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采购项目管理第1章 管理并领导项目项目是为了获得商定的成果而进行的独特的、阶段性的工作。项目管理是一个过程，在这个过程里，项目被办公室、计划、监督、控制和交付，以此来实现商定的成果。项目的特点：1、 目标或成果2、唯一性或新颖性3、约束和时间4、复杂性和相互关联性5、变更。项目管理的两个方面：硬和软硬是指有形的、可测量的活动和流程软是指人的因素和流程硬和软的区别当然也可以应用在项目的各个方面，几乎所有的项目都包括一些硬性因素和一些软性因素。建造新大楼的项目主要是“硬”性的，但是其软性方面包括沟通和向附近的居民咨询，同时要管理好建筑师、工程师、施工队伍和其他分包商之间的关系。第2章 项目中的势力和影响项目环境的影响：外部因素和内部因素一、外部因素：可能来自个体也可能来自集体，可能是有意的，也可能是无意的。1、 政府可以立法或推进商业活动。2、经济的变化会引起根本的冲击。3、市场的变化是重要的。2、 内部因素：管理重组、员工岗位的变更。必须考虑组织的战略和计划。与项目有关系，受项目影响的个体或集团，可能对项目的成败起到关键作用。了解环境的工具：一、审视未来：PESTLE分析1、 政治因素：政治变化会影响供应、税收，其他激励政策或新管理体系也可能会对项目带来重要大的影响。2、 经济因素：项目对于经济的增长、衰退以及汇率变动的敏感度（利率，通货膨胀，汇率）3、 社会因素：与人口及其发展趋势生活方式文件习惯生活环境以及工作环境（习惯）有关。4、 技术因素：技术能够使产品更新换代，同样也能改变市场供求结构。5、 法律因素：法律的变化对项目的影响通常是重大而缓慢的，因此相对而言应对起来比较容易。6、 环境因素：随着对“绿色环保”问题的关注，环境因素变得越来越重要。二、了解市场：波特五力分析市场内的竞争和新进入者：做好采购项目，关键是洞察市场供应商和买方的势力：在很多情况下买方不指你的项目本身，也包括了项目所在的组织，了解这一事实有利于你清楚地分析各方面势力的影响。可能的替代者：了解市场的变化趋势，这对于项目发展战略是至关重要的，对其他项目也很重要。3、 公司内部：利益相关者对项目成功有积极或消极影响的个人或团体。利益相关者能够通过其职位或权力、对特殊资源的控制或对其他个人或团体的影响而对项目产生影响。影响(Influence)：会引起行为的一些变化，改变人们的思想、态度和其他行为权力(Authority)：是影响的法定势力。势力(Power)：是影响他人的能力。4、 成本、质量和时间：“铁三角”低成本交付并不一定总能降价成本。时间和成本之前存在复杂的关系。 时间和质量联系并不紧密。 5、 把各种因素综合起来：列温（Lewin)的力场分析法将各种因素放在一起进行评估的一个简单的方法第3章 ：项目管理的方法轮换模型输入：是某个利益相关者，实际上就是客户的需要或需求。输出：跟在输入后面自然而然就是“满足的需求”机制：人，资金、技术、知识、工具都是转换得以实现的机制。约束：包括成，时间，质量，也包括环境约束。项目经理的要求：管理变化的资源（如人和资金），处理时间约束，管理复杂情况和活动，计划与管理新的活动，管理人们对变革的反应项目经理特征：1、项目的管理能力（范围管理、时间管理（甘特图和关键路径法）、风险管理（风险分析和评估）活动管理（工作分解结构、任务分配和里程碑计划）、资源管理或团队管理。2、领导力：对于一个富有挑战性的项目，一些有良好领导力的经理可以很好地应用工具、给团队分配任务，与其他部门沟通，但还是难免会失败。3、具体的专业技能（对项目经理而言，专业领域内的知识和经验非常重要。与专业知识相比，与专业知识相比，项目管理的能力更重要）项目管理必备条件：1、量力而行2、避免管理过细（对交付结果负责，抓重避轻）3、系统的而非分析的（不能遇到问题就分析，前期准备做的不好）4、不要自欺欺人5、态度6、项目方向的知识。7、开放的、积极的和自信的态度8、常识9、乐于接受新思想与新做法。10、适应能力11、独创能力12、成为一个审慎的风险接受者。13、公平14、承诺。第六章 几种流行的项目管理方法六西格玛基础（了解客户的需求）：1、客户的声音（VOC）：找出客户需要的某种方法2、要求：翻译成规范要求的VOC；找出那些可以衡量产品的方面。3、质量的关键（CTQ）是对客户而言最重要的要求。4、缺陷：未达到CTQ要求。5、六西格玛设计：根据客户要求设计产品和服务。DMAIC循环：六西格玛建立在全面质量管理（TQM）的基础上，用了一个定义好的改进循环：定义（Define）：界定目标，建立起的项目是什么、要完成什么样的概念。测量（Measure)：从各种资源收集项目数据，包括过程匹配和价值分析、统计和故障图、头脑风暴法。分析（Analyse）：利用回归分析、ANOVA、能力分析、散点和机会图等统计工具，了解问题。改进（Improvement）：利用分析、基准比较、试验等方法确定要改进什么，如何完成期望的改进。控制（Control）：通过后续持续的考核绩效，确保这些改进发挥了作用。六西格玛项目环境：1、 关注客户的需要2、关注从改进到收益的转化3、充分的资源：高达3%的员工全职投入六西格玛项目。4、 知识支持：进行培训与教育，确保项目参与人员对项目的要求和方法有深入的理解。5、合理的结构：有了优秀的项目经理和高效率的项目组还不够，必须在管理层，在项目的全过程中形成各个不同项目之间的合作与协调，包括组织或事业部的高级管理层。另外项目之间应该充分沟通，共享热情、经验、解决方案和最佳做法。6、管理层的支持：六西格玛项目的实施，需要来自高级管理层多数人不断的支持，首先要提供相应的资源，第二要领导整个项目，突出项目的重要性。PRINCE2（受控环境中的项目,Project in Controlled Environment）是有效管理项目的结构方法。划分并定义了项目开始、进行中和结束进点所开展的活动，以及项目组内部及外部协调项目和职责。共有八项不同层次的活动：1、 项目启动准备（SU）（1）准备好项目组所需信息。（2）设计并任命项目管理团队（3）创建启动阶段计划。2、 项目启动（IP）：（1）确保项目是经过论证的（2）建立稳定的管理基础（3）记载并确认项目情况（4）确保合理投入项目所需的时间和工作量，考虑项目风险。（5）获得对项目早期阶段资源的承诺（6）促使并鼓励项目委员会权控制项目。（7）提供项目生命周期内所需决策的基线。3、 阶段控制（CS）： （1）授权工作（2）监督工作进展（3）随时留意变更（4）审查报告4、 阶段边界的管理（SB）（1）确保本阶段计划中所有的可交付成果都已经按计划完成。（2）为项目委员会评估项目持续生存能力提供所需信息。（3）为项目委员会验收当前阶段、批准下一阶段开始及授权的程序所供所需的信息（4）记录任何有助于以后阶段或其他项目的数据或经验来教训。5、 进行项目收尾（CP）：（1）向项目委员会汇报，获得项目可心收尾的审批（2）检查确定项目目标或指标完成的程序。（3）确认客户对可交付成果的满意度，正式验收可交付的成果。（4）确认计划的产品中有多少是被移交并被客户接受的，（5）确保维护，生产安排到位（6）对下一步的工作提出建议（7）记载项目中取得的经验教训（8）准备项目收尾报告（9）通知项目业主解散项目组及相关资源。6、 管理产品交付过程（MP）（1）确认项目工作得到了有效批准和认可（2）确认工作符合工作包的规定要求（3）确认工作完成（4）定期预测，评估工作进展（5）确保已完成的工作达到质量标准（6）确认已完成的工作获得批准。7、 项目领导8、 项目计划PRINCF2的优点：1、 项目不同部分，各种职责及各种管理活动的清晰界定，有助于确认是否进行了全面的项目管理。2、 将项目与产品区别开来，确保了对产品交付的关注。3、 阶段划分及决策节点确保项目按预定路线发展，并且每一步的发展都是经过深思熟虑后做出的决定。4、 持续有效的评估结构，保证每人都各司其职。关键链项目管理：关键链项目管理方法是约束理论在项目管理上的应用与传统的项目管理方法相比，该方法强调在制定项目计划时，考虑现实存在的资源约束，在项目执行过程中的动态管理，以及整个项目管理流程的持续改进。关键链核心：1、 约束理论（TOC）这种理论的依据是项目进展过程中有一些瓶颈或约束，资源可能超负载。（识别约束条件，使用约束条件，根据约束条件安排所有其他活动，消除约束条件，回去查找另一个约束条件）2、 改变估算：对于发现所有问题，需要改变估算并使用估算和方式。3、 将安全时间移到最后：安全时间是管理的核心。4、 保护“关键”活动和约束条件。第8章 ：项目分类：启动与定义项目的定义：对项目的范围、进度和资源的完整描述，对项目管理非常重要。范围用重大的可交付成果记录项目的结果，进度描述了项目中要素的经历，应该尽可能地具体和现实。项目定义的最后一个要素就是资源。项目计划要素（必考）：制定项目计划的实际过程并不是固定的，不同的公司有他们各自的方法，而不同的项目也有完全不同的需求：1、 概述：与公司目的和目标相联系的项目目标和范围的摘要。2、 目标：项目目的的更详细描述，以及对我们如何知道是否满足项目目的的量化方法。3、 一般方法：描述工作的方法，本质上包括技术和管理两个方面。4、 进度计划：里程碑式的项目计划清单，可能最终分解成详细计划。5、 资源：活动或里程碑清单所需要与所需资源（资金的和运转的）结合起来，6、 人员：项目人员需求，所需专业水平和技能是什么7、 风险管理计划：项目中可能发生哪些问题，风险的因素，考虑风险的归避。8、 评估方法：为了从项目本身获取学习经验，我们应该采取哪些措施。制订详细的项目计划（人事匹配，层级关系清晰，充分考虑人事关联性）工作分解结构（WBS，Wrok Breakdown Structure)：是必须要完成所有工作的说明。将任务分解，责任到人、计划性强、减小疏漏。线性职责分配矩阵：第一步是创建一份WBS，列出所有任务，为每项活动安排一个责任人，通过线性职责分配矩阵，我们可以看出某个可能超负荷，或者某些领域无人问津，和线性职责分配矩阵同等重要的是，所有责任人应该签署承担相应的任务，使他们意识到自己的职责并接受这些职责。避免与解决纠纷：纠纷有大有小，各不相同，冲突是纠纷的核心，但不一定具有破坏性，建设性和破坏性冲突：建设性冲突（通过冲突增进关系）：1、以兴趣为中心，而不是以需要为中心2、开放与公开处理问题3、能够帮助发展关系4、着重解决纠纷方法的灵活性5、帮助双方实现他们各自的目标。破坏性冲突：（以个人利益为主的）1、常常以人们的需要为中心，而不是兴趣或事实。2、看重个性，而不是行动或行为3、包括爱面子、保留权力4、对关系进行攻击5、看重快速、短期的解决6、倾向于冲突本身的修复。为减少冲突的沟通计划：一份正式的沟通计划是利益相关者管理的重要组成部分，是项目计划的核心内容，它描述了谁应该对沟通负责，传递什么内容，信息传给谁，如何沟通以及什么时间沟通。解决纠纷的非正式方法：1、仲裁2、调解3、专家决议4、裁决第九章：项目评估与项目风险管理风险管理：可以帮我们进行风险识别的领域包括：1、主要风险症候：是指那些可以指示出哪儿出问题的要素。2、 外问因素：有时候我们可能会聘请组织外部的人员审查项目计划看看是否发现一些固有风险。3、项目绩效评估：我们可以使用时间、成本和质量这个“铁三角”4、假设：项目建议书和计划中总有假设，所以通过检查这些假设来确保它们没有问题，就显得尤为重要。风险控制/减轻应对策略：1、预防性的：采取措施降低风险发生的可能性2、应急性的：如果问题发生，采取措施来问题的严重性。（1）实施应急方案的责任（2）执行措施的时机（3）与措施相关的成本。第十章：计划、进度安排和资源管理固定时间的进度计划：关系路径法（CPM）利用网络图表示项目，项目的最长路径就是“关键路径”项目工期不可能比关键路径上种项活动工时之和更长。CPM技术的第一个用途是识别关键路径上的活动，并促使人们把时间和精力集中到关键路径上，以确保项目不会被延误。第二个用途是发现另一些活动活动在进度计划上的确定位置。计算网络中每项活动的最早开始时间（EST，Earliest Start Time）从第一项活动开始，向前累加各项活动的工时，这样就得到了项目最早可能开始时间，通过从后往前计算并减去相应活动工时，从最后一项活动的完成时间往前计算，就得到了最晚开始时间（LST，Latest Start Time )PERT：引入不确定性和复杂性：期望时间计算=乐观时间+4最可能时间+悲观时间/6偏差：（悲观时间乐观时间/6）2图形评审技术（GERT）:每条路径或所要完成活动的资源加载的概率也可能表示在模型里，这表时GERT将信号流程图理论、概率网络、CPM和决策树综合到一个框架中。用CPM压缩时间和成本（赶工）：1、经济（成本低）2、约定时间内完成。第16章 ：避免项目失败的“硬”因素决战铁三角：为什么要讨论这三个（时间、质量、成本）的问题1、 铁三角容易测量：可较精确地测量时间和成本；可针对规范要求测量质量。2、 对于小型土木工程、建筑或资本设备项目、铁三角是个很合理的起点。3、 对于许多项目，它是整体的组成部分之一。了解利益相关者对成本、质量和时间的要求、理解需求如何发展是项目管理中有用的一部分。4、 向利益相关者说明这三者之前存在一个“铁的”关系，有助于争取更多时间和金钱，并掌握更改规范要求或质量的主动性。项目赶工的合理性因素：1、指出可以更加快速完成的活动2、指出每种活动节省的每日（单位）成本3、选择最便宜的4、检查所有可以提前的活动。5、检查其他非关键途径，并确定项目长度。情境制宜法（第一次出现在串讲中）权变理论（Contingency Theory)源于领导和组织设计中的情境制宜法。使用情境制宜法：简单来说，情境制宜法包括相关因素的检验、项目管理方法的应用或者方法论的匹配。虽然情境制宜法无法确切提供行动方案或者方法，但是它能够提供一些有价值的见解。它挑战了项目管理方法论，强调了方法的可变性，它也挑战了成本质量和时间管理是项目管理中最为重要的这一观念，它解释了方法与结果之间的因果关系，它还将权变理论在领导力、组织设计和动机上的优点应用到项目管理中。情境制宜法说明不同的方法适用于不同的情况。注定失败的过程：失败的基本原因：1、项目组织并不是必需的，对于特定任务或环境来说创建一个项目组织是错误的。2、高级管理层的支持不足3、任命不合适的人作为项目经理4、计划不善。失败的特定原因：1、无法从先前的项目中吸取经验2、并非由执行项目工作的人员进行评估，3、起步晚，没有充分计划就开始任务。4、项目宽松期间将人员调走或重新安排，导致后来出现人员不足。5、项目审计人员不很愿意开展详细的、有意义的评估。6、为了达到成本效益高的进展而中止项目很长一段时间，然后再继续运行。7、由于缺乏风险管理，评估工作无法确定产生问题的原因。项目失败的方式：1、不对总体项目工作量进行优先排序2、使项目发起人和核心利益相关者在项目小组中成为被动的角色。3、成立日常委员会以关注管理流程4、持续地妨碍项目组成员。5、建立一种文化，在该文化中，当在项目中途加入大量新的可交付成果时，期望项目经理能够接受并“转身”6、在项目中途，当多数可交付成果已经开始成形时，让以前很多没有提到的利益相关者加入，询问他们关于项目和可交付成果的观点。7、鼓励项目发起人非正式的认可可交付成果，不强迫发起人通过正式的签署进行认可。8、确认项目经理承担多数责任与期限，但是没有任何权力。9、用最含糊的方式描述项目的可交付成果，因此当项目开展起来后，发起人和审查方会有很大余地对项目成果进行反复的重新确认10、建立项目并以最快的速度动作。采购与物流项目的失败因素：1、与资金相关的：预算少、紧张和缺乏灵活性2、与利益相关者相关的，对内部利益相关者的赞同、遵从、支持和承诺的强烈需求；对外部利益相关者进行管理的强烈需求。3、在组织中的位置，采购项目为其他职能服务，所以依赖他们制定规范要求，这样会产生变革的内部阻碍。走向成功的流程：1、项目经理注重项目成功的三方面：时间、预算和质量2、计划非常重要并要不断更新3、项目经理必须有紧迫感并传送给小组成员4、应用时间检验来验证项目的生命周期。5、所有的项目交付和活动必须可视化，对细节进行沟通6、通过持续的步骤，逐渐发展交付成果7、项目要求被明确批准并由发起人签署8、对项目交付产品的需求进行全面透彻的分析，这与项目成功密切相关9、项目经理必须争取时间，做正确的工作10、项目经理的责任必须与授权相匹配11、项目发起人和利益相关者必须是积极的参与者12、项目通常需要被出售和再次被出售13、项目经理需要优秀成员来消灭阻碍14、高级管理层需要设定优先级。不同类型项目成功的不同因素第17章 ：有助于项目成功的“软”因素领导项目：是项目经理的重要职责，为项目引领方向以及为团队提供领导是所有项目的核心活动，领导是决定项目成败的关键1、 领导团队：成功所需要的领导力是复杂的，具有挑战性，而且是极其有价值的，我们很难对好的领导力进行有效的分析，因为它是随具体环境变动的。2、 跟随者成就领导者：观察领导力最简单的方法不是通过一套特征和能力标准进行衡量，而是观察领导者的跟随者。3、 领导项目：项目使命和目标是固定的，但是可交付成果的具体细节需要与利益相关者进行谈判，尽早识别出要求是管理过程的重要部分，但是谈判将始终伴随着项目进程。阶段间的过渡“orming”模型 （如何建立团队建设，如何过渡？：1、 从形成期到风暴期：项目团队刚刚组建。特点：找寻工作边界和工作标准。在这一阶段，完成的工作是相当有限的。导致进展缓慢的情况包括：团队成员经常变换，或不习惯于团队协作等。团队领导者不要考虑效率低如何解决的问题。、从风暴期到规范期：这开始进行实体性的内容。特点：出现很多摩擦和障碍。这时完成的工作成果依旧很少。导致进展缓慢的情况包括： 不愿参加“风暴”团队、任何失或者延迟的输出以及个人或团队的关系问题。 过渡到规范期团队领导者要经常劝说或激励团队，开展团队建设活动。、从规范期到执行期：自主能力提高。特点：领导的岗位职责变得模糊，而团队则更加团结。增加了工作成果。导致进展缓慢的情况包括：没有进步的意识，受限制的领导力以及缺少成员之间的团结。团队领导者要授权、减少指导、支持并监督进展、有效使用个人和团队的能力。 、保持在执行阶段：特点：团队忠诚度和凝聚力变强。导致团队退回前面阶段的因素包括： 缺乏协作的任务、成员之间出现新矛盾、成员自然流失和给团队造成的影响。团队领导者要授权，达到授权与放手之间、支持和指导之间的平衡。维持团队关注的是每个成员而不是手中的工作。项目团队与一般团队的差异、 团队中有谁：通常有人的核心团队。、 临时性：临时的团队可能会降低工作的激情。、 跨职能的：项目团队成功地从不同的部门中将人员聚集一起、 有条件的：项目是有需求的。项目的生存则依仗于自身的成功。、 可能需要面对危机：变更带来的危机。、 远程工作与“虚拟团队”：越来越国际化，团队分散在不同的国家甚至大陆的情况也越来越普遍。人员与成功：将软硬因素结合在一起：、项目使命：这是对一组重