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教你如何做8D报告 1 課程目的 了解問題解決的基本概念有效運用程序導向的問題解決技巧 步驟認知問題解決的手法與活用要點 2 常見的問題解決流程 3 品質改善8D程序與手法 一 問題的定義二 對問題的態度 改善的觀點三 常見的問題解決流程四 問題分析與解決的八步驟 8D程序1 D1改善主題選定與目標設定2 D2問題定義及執行 驗證暫時防堵措施3 D3現狀分析4 D4初步原因分析與暫時對策 進行真因分析與驗證真因5 D5列出選定及驗證永久對策6 D6執行永久對策及效果確認7 D7防止再發及標準化8 D8認知與殘餘潛在問題 4 問題是什么 當現狀與標准或目標有了差距時 即遇到了問題 5 盤點工厂現存在的問題 VQA進料檢驗單位合資單位業務單位工程單位制造單位IPQCFQCQAQE 一 單位別 二 認為3項最嚴重問題 存在時間1 問題描述 存在時間年月2 問題描述 存在時間年月3 問題描述 存在時間年月 6 問題的分類如果我們 問題 依照它發生的時間性來分類 則可分為現狀導向型與未來導向型等兩大類 未來導向 預測 型問題則可分為三類 1 目標型問題 提示 2 創意型問題 意願 3 新技巧型問題 認識 問題的發生 如 客訴多 庫存天數高 儀器故障率高 如 第三季訂單狀況不不如預期好 某一類產品將被淘汰 7 已發生 未發生 問題 對策 原因 激發 預防 事實 創意 問題思考程序 8 問題結構 型態 9 地位直覺經驗 傳統的問題解決依据 10 事的問題與解決 三現主義 到現場 看現物 了解現況 11 什么是團隊 兩名或兩名以上的個體 一群人 在共同目標的引導下因完成共同任務而產生互動 12 達成共識的關鍵因素 做到傾听拋棄競爭的心態珍視自己的意見投票不一定是最好的解決方式 13 問題思考具有五種能力 敏銳力 觀察 對問題或環境的敏感度 有些人敏感度高 任何事情若有疏失或不尋常的地方 很快的會感覺出來 流暢力 聯想 創意 這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子 來解決問題 系統力 整合 歸納 就是能夠從多角度 多方位思考同一個問題 獨創力 能夠想到別人所想不到的新觀念能力 也就是見解與其他人不同 精進力 在新觀念上不斷地使之构想更完整 講求 精益求精 的精神 14 貳 問題分析與解決的八步驟8D程序 15 D1 問題定義及執行 驗證暫時防堵措施ProblemdefinitionD2 現狀分析Fact DataFindinganalysisD3 初步原因分析與暫時對策擬定PrimarycauseanalysisD4 根因分析與驗證真因 擬訂永久對策Rootcauseanalysisandverification D5 列出選定及驗證永久對策PermanentcorrectiveactionD6 執行永久對策及效果確認VerificationofeffectivenessD7 防止再發及標準化Recurrenceprevention StandardizationD8 認知與殘餘潛在問題Recognition remainingPotentialproblem 16 約翰 杜威說 明確的將問題指出 就等於解決問題的一半 愛因斯坦說 精確的陳述問題比解決問題還來得重要 儘量使用4W2H來描述問題4W為What When Where Who 2H為Howmany Howmuch以明確簡潔的方式來陳述問題 D1階段問題定義及執行 驗證暫時防堵措施Problemdefinition 17 4W2H指的是 18 WHAT什麼事情 WHEN何時發生WHO與誰有關WHERE在何處發生 HOWMANY發生的程度 問題描述 是否須緊急處置 也就是我們常說的人 事 時 地 物 會惡化 19 緊急處置 20 D2階段現狀分析 問題細部描述 收集資料Fact DataFindinganalysis 現況分析 數據收集 1 客觀地掌握實際之狀態在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限 在決定目標值及達成期限前 必須做好現況之分析 2 完全靠經驗是不夠的現況把握最大的要點 除了經驗之外 還要到 現場 將 現物 做 現狀 的觀察 三現原則 將事實的基本資料加以客觀性的系統分析 以確定重點所在 21 現狀分析數據收集方向 管理類 What那些現象 重建現象 現象項目資料 When那些時間 發生時間 過去資料 Who那些對象 發生物 發生人 對手資料 Where那些地點 步驟 部位資料 Howmany發生的次數或數量 D2階段現狀分析 22 人 Men 機器 Machine 材料 Material 方法 Method 量測 Measurement 環境 Environment D2階段現狀分析 現狀分析數據收集方向 生產類 細部分析以5M1E 23 何謂查檢表 查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格 並記上檢查記號 或加以統計整理 作為進一步分析或核對檢查用 數據收集方法 1 查檢表 24 2003年各季LOSSTIME責任分類查檢表 記錄用查檢表 25 2 柏拉圖 所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據 依據不良原因 不良狀況 不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準 找出比率最大的項目或原因 並且將所構成的項目依照大小順序排列 再加上累積值的圖形 以作為改善的優先順序 數據收集方法 26 LOSSTIME責任單位區分柏拉圖 用前面例子的查檢表數字可以整理成如下的柏拉圖 27 D3 D4階段初步原因分析與暫時對策擬定 實施真因分析與驗證真因 這階段最主要是篩選 將原來大量的原因 透過各式各樣的工具 過濾大量因素 以确定几項真正影響的原因 A 找出有可能原因 1 BrainStorming KJ 2 魚骨圖 系統圖 3 因果矩陣圖 B 确認原因1 消去法 2 關聯圖 柏拉圖 3 相關 回歸 實驗設計 田口工程 多變量解析 C 真因驗証 檢定 ANVOA 28 腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握 1 絕不批評別人的意見 2 意見愈多愈好 通常至少五十則以上 3 讓參與成員自由連想 4 可以搭在別人的意見上自由發揮 稱為 搭便車 找出有可能原因 1 腦力激盪法 29 KJ法是由文化人類學者川喜田二郎 原東京工業大學教授 創始的創意思考方法 K J是創使者名字英文字的縮寫 如何使用KJ法 1 決定主題 2 利用類似腦力激蕩等手法 針對主題來進行語言資料的收集 3 重新确認 修正語言資料 4 語言資料卡片化 5 卡片的匯集及分群 2 KJ法 找出有可能原因 30 所謂KJ法 就是針對不很清楚的問題 從渾沌狀態中將所收集到的語言資料 根據資料之間的類似性 親和性來分析 而將問題明確化 KJ法的適用時機及範圍 討論未來問題 討論未曾經驗之問題 針對以往不太注意的問題 從新的角度來重新評估 何謂KJ法 31 卡片之配置排列 卡片的配置排列 32 KJ法完成的圖例 33 問題的特性是由許多要因造成的 何謂特性要因圖 一個問題的特性受到一些要因的影響時 我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形 這個圖形稱為特性要因圖 3 特性要因圖 找出有可能原因 34 將這些要因分群成為大 中 小要因 可繪製成特性要因圖 因其像魚骨故又稱魚骨圖 要因以5M1E 人 Men 機器 Machine 材料 Material 方法 Method 環境 Environment 和測量 Measurement 等分類 35 特性要因圖的使用 尋找對策 特性要因圖也可用來做對策整理用 這時魚頭的方向會剛好相反過來 又稱為反轉 36 系統圖法是為了達成目標或解決問題 以 目的 手段 的方式做有系統的展開 以尋找出最適當手段方法 目的 手段 目的 手段 目的 手段 目的 手段 找出有可能原因 4 系統圖法 37 系統圖法 38 原因分析與對策評估表 範例 存款不如預期 39 原因分析 原因發掘腦力激盪法 BrainStorming 鱼骨图 KJ 系统图原因確認 三現主義 到現場 看現物 瞭解現況找事實 數據確認原因 5 消去法 40 三現主義V S 查檢表 消去法 V 表原因確認保留 X 表原因剔除 41 6 關連圖法 所謂關連圖是當問題的因果之關係複雜時 使用箭頭的進 出來將幾個問題點與其要因之間的複雜因果關係表示出來 並據以判定何者為問題點及原因 驗証原因 42 如概念圖 問題點1有三個原因5 6 7 所以有三個箭頭指向它 標示6的項目 有三個箭頭入 一個箭頭出 表示它既是造成問題1的原因 也是其它原因的問題結果 活用這種圖 做為解決問題的手段之方法就叫做關連圖法 箭頭多為指出之項目即是主因 此方法多用於管理上的問題 關連圖的略圖及實施型態 43 何謂查檢表 查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格 並記上檢查記號 或加以統計整理 作為進一步分析或核對檢查用 數據性原因分析驗証原因 7 查檢表 44 記錄用查檢表 東西未歸位查檢表 45 8 柏拉圖 所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據 依據不良原因 不良狀況 不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準 找出比率最大的項目或原因 並且將所構成的項目依照大小順序排列 再加上累積值的圖形 以作為改善的優先順序 驗証原因 46 東西未歸定位柏拉圖 80 20原理重要的少數 次要的多數 VitalFew rivalmany 用前面例子的查檢表數据可以整理成底下的柏拉圖 47 5 設計改善 4 制程改善 3 顧客需求改善 邏輯與直覺 DOE TM Q NQ7 六標准差設計 空間 面 線 點 48 ProcessMap KPOV KPIV KPIV的種類 人機料法環 49 因果矩陣圖 50 對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案 系統圖分析出了幾個可能的原因 再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考 找出各種可能的對策來 而注意對策最好不要如例子使用 加強 嚴格 落實 增強 確實 等字眼 最好有具體對策 D5階段列出選定及驗證永久對策Permanentcorrectiveaction 51 多數表決法 可以快速達成決定 但要避免一次表決就作成結論 決策矩陣法 這是一種極為邏輯的選擇方式 好處是在設計決策矩陣時 可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較 並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇 針對每個對策的效益性 風險性 成本 困難性及掌握性等因素進行分析評分 可採用的方法如下 對策評估 三個對策以上 52 將所盤點出之方案列表評估 依方案進行改善之效益性 重要性 可行性 掌握性 困難性 成本 風險性 R S O D 等項目 進行評價以決定方案的重要度 決策評估 53 原因分析與對策評估表 範例 存款不如預期 54 如果選了這個方案會出什麼風險 我們可以預期未來有什麼威脅 等決策選定了以後 還要針對此決策是否有負面影響作一評估 如果風險太大 則此決策仍然不能執行 決策過程中要瞭解 決策障礙 也就是風險評估 為避免在執行決策後 出現新的困難 風險評估是必要的一項步驟 確認階段 評估決策障礙 或稱風險評估 55 對策 具體方案 執行者 協辦者 期間 擬訂行動計劃whodowhat howmany bywhenusehow 追蹤 D6階段執行永久對策及效果確認Verificationofeffectiveness 56 行動計劃與實施計劃表 每季專案擬定日期 日月年 57 本階段工作重點主要有 1 執行計畫及衡量計畫進度 並使用統計工具來收集資料 2 查訪顧客和供應者以收集意見 3 就 改善前 和 改善後 的結果進行檢討 4 評估結果 執行確認 58 比較改善重點問題後 進行前後比較 A重點問題 不良重點柏拉圖80 20原理 59 針對對策之 效果確認表 60 D7階段防止再發及標準化Recurrenceprevention Standardization 防止再發係效果確認後有效果的對策 有三種方式 修改標準 建立個案與知識庫讓相關人員知曉 建立防錯l標準化 產品標準化 事務流程標準化 作業程序 l模式化 QCSTORY 系統圖l防呆化 電腦化光電化 61 D8階段認知與殘餘潛在問題Recognition remainingPotentialproblem 再發防止 主要是能夠讓所有有關的人都認知這個問題並了解全部過程 我們看到未來可能會發生什麼情況 然後再回到現在來思考 在最能夠發生效果的時候 立刻採取行動 潛在問題分析 是這個階段常使用的方法 但使用 潛在問題分析 需考慮到一些無法想像和遙遠的可能性 因此必須付出極大的決心才能做到 62 重視品質的觀念 P D C A 品質 企業體質Y D V P D C A 幹勁 固有技術 管理改善技術 Y f T D V T時間 D 63 改善的價值觀 加上維持 改進的創新歷程 創新 改進 維持 64 成功的人找方法 失敗的人找借口感