酒店绩效考核与绩效面谈(学员).ppt

酒店服务业绩效考核与绩效面谈林长青 知之者不如好之者 好之者不如乐之者 孔子 课程大纲 提高酒店竞争优势的绩效考核认知影响酒店员工工作表现因素酒店绩效考核流程酒店常用绩效考核方法酒店绩效考核结果应用酒店绩效面谈技巧 一 提高酒店竞争优势绩效考核的认知 绩效 什么是绩效 考核 什么是考核 绩效的意义 绩效管理的目的不在于考核部属 而是透过一种有系统的方式以取得 记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现 以及工作进度状况 籍由 评估 与 回馈 来提升部属工作表现 并进而发掘部属未来发展的潜力 以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间 也希望经此方式 把企业经营的更好 绩效意义 绩效考核六大功能 激励士气 论功行赏 解决问题 人力发展 意见沟通 前程规划 绩效考核六大功能 绩效考核好处 对个人 1 满足职业发展需要2 完善个人能力3 获得成就感 绩效考核好处 对酒店 1 实现业绩2 制定科学可行目标3 提高员工积极性 绩效考核比较烦 比较烦 雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效 绩效考核遇到困难 绩效考核中HR与直线经理的角色分工 HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展 直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈 二 影响酒店员工工作表现因素 为什么员工表现不尽人意 开始工作之前的原因有 他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 开始工作之后的原因有 他们认为 做这项工作对他们没有 出现 的障碍他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有 员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划 酒店的业务计划是自上而下 资源需求 部门的目标 分店的目标 小组与个人的目标 酒店的目标 自上而下 层层落实 工作目标的形成 三 酒店绩效考核流程 三 酒店绩效考核流程 第一步 获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入第二步 选择适当的评估工具实用性成本工作性质第三步 选择评定者第四步 确定评估的时间安排第五步 保证评估公平管理层评审上诉系统 第一步 获取对该考核系统支持 管理层支持1 减少阻碍2 帮助开路3 相互承诺寻求雇员投入1 进行必要培训 掌握考核技能 第二步 选择适当评估工具 目标分叉树 行为表现管理 薪酬 个人发展计划 行为评估 反馈 设立目标 奖金工资调整 与公司同成长 提高表现标准 策略统一 设立目标的7个步骤 以酒店中层为例 确定目标完成的日期第七步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步 列出实现目标所需要的技能和授权第五步 列出可能遇到的问题和阻碍 找出相应的解决方法第四步 检验目标是否与上司的目标一致第三步 制订符合SMART原则的目标第二步 正确理解公司整体的目标 并向下属进行传达第一步 第二步 选择适当评估工具 四格评估表 加权评估法 关键业绩指标 KPI 的制定方式 第一步 开发业务 价值树 价值 树 ROIC 第二步 确定影响大的 关键业绩指标 第三步 将 关键业绩指标 分配给有关经理 第四步 确立关键具体指标 影响巨大的 关键业绩指标 对效益敏感性高与基准相比有相当大变化的潜在能力 落实到人的 关键业绩指标 总裁 经营副总裁 经营副总裁 部门经理 具体指标 000102 举例二 第一步 开发业务 价值树 资本投资回报 利润 品牌 销售收入 成本 文化 品质 举例二 潜在可能的 关键业绩指标 营业额 客房入住率 员工 顾客设计 宣传 产出率 人力原材料 价值形象 素质能力 培训 考核知识 技能 第二步 确定影响大的 关键业绩指标 举例二 潜在的 关键业绩指标 在百种指标中筛选 客房入住率餐厅营业收入成本控制人力投入库存数量顾客满意度员工满意度资金回收 根据变化影响情况 确定关键业绩指标 15 4 12 9 9 17 10 12 选定后分别交给有关经理去执行 第三步 将 关键业绩指标 分配给有关经理 举例二 营销部客房入住率餐厅营业收入顾客满意度 人力资源部员工满意度人力投入 采购部成本控制库存数量 财务部资金回收成本控制 月度 季度1年度 报告频率 每日 第四步 确立 关键业绩指标 餐厅营业收入 人均消费提升10 顾客增长率6 出品创新50 销售技巧50 一季二季三季四季100 80 80 100 举例二 强调附加推荐 每月1次销售培训 每月更新菜谱 每月推出3个新菜 强调适合消费 说明性目标 平衡记分卡 BalancedBusinessScorecard 财务视角股东对企业治理的评价如何 顾客视角企业留给顾客的印象如何 组织学习能否持续变革和进步 流程视角主业流程效率如何 业务战略 审视企业战略及竞争目标设立绩效指标开发各级平衡记分卡设定各级指标的评估标准以平衡记分卡进行绩效评估分析评估结果修正指标及标准 平衡记分卡实施步骤 如何创建记分卡 测评对象 酒店营销部 平衡记分卡的绩效评估体系应用 第三步 选择评定者 对下属员工进行客观的绩效考核 熟悉 安排并完成绩效面谈 跟进员工绩效改善情况 配合人力资源部 业务部完成安排的考核工作 有学习力 创新意识 理解能力 以身作则 乐于助人 关心员工 虚心向他人学习的态度 第四步 确定评估的时间安排 1 人事部于2007年1月1日前将不参加考核的 即未过试用期 人员名单 分店员工年度考勤统计表 连同考核表及评分细则发给各部门2 由分店各部门根据考核人数复印后发给部门主管 各部门主管将表格发给员工时进行说明如何填写 3 被考核人员自评 部门经理和人事部进行辅导4 各职层的直接主管考核 面谈 把个人的奖惩记录和扣分情况填于表格最底部并双方签名5 2007年1月15日前 各部门收齐考核表交人事部 6 人事部审核 将考核分数不合格人员的表格筛选出来 并进行整体归纳 总结和统计 7 人事部听取和处理员工的申诉 8 人事部将所有考核资料存档 并进行总结 第五步 保证评估公正 管理层评审上诉系统 四 酒店常用绩效考核方法 排序法 RankingMethod 硬性分布法 ForcedDistributionMethod 尺度评价表法 RatingScaleMethod 行为定位等级评价法 BARS 行为观察量表法 BOS 行为观察量表的优缺点 关键事件法 CriticalIncidentMethod 记录关键事件的STAR法 situation情境 action行动 Target目标 Result结果 五 酒店绩效考核结果应用 绩效结果评估误区 心太软心太硬 宽厚性 严厉性 个人偏见 定式 像我 近因效应 近期行为偏见 政治压力 对比误差 指标理解误差 盲点 从众心理 绩效评估误差根源 鱼骨图 时间安排 对照效应 主管心境 情境因素 不适当的绩效定义 评估者之间不一致 方法不一致 健康 心境 疲劳 临时的个人因素 B评估绩效 A实际绩效 不可靠 不完全 正确的评估 四种绩效评估结果 怎么办 1员工赞成绩效评估结果 并愿意改进自己 虽然有某些真实的分歧意见 但员工没有为自己辩护 而是竭力去澄清事实 2员工拒绝对自己低水准的表现承担责任 而是声称这是因 公司政策 所致 3员工不同意你的评语 并提出反驳你结论的确定依据 4员工一言不发地全盘接受评估结果 但准备在下次评估前离职 如何对待绩效不佳者 确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈 六 酒店绩效反馈技巧 行为表现反馈频率 积极的反馈 正面指导反馈 保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的 真心的及时经常逐渐减少 建设性反馈金点子1 汉堡 原则HamburgerApproach先表扬特定的成就 给予真心的肯定然后提出需要改进的 特定 的行为表现最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 建设性反馈金点子2 描述行为表达后果征求意见着眼未来 停 仔细倾听 试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸 保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的 然后决定你同意什么要开明 不要防卫性太强要包容 不要独断专横要平等 不要有优越感 接受反馈 认识同理心 同理心是指正确了解他人的感受和情绪 进而做到相互理解 关怀和情感上的融洽 同理心就是将心比心 同样时间 地点 事件 而当事人换成自己 也就是设身处地去感受 去体谅他人 情境模拟 假设你一是一个三岁小孩的父母 你的孩子生病了需要打吊针 针管插在孩子的胳膊上 孩子一直哭着 这个时候 您怎么让孩子不哭呢 绩效面谈前准备工作检核表 绩效面谈时的步骤 个案练习 一 楼面主管小明要找部门员工小华进行绩效面谈 于是约小华下午1 30分在厅房进行面谈 这是一份小华的评核表 邀请同事进行角色扮演 绩效面谈个案练习 观察检查表使用练习 组织目标分解工作单元职责 绩效计划 活动 与