司薪酬管理问题的回顾立和公司薪酬管理体系的设计思路和原则立和公司薪酬体系方案立和公司薪酬体系的管理和操作 本次立和公司薪酬管理体系设计需要重点解决的问题 调整公司的薪酬结构 增加灵活性 体现出激励约束作用 发挥竞争性效应 工资 奖金 福利 股权激励 薪酬体系 构成 决定因素 固定工资绩效工资加班工资 年终奖特别奖励 法定福利公司福利 股票增值权股票期权股票分红权 知识技能岗位职责努力程度工作环境短期绩效长期绩效 员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献 例如 重大技术创新 年龄工龄对企业的价值 核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效 立和薪酬管理体系设计的基本原则 公平原则 竞争原则 激励原则 经济原则 合法原则 外部公平内部公平个人公平过程公平结果公平 薪资结构多元薪资水平领先薪酬价值取向市场导向战略导向 个人能力激励团队责任激励企业业绩激励 薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡 法律法规企业制度 立和薪酬管理体系设计原则 确定影响薪酬的因素 内部因素 外部因素 个人因素 企业负担能力企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观 工作表现资历水平工作技能工作年限工作量岗位及职务差别 地区及行业差异地区生活消费水平劳动力市场的供求关系社会经济环境现行工资率与薪酬相关的法律法规劳动力价格水平 立和公司薪酬激励系统设计原则 五大设计要点 薪酬总额与企业经济效益挂钩 依据不同职种之间的差异性 设计不同的薪酬结构 薪酬与绩效挂钩 注重关键人才的长期激励 加大绩效工资比例 增强考核力度 目录 立和公司薪酬管理问题的回顾立和公司薪酬管理体系的设计思路和原则立和公司薪酬体系方案立和公司薪酬体系的管理和操作 本报告涉及的部分概念 固定工资 本部分工资为一名正式员工在正常工作的前提下可以确定获得的现金性的工作补偿 按月发放 浮动工资 根据员工考核期绩效表现 和公司目标挂钩 可以获得的现金奖励 基准工资 是与岗位级别相对应的薪资 岗位基准薪资是在标准状态下为各职位支付的薪酬总额 它由固定工资和浮动工资两部分组成 基准工资的水平应对应于公司保守目标的实现 年功工资 针对于员工在公司服务年限的长短给以的现金奖励 补贴和福利 是当某些条件发生时企业为员工支付的现金补贴 以及员工享受的非现金待遇等 年终目标奖金 公司根据年度经营业绩和管理效果给予的特殊奖励 是否发放及发放额度取决于公司在完成保守目标的基础上实现更高目标的情况 属于企业薪酬体系中的高弹性部分 面对公司全体员工 薪酬等级 根据员工所处的职位和岗位的不同 将公司整体薪酬水平分为12个等级 简称薪等 薪酬档次 在每个等级中划分出10个薪酬档次 简称薪档 立和公司薪酬激励系统设计流程 职位等级 职能种类的划分 任职资格标准 根据企业现实情况与业务特点 首先确认职位等级 清晰员工职业发展的通道 然后将企业员工分为若干类 如管理 市场 技术 作业类等 每个职位都有自身特点 根据职位要求 为每个职位编写任职资格标准 见 职位说明书 作为制定薪酬标准的主要依据 薪酬调整与决策 薪酬等级表 列出薪酬等级表 以及各个职位在薪酬等级表中的位置 企业整体 局部和员工薪资水平调整薪资调整工具和决策点 立和公司的工资水平调整应包括整体工资水平调整 局部工资水平比例调整和员工岗位薪酬调整三个方面 企业工资水平调整 局部工资水平比例调整 工资总额调整 工资水平调整 通过调整工资计提比例 根据物价指数 经营情况 公司战略改变和薪酬政策变化等因素提高或降低工资计提比例 以此提高或降低整体工资水平 通过调整固定薪点值 在员工薪点数和固定 绩效薪点数比例不变的情况下 调整固定薪点值 可以改变员工固定收入水平 以应对物价上涨 消费水平增加等情况 整体工资水平调整 员工岗位薪酬调整 各职类的固定 绩效薪点数比例一般保持稳定 但是在有些情况下 可能需要对这个比例作一些调整由于企业战略变化 导致某个职类或某个职能的工作与企业整体结营成果关系的变化时 可以对该职类对应的薪等等级与级差进行调整 见下页 4 企业工资水平调整 太子龙公司单个员工工资水平的调整依据绩效考核结果和任职资格等级升降 来调整员工岗位薪酬水平 从而实现工资水平的调整 员工岗位薪酬调整 任职资格等级变化 绩效考核结果 考核晋升 考试晋升 破格晋升 根据员工与其任职资格等级的匹配年限和年度考核结果累计调整任职资格等级 通过企业内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升 不受规定年限与考核累计分数限制 经过规定程序进行推行职资格等级晋升 根据年度考核结果调整员工薪档 4 企业工资水平调整 年终目标奖 目标 解释 公司目标本部门目标个人目标 公司整体目标的实现情况 决定年终目标奖的基数被考核人所在部门的整体目标实现情况被考核人个人的年度KPI考核结果 基层员工考核结果比例 年终目标奖的基数为个人 固定工资 绩效工资 的1 3倍 具体根据公司当年效益和企业工资总额控制水平确定 年终目标奖的发放采取 部门目标与个人目标 考核相结合的方式 各自的比例如下图所示 个人目标的考核与部门目标完成结果挂钩后 根据考核结果排序 并根据情况奖励不同的月薪数目 对员工工作成绩的褒奖 建议设置单项奖励 先进工作者奖每年年终评比 用以奖励一年中工作业绩表现突出的基层管理以下人员 评比依据为一年的绩效考核成绩和能力态度考核得分 具体方法由相关部门自行制定 报总经理审批通过后执行先进工作者的比例设置建议约为人员比例的5 10 具体而言 每个部门1人 或者重要的关键部门2人 先进工作者的奖金额度为1000 2000元合理化建议奖用以鼓励员工参与公司管理 适用于基层管理以下 含科层管理人员 的所有人员合理化建议由公司高层管理人员集体评审 建议设立总经理信箱或者通过其他沟通渠道收集员工对公司管理的建议合理化建议奖分三等 一等奖1名 奖金为1000元 二等奖2名 奖金为600元 三等奖3名 奖金为300元最佳销售奖针对销售人员的奖励 为了鼓励销售人员工作积极性 和保证销售人员的工作持续有效性 对年度完成销售任务最好的2 3名员工的特殊奖励由于公司采用提成制 所以最佳销售奖建议采用非现金方式 比如奖杯和奖状 带薪休假 双人旅游套餐 或者参加董事长家庭聚餐会等等方式对于以上公司增设的单项特殊奖励 以及其他的单项奖励 还包括优秀设计奖 特殊贡献奖 董事长特别奖 等 建议太子龙公司根据实际情况选择相应奖项 并制定相关制度 目录 立和公司薪酬管理问题的回顾立和公司薪酬管理体系的设计思路立和公司薪酬体系方案立和公司薪酬体系的管理和操作 实施新方案后在职员工薪酬的确定方式 为保证现有员工的目前收入水平不受本工资方案的影响 在职员工的工资调整后与原有水平相当 首先确定每个岗位的薪等 薪档 从而确定每个岗位的岗位基准工资 并根据相关比例划分为固定工资和绩效工资 再根据年功工资规定确定年功工资 员工的总收入 基准工资 年功工资 年终目标奖励 补贴福利如果按照新方案确定的工资 基准工资 年功工资 年终目标奖励 补贴福利 低于原来工资 公司将根据实际情况给予或不给予调整 如果调整后的工资 岗