0904郑大伦福建公司省市县三级管理体系培训材料简版0218

增值业务省市县三级管理体系 福州卓远文化传播有限公司 二零零九年一月 2 1 三级体系构建思路 2 目录 三级体系建设背景 小结与体会 3 3 第一章：三级体系建设背景 4 三级体系建设背景 福建移动增值业务在近年来取得了长足的发展，但同时也存在阻碍健康可持续发展的四大瓶颈： 发展用户的方式过于侧重简单捆绑，造成增值业务发展量质失衡； “重定制、轻使用，重捆绑、轻发展” 突出，套餐沉默比例较高； 部分未纳入 KPI的基础指标发展缓慢。 发展瓶颈一 QUESTIONS 示例 （一不小心，随时都会掉下来！） 实效性如何加强？ 数据来源： 2008年 数据业务会议 数据事例 发展瓶颈之一 5 三级体系建设背景 产品种类日益增多，营销手段较单一，渠道拓展和转型进展缓慢； 大众市场向分众、甚至微众市场转变的过程中，营销工作将更细、更精、更深，而当前的运营资源无法满足要求； 基层公司指标繁多而运营资源较为不足。 发展瓶颈二 QUESTIONS 示例 KPI KPI KPI KPI KPI KPI 省 市 县 KPI指标层层分解，造成县级单位指标多，压力大 营销力量不足如何突破？ （一不小心，随时都会掉下来！） 发展瓶颈之二 6 三级体系建设背景 省市县一体化运营能力薄弱，各级组织各自为战； 省统一策略无法有效贯彻，执行力层层递减，营销效果不理想。 发展瓶颈三 QUESTIONS 客户感知较差，增值业务投诉情况不断发生。 发展瓶颈四 QUESTIONS 示例 说明： 07年增值业务服务满意度低于全部产品及服务的平均水平； 07年第 4季度增值业务投诉上升，其它下降； 合作业务和自有业务投诉仍居中前列。 如何进一步提升客户感知？ （一不小心，随时都会掉下来！） 一体化如何加强？ 发展瓶颈之三、四 7 第二章：三级体系构建思路 8 三级体系构建整体思路 驱劢引擎 省市县一体化运营能力有待提升 通过构建“省市县三级管理体系”，清晰定位各级组织的职能分工，科学制定业务发展考核方式，合理调整营销服务工作模式，实现增值业务管理流程的优化重组。 考核指标分解方式有待优化 增值业务发展意识有待增强 目标设定 各级组织分工明确、流程顺畅、执行到位，实现发展健康化 让合适的产品在合适的通路上销售，实现效益最大化 三个转变 9 职能分工的优化重组 市公司 省公司 县公司 省市县三级职能转变将围绕 减少 、 强化 、移除 、 引入 四要素进行展开 ， 在资源总量不变的情况下 ， 实现 1+1+13的综合效益最大化 。 四要素内涵如下： “ 减少 ” 即由多变少的转变 ， 指原本负责的事情在工作量或内容等方面进行核减 “ 强化 ” 即由少变多的转变 ， 指原本负责的事情在工作量或内容等方面进行增加 “ 移除 ” 即由有到无的转变 ， 指原本负责的事情转移至其它层级组织负责 “ 引入 ” 即由无到有的转变 ， 指原本由其它层级组织负责的事情转移至本单位 减少、移除 强化 强化、引入 10 职能分工的优化重组 省公司职能转变情况 省市县公司职能分工的优化 省公司为充分发挥资源掌控集中等优势，确保运营资源的优化与配置，将从“引入”、“强化”两要素入手展开职能转变。 强化 营销策划和运营管理职能： 进一步强化营销策划职能，加强互联网的统一营销，对更多产品进行市场推广，加强精细化营销。 省市间的沟通协作： 注重各增值业务营销战略和战术的可行性和有效性。在制定策略时，联合市公司进行共同研究和制定，并形成常态化制度。 引入 生产性职能： 省公司发挥外部资源协调优势，通过新型省级商务渠道的拓展及合作营销等方式，承担生产任务。 直接承担市场指标： 结合生产性职能的引入，直接承担部分 KPI指标，并负责各类较不成熟的产品推广。 11 职能分工的优化重组 市公司职能转变情况 省市县公司职能分工的优化 市公司继续发挥资源协调及对县公司管理的优势，同时进一步强化生产性职能。将从“引入”、“强化”两要素入手展开职能转变。 引入 点对点资源管控： 市公司将集中管理和使用 PUSH、外呼等点对点直销资源，实现精细化分析和管理，提升资源使用效益。 直接承担市场指标： 配合生产性职能的强化，直接承担一定比例的 KPI指标。 强化 强化执行与拓展： 加强本地营销案的细化和执行工作，并加强市级营销资源的合作、商务模式的建设、新型商务渠道的拓宽等。 指导监控： 市公司将对县公司的实体渠道管理和销售促进进行指导及监控管理。 12 职能分工的优化重组 县公司职能转变情况 省市县公司职能分工的优化 各县分公司在实际工作中围绕“成熟渠道”概念，有效促进了渠道直接销售能力的提升，并完善渠道相关的营销基础工作建设，从“减少”、“移除”、“强化”三个方面展开职能优化。 减少 KPI指标： 各类不适合县级单位的 KPI指标 阶段性活动指标： 集团、省市公司下达的各类阶段性营销活动指标全面实现 移除 非渠道类基础工作： 外呼、 PUSH、线上传播等非渠道类基础工作； 非成熟产品的销售工作： 这里主要指各类新开发产品、非成熟产品的营销工作和各类主题营销活动策划。 强化 渠道维护及拓展： 新型社会渠道的开发及维护工作和成熟渠道的运营维护工作。 其它基础职能建设： 地面传播、销售人员培训、客户体验、销售维护等营销基础工作，以及其他重要交办事项。 13 职能分工的优化重组 围绕“渠道”开展营销基础工作建设 职能分工的优化重组是管理变革的核心。省市县三级 职能转变 将围绕“ 让三级组织做适合自己的事，尤其是让县级单位做力所能及的事 ”，分别从 减少 、 强化 、 移除 、 引入 四要素进行展开，在资源总量不变的情况下，实现1+1+13的综合效益最大化。 县公司 减少 KPI指标全面承担 阶段性活动指标全面承担 移除 非渠道类基础工作（外呼） 非成熟产品的销售工作（产品研发或活动策划等） 强化 渠道维护和拓展 其它基础职能建设（地面传播、培训、销售维护等） 继续发挥资源协调及对县公司管理的优势并强化生产职能 市公司 引入 直接承担部分市场指标； 强化生产 资源统筹（点对点资源（ PUSH、短信、外呼等） 强化 营销案的细化和落地执行 地市级营销资源合作； 商务模式的建设； 新型商务渠道拓展； 实体渠道指导及监控管理 发挥资源掌控集中等优势，重在战略战术的制定并强化生产职能 省公司 引入 生产性职能（商务渠道的拓展及合作营销、整合省级资源的合作营销）； 直接承担部分市场指标 强化 全省性营销策划和运营管理（涉及互联网领域，对更多产品进行市场推广，加强精细化营销）； 省市间沟通，协同营销 14 职能分工的优化重组 各市公司在岗位设置上， 扩大营销策划的岗位职责、增加合作及支撑的岗位职责 市公司 各县公司在渠道管理人员的岗位职责明确增加了 增值业务渠道推广和管理 县公司 岗位对应职责优化 省公司 市公司 引入合作伙伴 （如手机游戏、互联网） 强化生产性职能 重点转变 资源整合（如：外呼集中、营销政策统一、返还操作规范） 强化生产性职能 县公司 专注渠道拓展及维系 渠道拓展及管控能力显著提升 手机游戏业务，全国唯一突破 1%普及率； 互联网类， 139邮箱客户活跃度自 7月后连续四个月位列全国 第一 ； 以外呼为例： 成功率稳步上升，资料利用率月均提升 25%以上 外呼不规范引发的投诉降低了近 20% 4-9月份县级单位累计新拓展渠道 628个： 传统营销渠道 484个（含 24小时自助厅） 新型社会渠道 144个（含社区服务站） 成果展示 市县公司岗位职责优化 职能优化效果情况 15 考核内容及方式的变革 围绕省市县三级单位职能的转变制定相应的考核体系，实现考核重心的转变、 KPI指标的回收和 GS过程考核内容的调整，促进增值业务健康发展。 KPI指标回收 三个步骤 GS过程考核内容的调整 考核重心的转变 省公司以 KPI为主， GS考核为辅。 市公司强化 GS指标，降低 KPI比重。 县公司 GS指标为主， KPI指标为辅。 省市公司将不适合县公司承担的指标予以回收幵直接承担。 县公司只承担成熟产品指标中，适宜在成熟渠道上推广的部分比例。 五个维度：产品落地、人员素质、方案执行、配合协作、特色亮点。 各产品指标在省市县三级组织中的承担比例，依据该产品与通路的关联度进行比例分配。 回收模式 16 营销工作主要方式的变化 根据“越成熟越下移”的原则，构建“双重劢态调整”模型，同时，加强销售队伍的培训、体验客户的招募以及全省资源的统一引入和管控，实现“把合适的产品放在合适的通路上销售” 。 产品成熟度评判维度 ：普及率、目标客户接受程度、渠道推广难易度、产品稳定性和便捷性 产品管控 管控主体 通路管控 通路成熟度评判维度 ：客户认知情况、使用覆盖率、平台稳定性 承担非成熟产品的主要推广（如：游戏） 省公司 承担非成熟通路的运营（如： 139邮箱） 承担较成熟产品的主要推广（如：手机报） 市公司 承担较成熟通路的运营（如：外呼） 承担成熟产品的主要推广（如：彩铃） 县公司 承担成熟通路的运营（如：地面渠道） 产品越成熟，管控主体越靠近基层 通路越成熟，销售主体越靠近基层 产品 通路 备注：在省公司领导下，对各类产品、通路的成熟度进行判定，并根据产品和市场变化进行动态调整， 对于非成熟型产品，省市公司不得要求县公司进行渠道推广 MP团队的引入与运营 八项配套项目 三个一体化资源整合措施 增值业务销售师团队建设 渠道销售积分平台建设 体验俱乐部创新模式建立 二次优惠资源统一管控 实效客户数据库 三级评估体系 17 县 公司重点 围绕 “成熟通路 ”进 行渠道相 关 的 营销 基 础 工作建 设 增值业务销售团队的建设 措施 减少 KPI指标：不适宜县级单位的指标，如 139邮箱 阶段性活动指标：如结合奥运的系列产品指标 移除 非渠道类基础工作：如短信、 PUSH等工作； 非成熟产品的销售工作：如各类新开发产品推广 对应 省公司引入生产性职能 市公司强化生产性职能 MP团队的引入及运营 三个一体化资源整合措施 强化渠道销售、拓展及维系职能 对应 针对县公司减少或移除的工作，省、市公司要相应的增加生产职能。 对应 措施 措施 营销工作主要方式是由职能转变的要求决定（示例） 营销工作主要方式的变化 18 营销工作主要方式的变化 3W1H（ WHO， WHEN， WHAT， HOW） 营销工作主要方式 MP团队的引入及运营 “ 三个一体化 ” 资源整合措施 增值业务销售师团队的建设 省公司引入生产性职能 市公司强化生产职能 县公司围绕渠道开展生产 渠道销售积分平台的建设 了解各通路营销效果 “ 健康 ” 体验，有效体验 体验俱乐部创新模式的建立 二次优惠资源统一管控 实效客户数据库 4P之渠道销售 构建 “ BL渠道销售模式 ” 4P之整合传播 构建 “ CCS” 整合传播模式 观点 信息如何有效传递？ 客户最易接受的方式？ 信息最佳的传递时间？ 产品，由谁进行销售？ 内涵 WHAT WHO WHEN HOW 法则 4P之精确营销创新 构建 “ 客户精准性营销模型 ” 4P之互联网营销创新 构建 “ 草根时代的 N次方模型 ” 19 法则 1： WHO 产品，由谁进行销售？ 引入“ MP团队” （销售合作伙伴），提升生产性职能及运营管理能力。 资源整合（三个一体化），强化市公司生产性职能及运营管理能力。 手机游戏业务，全国唯一突破 1%普及率； 互联网营销： 139邮箱客户活跃度自 7月后连续四个月位列全国第一； 资源优化及整合由市公司承办并运营： 外呼资源集中化 ：本地的外呼与 WAP PUSH资源应由市公司统一集中管控 ; 营销政策统一化 ：县公司不应自主策划营销方案，如有特殊资源或需求可向市公司申报，由市公司为其发起制定；县公司可制定渠道酬金奖励政策 ; 返还操作规范化 ：相应营销方案的优惠返还由市公司制定操作规范，并进行统一返还。 以外呼为例，接通率和成功率稳步上升，资料利用率月均提升25%以上 另一方面，由于外呼不规范引发的投诉降低了近 20% 。 效果 MP是英文 Marketing partner的缩写，即市场运营合作伙伴。在新的体系下新型商务渠道拓展的需要， MP团队的引入可以协助省市公司直接承担生产性职能，提升运营管理能力，主要负责相关业务的 资源探寻 、 分销渠道拓展 、 新型模式建设 等。 效果 20 法则 1： WHO 产品，由谁进行销售？ 首创增值业务销售师团队建设，培养一支高素质基层销售骨干，辐射全省。 08年共有 238名基层服务和管理人员获得初级增值业务销售师证书 超过 70%的基层服务和管理人员报名 有效辐射带动一线渠道销售能力和热情 增值业务销售师团队建设旨在培养一支在业务知识、销售技巧、销售能力等方面具备较高综合素质的基层增值业务销售的骨干力量，以此辐射带动一线渠道销售人员的销售能力和销售热情。全省每年通过统一的“销售师等级认证考试”常态化运营模式，激励各级单位间相互竞争的同时，最终实现增值业务销售师团队的持证上岗制，带动整体销售能力的提升，夯实渠道销售基础建设 效果 21 法则 2： WHEN 信息最佳的传递时间？ 构建渠道销售积分平台，通过在渠道上全面铺设，将掌控各传统、新型分销渠道亍丌同时间段的销售效果。 渠道积分平台 渠道销售分析 渠道销售统计 渠道销售酬金管理 效果 项目 全省县市应用数 59县市应用率 80.00%登记笔数(万 笔) 348.1942实体网点应用数 6266实体网点应用率 42.39%平均每网点登记笔数 555.6881583销售人员应用数 10786平均每人员登记笔数 322.820508122 法则 3： WHAT 客户最易接受的方式？ 构建 “ 体验俱乐部创新模式 ” ，通过规范、透明的体验活劢，让目标顾客进行合适的增值业务体验幵引导转化为收费客户。 四个创新点 严格的流程规范，有效杜绝不规范营销引发的投诉 病毒式营销，扩大体验范围幵引导客户转为收费客户 将全省体验行为，纳入体验俱乐部 剔除体验客户，构建直付费 “ 实效客户数据库 ” 70.1374.736468727607年 08年福建新业务满意度提升17.2920.6141618202207年 08年福建省移动对联通领先提升4.6% 3.31% 效果 23 法则 4： HOW 信息如何有效传递？ 构建 “ 增值业务 BL渠道销售模式 ” ， 实现地面渠道的长期化、规模化的销售，该模式获得集团业务服务创新成果二等奖第一名 。 付给现金 增值 业务销 售积分 平台 支付 酬金 迒利 积分兑换奖励（现金、呱呱通、其它实物礼品构成） 系列有价卡产品批销 产品流向 资金流向 交由一线销售 销售额 产品销售登记 1 3 “ BL销售模型 ” ：确保产品流、资金流的合理分配，产品可以在市面上自主流通，渠道每一成员均有利可图。通过获益的平衡保证模式的持久 我公司 渠道商 一线营业员 2 该模式累计创收超过 3.5亿元 ，除去项目开发 17.7万元 及营销成本，销售利润超过 3.3亿 。 效果 付给现金增值业务销售积分平台支付酬金迒利积分兑换奖励（现金、呱呱通、其它实物礼品构成）系列有价卡产品批销产品流向资金流向交由一线销售销售额“ 销售模型 ” ：确保产品流、资金流的合理分配，产品可以在市面上自主流通，渠道每一成员均有利可图。通过获益的平衡保证模式的持久我公司 渠道商 一线营业员渠道销售：创新商务模式，突破发展瓶颈 24 法则 4： HOW 信息如何有效传递？ 整合传播：整合传播资源，提升整体效能 传播的各个环节 整合传播体系梳理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 传播运作 传播内容 传播支撑 1 2 3 资源分配子体系 指导通报子体系 执行监控子体系 地面传播子体系 电子传播子体系 刊物传播子体系 空中传播子体系 传播规范管理子体系 传播效果管理子体系 合作伙伴管理子体系 传播信息管理子体系 导入整体效果 广告投放 有效率 得到有效 提高 地市公司 执行 效果得到明显 加强 构建 “ CCS” 整合传播模式，提升了传播工作从内部流程，到客户端接触的各个环节的整体效能。 营业厅增值业务 传播 综合表现每月增幅达 10% 客户对增值业务的 认知度 ，显著 提升 有效解决新产品营销资源丌足戒资源分散，推广效果较差的困境。 1 2 3 25 法则 4： HOW 信息如何有效传递？ 精确营销：创新精细营销，集约高效发展 结合场景开展实时营销 : Eg:开展 12593实时精确营销 ，营销成功率达 25.5%； 实施前后每客户漫游 MOU 平均提升15%， 漫游 ARPU提升 8% 以客户分群推进精确营销 : Eg:基于十四类人群细分开展增值业务精确营销 ,手机报、无线音乐俱乐部营销成功率达 40.3%和52.4%，营销效率提升 4-5倍 12593优惠 资费告知 客户接听长途电话戒漫游时 开展 CPC精确营