麦肯锡公司高层思维模型.doc

麦肯锡：公司高层思维模型 主讲：张从忠课程引言：1、 关于高层2、 古代官制与公司运作领域3、 课程的思想主线：彼得.德鲁克思想4、 麦肯锡的发展历程第一篇：战略篇一、战略是什么?n 菲利普-科特勒说：公司战略旨在赢得顾客“心智份额”，在顾客的心中占据一个位置，核心要素是定位。公司战术是为赢得“市场份额”，用与众不同的营销策略和手段来吸引顾客，核心要素是差异化。公司价值意在“心理份额”让顾客内心接受，核心要素是品牌。n 定位是企业对顾客作出的承诺，这个承诺应具有差异性，一旦差异性为顾客带来价值，就会产生一个强势品牌，强势品牌又支持了定位。 n 彼得-德鲁克曾经有一个精彩的推论：工商企业存在的理由就是取得经济上的成就，其唯一目的就是创造顾客，因此工商企业的使命就是满足顾客的需求；而使命决定远景，远景决定战略，战略决定组织，组织决定企业资源的分布以及人、财、物的使用效率；所以蓝海战略是从顾客尚未满足的需求当中引导出来的，同时蓝海战略也是由企业的远景和使命来决定的；德鲁克推论的结果是，蓝海战略随着使命的变化而变化，使命决定蓝海战略。 二、中国共产党的经典案例：农村包围城市战略n 华为的农村包围城市战略n 经销商就是办事处 三、企业目的：创造顾客四、企业的使命n 沃尔玛对顾客的贡献五、谁是顾客？n 犹太地毯商六、顾客在哪里n 美国西尔斯发展之路-罗伯特-西尔斯、罗森-沃德、伍德将军、特林n 王永庆卖大米的学问七、顾客考虑的价值是什么n 医生的价值观：无锡曹家的医德n 松下国际牌灯泡的定位策略、耐火材料的销售模式n 五种价值战略：多对少，顾客获得更多的利益支付更少成本；多对同，获得更多的利益支付相同的成本；同对少，顾客获得相同利益支付了更少成本；多对多，为获得更多利益支付更多的成本；少对少，顾客获得更少的利益支付更少的成本八、保险大师“埃尔默-莱特曼”九、顾客的尚未满足的需要n 戴尔电脑；n 洛维格的船队；n 870万买地白送联合国；n 哈利冬天卖饮料；n 麦考尔能够看到五步之外的机会；n 犹太宇航员。第二篇：用人篇基辛格的用人方法： “下君之策尽自之力，中君之策尽人之力，上君之策尽人之智。”第一章：选人n 一个古老的故事说：有一位远到而来犹太人问另一位英国的犹太人，天堂是什么？而地狱又是什么？英国的犹太人回答道：天堂就是英国人当警察，法国人当厨师，德国人修车，瑞士人当秘书，意大利人当爱人。而地狱则是德国人当警察，英国人当厨师，法国人修车，意大利人当秘书，瑞士人当爱人。n 从这个故事当中我们可以了解到，同样的一群人，放的位置不同，就会带来不同的结果。这对任何组织都同样的适用，因为当企业能够把每一个人的长处都加以利用时，企业也会成为顾客、老板和经理人的天堂，反之则成为地狱。 第一节：戴尔的招聘术第二节：内部提拔的重点选项 第二章：育人 n 企业家最高的境界是什么？是培养人、驾驭人、经营人！当今世界最会使用人才的跨国公司是通用电器，而他们对人才潜力的挖掘仅仅是12%，所以在全世界的资源开发中，对人的开发尚处于新石器时代。（中国共产党、联想都是用人的高手）n 统计资料表明，对员工培训每投资美元，可以创造美元的收益，它们的投入产出比为。第一节：惠普育人之道第二节：英特尔的培训体系第三章：用人第一节：企业忠良 第二节：德鲁克对张瑞敏的影响第三节：卓有成效的管理者第四节：切实可行的行动计划n 日本古代名将丰田秀吉曾在织田信长手下任事，有一次青州的一段城墙倒塌了一大段，余天都未能修复。信长对此很是不满，因为担心敌人乘机袭击。于是命秀吉去督导，他首先把杂乱无章的工程步骤重新规划，然后把英尺的坍塌墙分成十段，每段英尺，又将全部工人也分成组，每组派遣一人带领，采用竞赛的方式，分别做自己的工程，结果不到三天，城墙就修复竣工了。n 丰臣秀吉用的是分层负责的办法，这种办法使工作效率提高了倍。松下认为，“企业的经营，在划分各部门的工作时，也应该采取和秀吉同样的办法。 第五节：管理职务的设计n 有一句俗话说，“一项职务的范围应该小得使一个人能触手可及”，但这是一条错误的规则。n 正确的规则应该是，“一项职务应该具体得使一个人能对之进行工作，但大得使之不能触手可及”。n 在设计一项管理职务或选拔担任该项职务的人选时，始终不应把“风格”作为一项考虑条件。对于一项管理职务的唯一条件和任职者的唯一检验就是成就。 第三篇：麦肯锡第一章：一次做好一桩事情第二章：不做能力之外的事第三章：甭想把整个海洋煮沸第四章：先摘好摘的果子第五章：有耐心的人能钓到大鱼（巴菲特复利推论）第六章：寻找各自需要的利益第七章：十大经典管理理论n 1、彼得原理n 2、酒与污水定律n 3、木桶定律 n 4、马太效应n 5、零和游戏原理n 6、华盛顿合作规律(日本的中国餐馆倒闭案例)n 7、手表定理n 8、不值得定律n 9、蘑菇管理n 10、奥卡姆剃刀定律第八章：80：20法则n 1、 麦肯锡的关键资源分析：（请注意，以下20%的部分就是企业的关键因子，也是企业的利润增长点。）n 2、80：20领导力法则第九章：时间价值观察第十章：砍掉浪费时间的活动第四篇：组