基于自驱动模式的集团企业标杆管理体系研究.doc

基于自驱动模式的集团企业标杆管理体系研究摘要：社会的进步、技术的创新和产业的国际化进程，要求集团企业积极适应全球经济的变化，在错综复杂的市场环境中实现持续稳定发展。面对大规模、多元化、多层次化带来的巨大经营挑战，集团企业夯实发展基础并从管理中求创新出效益就显得尤为重要。本文结合集团型企业特点和标杆管理理念，提出了基于自驱动模式的标杆管理实践体系，探索全面提升经营管理水平和增强核心竞争力的有效方法。关键词：标杆管理 自驱动模式 集团企业 标杆环Research about Benchmarking Management System of Enterprise Group Based on the self-driving modeLi Qiang, Yao Shu（Shenzhen Zhongjin Lingnan Nonfemet Company Ltd., Shenzhen, Guangdong , 518040, China）Abstract: The progress of the society, the innovation of technology and Industry internationalization, require enterprise group to actively adapt to changes in the global economy and to achieve sustained and stable development in the perplexing market environment. Facing the huge business challenges caused by large-scale, diversified and multi-level structure, it is particularly important for enterprise group to consolidate the basis for development and obtain the benefit from management innovation. Combined with the characteristics of enterprise group and benchmarking management theory, this paper presents a practice system of benchmarking management based on the self-driving mode, and tries to explore the way improving the management level of enterprise group and the core competitiveness. Keywords: Benchmarking management, Self-driving mode, Enterprise group, Benchmarking cycle一、引言集团企业，是一种为了一定商业目的组织起来的具有战略同盟关系的企业联合体，以资本为纽带，由母公司、分公司、子公司、事业部及其他成员企业或机构共同构成，是现代企业的一种重要组织形式。集团企业多以大规模、异地布局、多元化经营、多层次化的特征而呈现。其中，大规模及异地布局使得企业战略协同的难度加大，面临战略传导不畅、大而不强的局面；产业的多元化则使得战略决策的难度加大，面临更大的外部风险；内部结构的多层次化更使得战略执行落地的难度加大，面临内部效率提升的困境。在上述特点的约束与复杂情境下，面对巨大的经营挑战，集团企业要想实现“保值”、“增值”的持续稳定发展目标，要想获得成员企业协同创造的成功业绩，要想保持长期的竞争优势，其关键一环在于管理，在于持续改进的管理提升。那么对集团企业而言，简单、快速、有效的管理方法是什么？就是标杆瞄准，向外看、于内思、向外学、于内创。对于集团企业成员单位管理程度参差不齐、发展阶段各有不同的状况，在全集团范围内提升管理水平，该采用何种管理工具？标杆管理，恰好提供了一种有助于企业打造长效核心竞争力、实现管理创新的有力工具，不仅对原有的管理体系具有极好的包容性，对不同发展和管理阶段的企业具有良好的适应性，而且能在不同管理程度的多种管理体系上加以提升，其作为一种管理创效的实战工具已受到越来越多的青睐。二、标杆管理与标杆标杆管理思想的产生可以追溯到古圣贤，而作为一种企业管理实践方法的应用则是到20世纪70年代才开始大范围拓展，从内到外、从狭义到广义逐步完善。标杆管理本质上是一种面向实践、面向过程的管理方式，是不断地“测量分析与持续改进”。它具有很强的包容性，并且比其他管理工具更加灵活，适合于不同类型、不同产业、不同结构的组织或业务单元，亦适合于不同性格、不同层级的人员。标杆就是目标的“参照物”和过程的“参照物”。科学合理的目标，科学合理的过程皆是标杆，是人、是物、是动作、是流程、是方法等等，标杆在世界上无处不在，在工作中无处不在。标杆管理有两大法宝，最佳实践和工作基准。抓住了基准，再通过寻找或建立最佳实践，模仿与创新并举，以持续保障目标和过程的科学合理，实现一次做对，就会获得巨大成果。三、基于自驱动模式的标杆管理体系构建针对集团型企业的特点，结合标杆管理系统化、标准化、闭环化的理论，围绕支撑发展战略和提升核心竞争力主线，构建基于自驱动模式的标杆管理体系（如图1所示），以价值驱动、流程驱动、机制驱动和文化驱动为管理引擎，持续导入目标和过程的可衡量，实现由指标体系、课题体系、优才体系、考评体系四个部分构成的内核体系的交互与知识沉淀，不断自发推动立标、对标、达标、创标的管理循环升级。图1 基于自驱动模式的标杆管理体系示意图1. 价值驱动与指标体系集团企业的生存和发展，有赖于创造价值的过程以及在此过程中进行的一系列互不相同但又相互关联的经济活动，即有价值的活动。以价值为驱动，掌控对标的方向，从决策层到管理层再到运营层，三层贯通企业价值链，系统分解核心价值活动，以及各业务单元之间的价值链衔接点，厘清对标的差距，实现价值活动的有效利用。决策层：以保障可持续发展的价值活动为对象，围绕战略布局，理顺横向和纵向的管理关系；管理层：以促进支撑性服务的价值活动为对象，围绕战略管控，健全长效标杆管理运行体系；运营层：以降本增效的价值活动为对象，围绕战略执行，实施现场改善与岗位改进，并积极构建企业知识库。从企业的大盈利主线和各层的价值主线进行分析决策，什么是最有价值的，而在创造这些价值的过程中又有什么是不增值的，或者是会影响价值呈现的？在标杆管理体系中，则从两个方面予以承载和显性化，一是从全方位价值活动分析后建立的指标体系来具体体现，将关键价值点和反映增值能力的有效行为转换成标杆指标，从核心指标到业务指标形成指标网；二是从指标运行分析后设立的课题来具体体现，指标改善类课题直接纳入课题体系，每个课题由专人负责并成立小组，以启动、计划、方案实施、成效验证、收尾结题的项目管理方式，应用责任层级和要素分析等标杆管理方法，实现课题的攻关、标杆指标的提升以及相应最佳实践的探寻，同时课题成果再反馈回指标体系，与新一年度的预算和绩效考核相衔接，形成自驱动。逐利的企业行为才是符合市场规律和发展战略的行为。这种以价值活动为导向的力量会不断地驱动组织层级愿意投入更多的精力去思考、去改进，从而获得更高的价值。2. 流程驱动与课题体系标杆管理不是深奥难懂的大哲理，也不是对企业现有管理体系的大冲击，而是一种建立在包容企业已存管理体系基础上的改良主义实践系统。全面标杆管理怕的就是以“为标杆而标杆”的偏颇理解来错误驱动，怕的就是在原有管理体系上硬生生加装一层“皮”。因而，标杆管理要接地气，要真正发挥管理提升作用，就务必紧密结合业务流程，以流程为驱动，在理顺复杂的协同工作关系和简单的单项岗位工作中均融入标杆管理思维，以“三步走”的方式，推进立标到创标之标杆环的循环运转，形成自驱动。第一步，从流程中来。一切立标源于日常的工作流、责任流。如何找出流程中的问题点？凡是员工有抱怨，或长期未得到解决的环节，都是需要改进、需要攻克的难题，凡是客户提出的对增加效益、提高满意度有帮助的建议，都是可以列为改进的方向。在流程中建立改进点，先厘清、再优化。此亦为课题的立题。第二步，在流程中优化。一切对标处理的是这些流程环节上的管理改善。如何改进并解决问题点？建立解决方案、实施措施，创建实用的表单、可衡量的作业标准、易行的方法、各种有效的数学与技术模型等，并进行效果验证。此亦为课题的实施。第三步，到流程中去。一切达标后的创标又以新的工作流、基准、规范、业务指引的形式回归于日常的业务流程中。如何规避问题点的再次出现？将解决了问题点的改进后措施和各种最佳实践，转变为长效保障机制，并借此更新原流程，补充完善可量化的业务过程，形成知识沉淀，促进工作“一次做对”的实现。此亦为课题的结题和新课题的起点。那么，标杆管理课题体系正是这些流程优化项的大集合，是流程自驱动的直接载体和显性化。这种以优化业务流程为导向的力量不断推动企业的运转更顺畅，管理体系更有效，员工的效率更佳，客户的满意度更高。3. 机制驱动与考评体系紧抓两大提升主线建立激励约束机制，其中两大提升主线，一是对公司整体而言提升组织绩效，增强核心竞争力；二是对员工个人而言提升知识应用和转化水平，促进员工成长与发展。两大提升主线是机制驱动的牵引绳。激励约束机制贯穿立标到创标的始终（标杆管理全过程），采用“1+1+1”结构以实现简单易操作的督促与考评，即一项管理办法、一项评分细则、一个信息化支撑平台。通过制定标杆管理项目实施管理办法，对课题的申报、实施及产生的成果进行过程监督与评价，对指标体系的运行维护进行跟踪，对企业管理部门的标杆管理组织工作进行考评与推动，并辅以进度看板上墙公示的方式，跟进核心指标的优化提升，鼓励员工积极申报改善类课题，促进已报课题的推进实施。同时，以信息化的手段和网络化的计算能力，创建标杆管理网上直报信息系统，将考评搬到网上，将指标库、课题库、优才库、积分库全部上线，实现了课题申报至结题审核全流程操作以及优秀案例动态分享，以便捷的方式支撑激励约束机制的落地。这个系统正是机制驱动的直接载体和显性化。4. 文化驱动与优才体系集团企业的成功，80%重在管理，管理是发展的基石。如何长久保持管理创新？导入和培育标杆文化氛围，以此作为一种保持标杆管理体系良好运转的驱动力，则至关重要。借力于培训学习、动员会、宣贯会、内部报刊、宣传栏、板报、内部广播电视、微信等多种文化传播途径，并且配套管理沙龙类型的专题研讨、课题巡讲、理念解读等方式，不断向全员宣贯“让工作变得可以衡量”和“一次做对”的对标理念，引导员工转变固有观念，正确理解标杆与标杆管理含义，敢于否定自我，积极发现问题，实施改进，建立持续自我改善意识，激发组织活力。以优才体系为有效载体，充分发挥标杆文化的引领作用。标杆管理优才是从广大员工队伍中选拔出的对标辅导员，包括高层的分管领导，也包括中基层的业务骨干。优才不仅是管理改善课题的实践者，更是标杆管理理念的宣传员；不仅是具备系统性视角来分析问题解决问题的能手，更是向周边辐射、传播正能量的先锋。以“处处立标杆，时时对标杆，人人创标杆”的文化，带动管理干部精抓细管，带动骨干员工创新创效，带动全员参与，分享最佳实践，从散点到全线，形成管理提升的自驱动。四、基于自驱动模式的标杆管理体系在N集团的应用实例解析N集团公司是一家大型的有色金属集团化企业，连续多年入选中国500强，从采、选、冶到深加工、贸易、金融等多元化经营，并且海外控股多家子公司。面对金融危机后有色金属价格持续在低位盘整及企业盈利空间大幅缩减的状况，面对巨大的安全环保压力和经营挑战，该公司以前瞻性的管理视角率先在行业内推行全方位长效标杆管理，基于自驱动模式的标杆管理体系在N集团得到了良好的实践应用。1. 实施原则在近三年的实施与效果验证过程中，N公司紧扣目标和过程可衡量这一标杆管理实质，始终坚持了四大基本原则：第一，求真务实。对标内容务必结合实际，做表面功夫、闭门造车的管理改进课题都不予以立项。从岗位改善的角度突破现状，在立标到创标的闭环过程中，实现问题调研充分、原因分析到位、论点依据可靠、行动措施具体、量化验证完整、实施效果明显、创标建模实用。第二，简单直接。以解决实际问题为目标，抓主要矛盾，直奔关键，不绕弯，不复杂化，能用表格的不用文字，能用图形的不用表格。用问六次为什么的方式，找准问题背后的本质原因，断掉问题的“电源”。第三，全员参与。向上通达高管，一把手挂帅，统筹部署，亲参与，亲督促，亲评审。向下直落工段班组，不仅向全员宣贯对标思维与方法，而且贴近基层、发动基层开展小改小优工作，实现“改进实施由班组、效果验证靠班组、基准创建帮班组”的良性互动。第四，符合人性。从人性角度出发，设置能有效激发员工自主改善之动力的管理办法及项目方案，不教条化、不强制化，而是持续鼓励立标、对标、达标的热度并保持创标的活力。2. 管理实践N集团以价值活动分析为驱动，以市场化为导向，从战略布局出发，全面梳理了集团总部与所属分子公司的价值指标分类框架，经5个多月的研讨与编列，构建出标杆指标体系，包括核心指标和业务指标两大模块，其中核心指标为体现分子公司价值和集团管控的重要指标，分为财务状况、市场竞争能力、研发与装备、专业化服务、员工成长、运营改善等8大类54项指标；而业务指标则设定为反映业务特性、成效、风险防控等方面的个性化指标。核心指标在全集团内统一，业务指标依所处行业和发展阶段个性化建立，亦可由核心指标分解而成。标杆指标体系为动态体系，随着N集团的发展及对所属企业管控模式、经济责任制考核的变化而每年调整一次。在标杆管理“进流程”的带动下，集团总部与各单位进行了为期三个月的高层访谈、现场观察、基层座谈等调研与分析工作，将高、中、基层管理问题“显性化”，发现改进点和标杆项。根据现有组织架构和需要改善的突破点，N集团分类确定了十大重点对标领域：（1）安全管理；（2）节能环保；（3）经营管理；（4）财务管理；（5）项目建设；（6）科技创新；（7）人力资源；（8）信息系统；（9）文化建设；（10）党建工作。每年滚动组织开展管理改善类课题300余项，其中已结题的数百项课题取得了诸如粉尘和噪音降低、维保响应时间缩短、备件使用寿命延长、业务流转效率提高等多种显著的管理效益和社会效益，并且累计产生降本增效经济效益达3000万元以上，创标建模形成的实施手册、操作指引、业务指导书、优化后的流程等各类知识共享文档上千份。N集团的标杆管理工作建立了奖罚分明的考评机制，印发了标杆管理项目实施课题管理办法、标杆管理项目实施课题评审标准、课题结题评分表、对标优才积分管理办法，对课题的申报、实施及产生的成果进行过程监督与评价，同时自主开发了标杆管理工作信息系统和指标管理系统，将考评透明化，实现了实时跟进，实时计算，打破信息沟通壁垒，驱动各单位变被动为主动，促进了对标推广和对标主体间的良性互动。N集团总部及各单位通过黑板报、宣传栏、报纸、OA平台等多种媒介不间断地适时进行标杆管理宣贯，利用例会、班前会、课题组研讨会的沟通渠道，将标杆管理培训嵌入到日常生产和经营管理工作之中，总体覆盖面达到90%以上，营造了全员参与对标创标的氛围。同时，为促进企业内部标杆管理师的成长