创新管理与职业经理人的管理误区_课程ptt.pptVIP

主讲 李革增 主办 香港光华管理学院承办 众人行管理咨询机构 创新管理 一 什么是创新3M对创新的基本解释 新思想 能够带来改进或利润的行动 二 为什么要创新1 社会发展的要求社会经济 文化发展的必然结果 环境恶化 生产过剩 产品同质化 同行竞争 需求差异增加 消费成熟 管理难度加大 2 市场竞争的结果 竞争意味优胜劣汰 3 如何竞争中获得优势 降低成本提高性能加强服务快速适应市场 低成本性能服务快速适应市场 产品创新 流程创新 营销创新 组织创新 服务创新 1 产品创新2 服务创新3 管理和营销创新 三 如何创新 1 产品创新达维多定律达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的 他认为 一个企业要想在市场上总是占据主导地位 那么就要做到第一个开发出新产品 又第一个淘汰自己的老产品 这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效 因为人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机 只有先入市场才能更容易获取较大的份额和较高的利润 索尼微软3M 3M公司创新案例 世界上最具有创新力的公司 多年被美国的权威性杂志 幸福 评为 最受企业界青睐的企业 迄今总共已经发明6万多个产品每年新产品200 300个 只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准 如销售增长 利润等 不管它是否属于该公司从事的主要产业范围内 3M公司都乐于接受 有40个产品部门 而且每年都会有新的产品部门成立销售收入中40 来自5年内开发的新产品30 来自4年内开发的新产品10 来自1年内开发的新产品 1 创新的企业文化3M公司的核心的价值观 坚持不懈 从失败中学习 好奇心 耐心 事必躬亲的管理风格 个人主观能动性 合作小组 发挥好主意的威力 英雄 公司的创新英雄向员工们证明 在3M宣传新思想 开创新产业是完全可能取得成功的 而如果你成功了 你就会得到承认和奖励 自由 员工不仅可以自由表达自己的观点 而且能得到公司的鼓励和支持 坚韧 当管理人员对一个主意或计划说 不 时 员工就明白他们的真正意思 那就是 从现在看来 公司还不能接受这个主意 回去看看能不能找到一个可以让人接受的方法 2 创新的管理机制 15 规则 允许每个技术人员至多可用15 的时间来 干私活 即搞个人感兴趣的工作方案 不管这些方案是否直接有利于公司 提倡员工勇于革新 只要是发明新产品 不会受到上级任何干预 在3M公司 你有坚持到底的自由 也就是意味着你有不怕犯错 不畏失败的自由 7 的年销售额用于产品研究和开发 2 培养具有创新意识的员工尊重个人的尊严和价值 鼓励员工各施所长 鼓励员工发挥主观能动性 为其提供创新方面的指导与自由 知识的交流和知识共享充分 自由 及时 技术论坛提供了交流的平台 3 完善的激励机制3M公司都会把 进步奖 授予那些新产品开发后三年内在美国销售额达200多万美元 或者在全世界销售达400万美元的风险小组 只要谁有新主意 他可以在公司任何一个分部求助资金 新产品搞出来了 不仅是薪金 还包括晋升 比如开始创新时是一位基础工程师 当他创造的产品进入市场 他就变成了一位产品工程师 当 薪金都变了产品销售额达到100万美元 他的职称 当销售额达到2000万美元时 他已成了 产品系列工程经理 在达到5000万美元时 就成立一个独立产品部门 他也成了部门的开发经理 产品创新的技法加一加 在原有的基础上再改进就是创新减一减 减轻减少省略不必要的扩一扩 功能用途使用领域等变一变 方式 手段 颜色 味道 程序等改一改 吹毛求癖 针对现有作法提意见 建议 作的更好缩一缩 压缩 缩小 降低联一联 看看事物间有什么联系学一学 借鉴 综合代一代 用别的工具 材料 方法能不能代替搬一搬 转移原有的反一反 将上下 顺序倒过来说不定更好定一定 将界限 标准规定明确和田技法 上海和田路小学 2 服务创新 沃尔玛十大成功经营原则 规则一 敬业 规则二 与所有同事分享你的利润 规则三 激励你的合伙人 规则四 交流沟通 规则五 感谢你的同事为公司所做的每一件事 规则六 成功要大肆庆祝 规则七 倾听员工意见 广开言路 规则八 不断超越顾客的期望 规则九 比对手更好的控制费用 规则十 另劈蹊径 不断创新 四 创新的障碍 创新是一个长期过程创新需要资源的投入创新产生的磨擦力最大创新是有风险有可能血本无回 五 创新的7个步骤 产生创意开发概念分析可行性开发产品商业化全面启动启动后的跟踪 六 创新的4个原则 要让市场而不仅仅是技术专家来诠释机会 要确保不偏不倚地评估市场 要促使审批和决策以事实和数据为基础 要把重点放在影响力比较大的少数项目上 七 培养具有创新的企业文化 尊重创新成果培养优秀创新人才容忍失败自由的时间个性化的办公室沟通的机会与场所优良的工作环境系统的创新管理环境 八 追求创新的误区1 过于追求创新事事求新 求变结果 人心不稳成本增加2 过于保守谨慎停滞不前路径依赖定律今天的成功可能是明天失败的原因 九 什么是好的创新管理1 适合才是最好的理论联系实际根据企业的具体情况选择适合的管理模式GE的管理理念 复杂的管理难以贯彻实施 难以实施的策略就不是好的策略 重要的是你能够做到多少好点子 而不只是想到多少好点子 要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法案例 2 创新的距离只要一小步成本问题竞争需要 二 追求创新的误区 职业经理人几个管理误区 主讲 李革增 主办 香港光华管理学院承办 众人行管理咨询机构 美国的企管顾问师威廉 葛诗礼 于十几年前 完成了一本名叫 为中国经理把脉 的研究报告 在该篇报告中 葛诗礼毫不客气地指出台湾经理人常犯的三十六项错误 这些错误是 一 授权不够二 权责不明三 多头马车四 踢皮球 推卸责任五 死爱面子六 不能容忍部属的错误七 把建议当作是批判八 自认样样都比部属行九 喜欢制造派系的斗争十 喜欢用听话而无主见的人十一 用人重视忠心忽视能力十二 霸占部属的创见十三 墨守成规 拒绝改变十四 把部属看成是低一等的人十五 没给部属宣泄情绪的机会十六 对部属的好坏绝口不提十七 缺乏合理的绩效评估制度十八 想法与观念既陈旧又保守 十九 对事务的看法失之主观二十 以假平等对待卓越的部属二十一 只会采用专制方式的领导二十二 把人当做机器二十三 误认金钱与地位是万能二十四 把失败归之于制度的限制二十五 要求员工受训 自己却不进修二十六 抗拒改革 老是用鞭子与刀剑二十七 把控制视作一种惩罚二十八 工作没有计划二十九 不能有效利用时间三十 无法掌握重点与例外原则三十一 治标而不治本三十二 把意见与事实混为一谈三十三 只爱听部属报喜讯三十四 沟通上带来的错误三十五 把年龄当做能力的指标三十六 误认一流的工程师就是一流厂长 一 角色认知误区二 辩证的看待问题三 学会培养下属四 管理是系统工程 实质 各尽其职各尽所能下级能作的事情上级不能作下级作不了的事情上级一定要作 一 角色认知误区 一 管理者的角色定位 高层 中层 基层 一 角色认知误区 二 组织系统的分层 一 角色认知误区 三 不同层面人员的工作重心 一 角色认知误区 四 员工到管理者 角色转变的困难 1 能力差异 管理能力的欠缺与原有良好操作能力的反差2 角色惯性与角色惰性3 成就感缺失与定位模糊4 不知道付出多大代价 一 角色认知误区 五 角色转换 管理能力与业务能力 业务员型 精英型 官僚型 堕落型 管理能力 业务能力 一 角色认知误区 理想的企业管理模式 一 角色认知误区 贤者居其上 能者居其中 工者居其下 智者居其侧 任何事情都有两面性 一分为二 老子 道德经 祸兮 福之所倚 福兮 祸之所伏 孰知其极 其无正 正复为奇 善复为妖 人之迷 其日固久 一盎司定律 1 辩证的看问题就是不要走极端 二 辩证的看待问题 二 辩证的看待问题 2 如何应用 2 1 危机管理 变革要主动和超前到了不得不变革的时候已经是太晚了任何时候一定有人在进行变革 你不变就会与别人拉开距离不应把变革看成是一种威胁 变革带来的是新的发展机会 GE管理理念 视变革为机会 ChangeisOpportunity 2 如何应用 二 辩证的看待问题 2 2 人力资源管理权变理论 2 3 人员激励不能简单的用物质奖励和惩罚 2 4 正确的认识成功与失败 一项国际调查表明 员工的工作能力70 是在直接上司的训练中得到的 也就是说70 与你有关 1 为什么要学会培训下属 三 学会培养下属 2 培育下属的好处 对管理者而言可易于执行授权与部属建立互信互赖关系有助于目标与任务的达成有助于自己的成长获得成就感 对部属而言具备晋升条件可了解上司期待产生自信有安全感能力的提升顺利完成工作 三 学会培养下属 这件事我最拿手下属不会明白我的意图教下属的时间里 我早把事情做好了交给下属 我无事可做下属过于风光 我很难控制和指挥 3 培养下属的顾虑 三 学会培养下属 4 培养下属的方法 培训 岗前和岗位 示范指导 三 学会培养下属 成功培养下属的要点 1 确信下属有足够的能力 2 向下属解释工作时应清晰表达做什么 为什么做 什么时候做 3 给部下思考的机会 不要刻意告诉下属应如何具体完成工作 4 不要因为下属的工作失误而打击他们的自信心 5 及时的赞美下属 6 让下属参与决策过程7 为自己及追随者负全责8 有远见 有目标 三 学会培养