万合集团股份有限公司直营客车管理模式探讨.doc

集团直营客车管理模式探讨近年来，随着国民经济的快速发展，河北省公路建设得到了长足发展。集团公司作为邯郸地区唯一一家大型道路运输企业，抓机遇、抢市场、强管理、重服务，使企业在激烈竞争中稳步发展，取得了骄人的成绩。但随着国家对高铁、民航的支持力度加大及公路运输经营竞争的日趋严峻，原有的车辆抵偿承包经营模式的弊端和局限性愈加明显，表现为：安全隐患大、企业效益难以最大发挥、服务质量难以从根本提升等。客运市场已到了必须对管理模式进行改革的关键时刻。在这种情况下，集团公司大胆尝试，勇于改革，对条件具备、符合直营车经营的班线适时采取了经营模式的转换，实行了直营客车管理模式。直营客车管理模式又称为“公车公营”，即直营客车由公司全额出资购置并直接组织经营管理的客运经营方式。现根据集团公司目前客运经营情况，对直营客车管理模式进行探讨。 一、集团公司客运现状集团公司是2002年初由邯郸市第一运输总公司改制创立。其前身最早为1945年抗日烽火中诞生的太行运输公司，是华北第一家人民运输企业。经过60多年的发展，目前集团公司拥有营运客车1663余部，省际班线275部，市际班线138部，县际班线699部，县域班线142部，营运线路432条。这些营运客车中16.8%为直营车（即公车公营），拥有275部；营运线路18条，占总线路的4%，其余车辆和线路均为承包经营和挂靠经营。二、经营方式的发展揭示了直营车管理方式的必然性90年代以前，集团公司是国有企业经营结构，车辆全部为公车，实行的是生产指标管理方式，司乘人员按运行计划进行工作，用车费用统一核标。由于市场经济发展和企业管理的滞后对司乘人员无法作到全程监控，很多司乘人员都存在私拉私带、违规操作、贪污票款等行为，使营运收入大量流失。集团公司虽然投入大量人力、物力进行稽查，但由于当时的技术手段和管理水平有限，收效甚微。在这种形势下，集团公司于1993年结合当时形势，实行了公车私人承包经营的新举措，这一举措在当时解决了企业“久治不愈”的违规难题，使个人承包者也得到了较好的收益。但随着我国经济的快速发展和广大人民群众对客运的需求日益提高，这种经营方式的局限性越来越明显，具体表现在：1、 影响客运的可持续健康发展承包经营者为达到更多的经济目的，经营中经常采用不规范的经营行为和不正当的竞争手段，造成了客运市场秩序混乱的现象，也影响了公司形象；承包经营的方式在日常的经营中不规范，违规违纪的现象普遍存在，造成企业管理难度加大，利益受损；承包车辆由于监控难度大存在违规行为，令管理部门“防不胜防、管不胜管”；承包经营者对管理部门的一些调控政策不理解、不支持，不利于行业政策贯彻实施。2、 消弱了企业的发展后劲承包经营后，企业管理无形中变成了“收租式”管理，出现了“以包代管”现象。通过车辆承包，企业虽避开了经营风险，但避不开安全风险，比如承包车辆出现了较大的事故，而车辆经营者又无力进行赔偿时，法院判决由运输企业负连带责任，出现这样的情况，企业在经济上、信誉上都造成了严重的损失。从某种意义上说，企业在承包经营中变成了“中间商”，大部分收入流入到承包者的腰包，企业只收取一定的承包费，发展的后劲得不到加强和提高。同时，在承包经营中都是采取单车分散的经营方式，降低了企业在道路客运中的抗风险能力，车辆的档次水平也难以提高，难以满足日益提高的旅客需求。3、 旅客的切身利益难以保障在经济利益的驱使下，承包者一方面只顾眼前利益，以不正当竞争手段违规操作，出现了超载、拉客、抢客、宰客、甩客、倒客、随意抬高票价等违规违章行为；另一方面为了节省成本，车辆不能维持正常的例保和维修，出现带“病”上路，存在着较大安全隐患；再有人员没有经过专业培训，素质参差不齐，服务质量差，经营随意性强，而受侵害的是广大旅客的合法权益。通过上述分析我们不难看出，承包经营虽然解决了企业一时的燃眉之急，但从企业的长远发展整体看弊端较大，集团公司通过深入调查、缜密研究、广泛征求意见后，于2004年做出果断决策，首先在客流效益好、便于管理的一些线路上采取公车公营管理模式，收回原有的挂靠经营车辆和经营权，由公司根据线路的实际，科学合理的投入与客流匹配的运力，确保实现效益的最大化。几年来，直营客车管理较之于承包经营有了巨大的改变，社会效益和经济效益显著提高，并探索走出了一条适合我司发展实际的道路。4、 直营车管理优势 1、从根源上避免了经营中的短期行为。公车公营有效规范了经营行为，促进了客运市场的有序竞争；线路公车公营后，车辆档次普遍得到提高，制定了统一的形象和服务标准，服务水平和质量有了大的提升；公营性质决定了企业在发展路线时必将更加慎重，以实现企业效益的最大化，避免运力过剩，提高管理水平和服务质量，创造了邯运集团“神舟路、邯运情”的品牌效应。 2、从运作方式上保障了企业的经营行为。公车公营使企业的效益增长方式从追求“量”变为追求“质”，能明显增加企业效益；企业的知名度和美誉度也会因公营班车而得到提升；公车公营使企业由“中间商”或“代理商”变成实业家，增强了企业的实力；企业因此在日常经营中对车辆有了绝对的管理权和控制力，降低和减少了不良经营的因素和安全风险；公车公营的集约化方式还增强了运输组织化程度，增强了企业竞争能力和抵御风险的能力。3、在经营行为规范上明确了企业的服务标准。企业为公营班车司乘人员制订了服务标准和行为准则，有专人考核检查，责任到人。对驾乘人员进行了规范服务训练，持证上岗，使司乘人员的服务技能、绩效与“饭碗”紧密相关，有效保证了服务质量的提高。五、集团公司直营车管理模式成效集团公司推出公车公营模式后，借鉴学习其它企业公车公营的先进经验和成功做法，并结合本公司实际情况，通过8、9年不断探索实践，已经取得了显著成效，表现在：1、 人员方面：在实行新的管理模式之后，各个分公司制定了相关的管理制度，对司乘人员的选聘执行统一标准，在上岗前均进行了严格的教育与培训，保证了服务质量，维护了企业的形象。2、 管理方面：集团公司制定并颁布了直营客车管理办法（试行），对直营车的运行、安全、消耗等进行了明确规定，同时各分公司也根据自身的实际制定各项管理相关规定，确保车辆安全行驶，要求司机每天上岗前对车辆进行安全例检，排除安全隐患；对司乘人员采取绩效考核制度，严防票款流失及车辆无故损坏，为企业的长效发展奠定了基础。3、 形象方面：各分公司在转变作风上下真功夫，创立了邯运集团良好的服务形象。以优良的服务为旅客创造了安全、舒适的旅途条件，使“邯运”品牌深入广大旅客心中，真正做到了惠及百姓，方便旅客出行。六、对今后直营车管理模式的探讨 直营车管理模式在集团公司实行已8、9年，其成效显而易见、毋庸置疑，在实际推进的同时，还需不断总结加以完善。 1、目前管理上需加强提高其规范性表现在各公司公车公营司乘人员的服装不统一，文明服务用语使用不规范，服务操作中存在随意性，未按制度标准办理等。这些问题的存在阻碍了直营车服务水平的提高，需要加以改进。2、 管理制度不统一，执行有差异 目前集团公司所有的公营车主要分布在第二、三、四、六、九各个分公司，各公司都对公营车建立了相应的管理制度。但这些制度没有统一的标准，日常工作中对司乘人员的考核尺度也有所差异，造成制度规定上的不统一，制度执行上的不一致，容易造成公营车在今后的发展中管理水平难以提高，不利于提升公营车形象和企业的发展。 3、车辆稽查有待提高虽然集团公司在票款稽查上付出了大量的人力、财力，但仍有部分司乘人员胆大妄为，铤而走险，利用稽查上存在的薄弱环节，违反企业规章制度。对这一严重违规、私吞票款的行为，需要公司加大稽查的力度堵塞漏洞。7、 不断加强和完善直营车管理是今后的工作重点 集团公司在实践公车公营模式的过程中，尽管取得了一些成效，但管理者深谙“逆水行舟，不进则退”的古训，没有沾沾自喜，更没有小富则安、固步自封，还需继续大踏步扩大公车公营份额，提高创利水平。2011年将新增邯郸至彭城30部、城乡公交开通邯郸至武安、邯郸至成安、邯郸至肥乡、邯郸至临漳、邯郸至广府城、邯郸至大名、邯郸至魏县，使2011年度公车公营车辆数占比达到21%左右。结合集团公司发展实际，我们认为在以下方面需要继续探讨和研究 1、实现经济效益和社会效益的双丰收 在全面回顾总结2009年公车公营经营状况及2010年现阶段情况的基础上，用更大力气、花更大精力、下更深功夫，把运营稽查、成本核算、营收考核、品牌服务等日常工作做细、做精，做优，努力实现“服务最优化、成本最小化，效益最大化”的目标，实现经济效益和社会效益的双丰收。 2、加强新聘驾乘人员的融合 立足于公车公营的需要，对于新招聘的司乘人员，必须加强企业各项规章制度和优质服务意识的教育，业务知识和操作技能的培训，促使其认同企业的经营管理和文化氛围，早日融入和谐发展的大家庭中。 3、减少违规、违纪行为 加大车辆运营中的查处力度，根据运行线路的实际，加大稽查的频率。对违犯规定的车辆及人员要严加查处，决不姑息。对新增的公营车辆全部安装GPS、录像监控和行车记录仪的科技手段，落实人员做好日常监控工作，努力减少因管理上的疏漏导致违纪行为的发生。 4、把握时机，促进客运市场的健康发展 利用邯郸市地处晋、冀、鲁、豫四省交界处的地理优势，依托各县汽车站优势，强力推进公车公营的改造力度，加快城乡公交的一体化建设，构建城乡