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人力资源管理12 武汉理工大学管理学院罗帆教授 2014年12月 1 第十二章跨国企业人力资源管理 教学内容 跨国企业人力资源管理的特性 跨国企业人力资源管理趋势 跨文化管理与沟通教学时数 4学时教学重点 跨文化管理与沟通教学难点 国际性人力资源管理问题教学方法 课堂讲授 案例讨论 2 第十二章跨国企业人力资源管理 12 1跨国企业人力资源管理概要 3 第十二章跨国企业人力资源管理 第1节跨国企业人力资源管理概要一 跨国企业面临的文化差异问题跨文化差异即文化差异 最主要是母国与东道国之间的文化距离 1 文化差异对企业管理存在着挑战 1 全方位 全系统的影响跨国企业的运转 2 文化内核的不易变迁性决定了文化差异不会消失 3 人力资源成为跨国公司竞争的核心 4 2 文化对跨国企业的影响 5 盎格鲁 撒克逊文化 候选人被测试的是个人能为组织的任务贡献多少 德国文化 测试重点放在候选人在特定技能方面的受教育经历 拉丁和远东文化 测试一个人在群体适应性方面的能力 二 跨国企业的人员招聘 6 三 跨国公司管理人员的选拔标准 7 组织层次外国战略经营单位组织派出人员的比例东道职员比例总经理 母公司派出财务经理 母公司派出业务经理 母国 东道国或第三国其它经理 工长 第三国或东道国 四 跨国公司管理人员的来源 8 民族中心政策 认为母公司人员最合适 各地子公司的重要职务都需要由母公司人员担任 局限性 1 难以适应语言 文化 政治经济环境 2 人力费用高 3 易受东道国尤其是一些发展中国家的压力 4 限制了当地有才干的管理人员的提升 9 跨国公司用母国公司人作为母公司的管理人员 而把国外子公司交给当地人管理 跨国公司雇佣的管理人员除母公司的和东道国人之外 还雇佣第三国人 多中心政策 全球中心政策 地区中心政策 在多中心政策和全球中心政策之间 在为母公司配置人员时 它考虑雇员的国籍 只是要求子公司的管理人员来自东道国所在地某一区域 10 案例讨论秘鲁人怎么了 11 当美国X公司决定在秘鲁开设一家分公司时 高层领导认为有两条基本途径可行 一条是向该国出售机器 并在那里找家代理商负责销售工作 另一条是设立当地机构直接负责销售工作 经过慎重的考虑 公司决定委派一名员工到这个海外市场去 菲利浦被选中去做这个工作 他对这项工作很感兴趣 但对于处理南美州地区的事务没有任何经验 之所以选中菲利浦是因为其出色的销售技能 公司给了他一个星期的时间清理手头的工作 到那边上任 12 当菲利浦到达秘鲁时 受到了罗拉其的热烈欢迎 罗拉其是公司雇佣的当地人 负责筹建该处的办公室并帮助菲利浦熟悉当地 罗拉其替菲利浦租借了一套公寓和一辆车子 并且处理好其他相关的一切事宜 这让菲利浦深受感动 多亏了罗拉其的帮助 菲利浦才得以全身心地工作 大约半年后 营销部副总裁接到了菲利浦的电话 他的声音极其疲惫 他说即使生意还行 他也不能再在那里干了 他想回来 而且他明确表示 如果三个月内不解决这个问题 就辞职 13 当老板要求他解释时 他的报告是这样写的 在这里做生意简直就是一场恶梦 每个人上班都是迟到早退 他们甚至在下午有两个小时的休息时间 下午休息之后 所有的办公室都关门下班了 因此即使我在这个时间想做点事情 根本没有客户 而且没有人努力工作 人们对工作没有责任感 看起来 这里的人没有什么职业道德 即使是看起来很出色的罗拉其 其实也和其他人一样懒惰 销售额超过预计的5 但是如果每个人稍加努力的话 至少还能超过30 如果我再在这里呆长时间的话 恐怕我也会变得与他们一样了 在我尚且能够把握自己时 我要求离开 14 思考题 1 秘鲁人的工作行为有哪些特点 2 菲利浦在秘鲁工作期间遇到了哪些障碍 3 美国X公司的外派人员管理存在哪些问题 15 第十二章跨国企业人力资源管理 12 2跨国企业外派人员管理 16 第2节跨国企业外派人员管理 跨国企业母国公司外派战略思想狭隘 企业外派人员管理的缺失或者不健全外派人员挑选失误忽视外派前的准备缺乏对外派人员海外任职期间的支持归国人员安置失当 母国和东道国的政治 经济 法律 社会 科技及文化等方面的差异 其中以文化环境条件最为重要 家庭因素文化冲击 宏观角度 企业角度 个人角度 一 外派失败的影响因素分析 17 二 外派人员的过程管理 员工外派管理模型应用于外派人员管理的三阶段 即外派前 外派期间和任满归国 准备期 实际安置期 过渡期 重整期 任职期间的调整外派人员的绩效评估外派人员的薪酬管理 时间运作模式 选择标准选择方法 18 1 外派前外派人员的选择 19 2 跨文化培训的实施 长期的系统循环工程四阶段紧密相连 环环相扣需求分析 后期评估 20 3 外派期间外派人员的管理 任职期间的调整由三个不同层面所构成的一个多维结构 每一层面有各自不同的调整模式 工作调整 对新的工作要求的调整 社交调整 与东道国国民的社交调整 也就是和东道国国民的社会化过程 对东道国文化和生活环境的一般性调整 外派人员的绩效评估外派人员的绩效评估体系包括三个环节 即绩效目标的设置 绩效评估的操作以及评估结果的管理应用 设计一个有效的外派人员的绩效评估体系必须考虑评估目的 环境状况 评估者 评估标准 评估频率和评估方法等方面 21 3 外派期间外派人员的管理 薪酬 岗位工资制技能工资制 短期 绩效奖金与海外任职奖金长期 股权激励 标准福利 保障计划与非工作时间薪酬额外福利 搬家补助 离家补休福利 休整假期福利 外派人员薪酬管理 商品和服务津贴住房津贴艰苦津贴教育津贴 22 4 准备期 帮助外派人员明确归国后的计划和安排 实际安置期 妥善安置外派人员及其配偶 过渡期 妥善安置外派人员及其配偶 重整期 帮助外派人员尽快适应母国工作环境 4 任满后外派人员归国管理 23 案例TCL外派人员管理 案例背景TCL集团股份有限公司创立于1981年 是目前中国最大的 全球性规模经营的消费类电子企业集团之一 2006年TCL在全球各地销售超过2100万台彩电 1100万部手机 海外营业收入超过中国本土市场营业收入 成为真正意义上的跨国企业 TCL海外事业本部是TCL整个海外市场的控制中枢 处理着全球50多个国家TCL分支机构的管理事务 从员工招聘 培训 到外派员工的调动 职位晋升 奖惩等人力资源事宜都在这里完成 据权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示 中国企业海外员工2年内的离职率高达70 而TCL的这一比例则不到15 24 经验借鉴 TCL外派人员管理 人员选择 跨文化培训 海外员工手册 弹力薪酬模型体系 围绕三个纬度 地区特征区域战略目标员工 多元移民文化 丰富的阅历和经验肯吃苦乐观能独立开展工作学习能力 25 关键词 跨文化 Cross culture共同管理文化 Commonmanagementculture跨国公司 Multinationalcorporations民族文化 Nationalc