强化成本控制是提高工程项目效益的关键.doc

强化成本控制是提高工程项目效益的关键张强工程项目是施工企业形象的窗口和效益的源泉。随着建筑市场竞争日趋激烈，低价中标、工程质量、文明施工要求不断提高，施工周期短，材料价格波动起伏，以及其他种种不确定因素的影响，使得项目运作处于严峻的环境之中。如何做好项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业经营能否长期良性循环的关键环节。成本管理的关键是强化全员成本意识，确保实现成本的过程控制。成本的过程控制包括施工前、施工中和竣工前后的成本管理，是一个系统工程，每个环节是紧密相连，环环相扣。 一、施工前的成本管理施工前的成本管理主要从编标、签订合同、施工前分析、内部施工组织四个方面着手：1.技术标和商务标的编制。招投标时编制的商务标和技术标，其目的与实施阶段有所区别。前者是为了中标，而后者是为了盈利，但在投标过程中，在不影响中标前提下，应采取“技术措施”，为今后的项目成本管理创造良好的前提条件，以得到理想的经济效益。技术标的编制内容要涵盖施工中的方方面面但要注意重点突出和留有适当变更的余地。为避免中标后的被动局面，在制定方案时，进行适当的“文字处理”，为今后的施工措施和造价调整埋下伏笔。商务标编制时，在不提高总报价的前提下，可采用不平衡报价法，对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程作适当调增单价，以后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程作适当调减单价，以有利于压低工程成本和资金周转，减轻资金使用成本。2.总承包合同的签订。总承包合同中的多数条款都涉及工程造价，因此合同条款的订立是确定工程成本的重要依据。在签订过程中，既要按招标文件中的承诺办事，又要对招标文件和设计中不明确不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。预测在施工过程中可能索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻，并在条款中申明，力求在合同中限制风险和转化风险；尽量避免在合同中出现建设方“开脱责任条款”，对建设方指定的分包项目应明确双方职责，以此约束其违约行为；在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款。总之在合同中应为今后索赔建立理论根据。 3.工程成本的合理预测。工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合企业自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。4.签订内部承包合同。在与项目部签订内部施工承包合同时要全面、细致的考虑目标成本构成因素。合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底和会签，建立考核制度，将其细化，责任成本目标落实到每一个岗位，每一个人，做到层层把关，人人控制，以确保成本指标的完全实现。 二、 施工中的成本管理 施工中的成本管理主要从做好图纸会审、施组设计、安全质量成本等10个方面考虑。 1.认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，对于结构复杂，施工难度大的项目，要加倍认真，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保质量，又能降低资源消耗，增加工程收入几方面考虑，积极提出修改意见；对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。 2.优化施工组织设计。施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度；选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，考虑经济性；综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；精心布置施工现场布图，避免材料二次搬运和水电重复布线，临时设施要考虑生产高峰时需求，一步到位。 3.确定适宜的安全质量成本。在确保安全的前提下，工程所达到的最佳质量水平，是指工程建设总成本最低的质量水平，它必须符合合同或国家标准的要求。综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。4、抓好进度结算。根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送建设单位并收取进度款，建立健全分阶段内部编制结算书的制度，为完工后迅速准备齐全的资料打好基础。5、及时办理签证。项目部应主动将施工期间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，逐项列表汇总，每隔15天送发建设方一次签认，并纳入当月工程款计收。对由于建设方的原因，造成工程延误及损失，项目部应作书面统计送交建设方确认，作为工程竣工工期核验依据。6、严格劳务分包及包清工费用审核。在合理周密的劳务分包及包清工合同的基础上，严格审核劳务分包及包清工结账单，从一线施工、材料部门到核算部门层层把关，杜绝开“人情工”、开“水份工”，减少项目不应有的开支，止住项目成本的“出血点”。7、加强材料成本管理。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的60%-70%，对成本控制至关重要，必须加强材料成本管理。一是对材料成本的控制，重点要把住材料的采购价格关，项目进场后，应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料(主材、地材等)的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开投标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签订买卖合同。对工程所需的设备，也可采取这种方式。二是必须根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的要料计划。三是加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊基损耗。四是要严格执行材料消耗定额。五是对各种材料，坚持余料回收，废物利用。8、严格成本考核。一方面，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，如单位(单项)工程成本分析，工费、料费、机械费等单项费用分析等，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施。另一方面，各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，进行节点考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。9、严格计价拨款。在这个环节上，必须集体决定，不论是计价还是拨款，都不能一人说了算。应做到验工看现场，计价看验工，多方共签认，拨款集体定，留足质保金，出了问题追责任。同时，项目部应按月、按季向上级主管部门报送计价和拨款报表，以便企业能够随时掌握施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。10、实行预算财会人员委派制。项目上的预算和财会人员，是收入和支出的两个具体执行者。为了防止有的项目特别是一些大的或远离企业本部的项目在收支上违反国家政策和企业规定，擅自加大成本支出，必须采取由企业层次派遣预算和财会人员的方式，将那些政治素质好、责任心强、业务水平高的人员选派到项目上，使其报酬与项目部脱钩，强化对项目的经济监控力度。三、 竣工前后的成本管理竣工后的成本管理应做好以下四个方面的工作。1、竣工验收资料的准备。做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。2、加强竣工决算管理。在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，即便是完成一座涵洞、一块挡墙，都要做完一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。撤消银行户头，堵塞成本流失的漏洞，提高项目综合经济效益。3、加强索赔管理。加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。并且企业应对在索赔中为企业获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。4、加强应收账款的管理。工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人，与建设方加强联系，紧盯不放，力争尽快收回工程欠款。对一些不能在短期内清欠的，可通过协商签订付款计划，明确付款时间，规定违约责任，以增强对