项目成本管理.docx

项目成本管理在此根据本人当前参与管理的BBR项目，简单分析我司在项目管理过程的进行成本控制的必要性，以及各种可能的成本控制流程及办法。第一部分：BBR项目的成本管理情况简介BBR项目成本管理现状：1、 项目初始与QH所签项目合同额为含税2500万美元，与BBR所签项目投资加回报的合同总金额为不含税3025万美元；2、 目前项目投资总金额预计会超过3100万美元（含税），BBR需返还我司金额 预计超过3800万美元（含税）（不考虑代垫利息部分）。项目投资金额预计增幅超过20%，项目的回款金额与该项目可售房产的预计销售金额相近。BBR项目成本增加的主要组成部分：1、 项目最初签订合同时，为控制预算金额，强行删减部分必需开支，而在项目实施后，业主无力自行筹集此部分费用，造成项目开支超出预算；此部分金额约60万美元；2、 合同价格是否含税：原合同为含税金额，后续变更为不含税合同金额；差别约180万美元；3、 合同币种，原合同币种为美元，实际项目开支为澳币（AUD），虽约定货币汇率差部分由业主自行筹集，实际上业主无力承担此部分开支，项目实施后，造成我司实际需投资金额上升；此部分引起的差别约50万美元；4、 项目变更，原预算中未预留任何不可预见费，项目实施过程中产生了变更，增加了工程造价；此部分费用约60万美元；5、 运输费用单列造成成本上升，QH声称原运输部分预算约为100万美元，后因运费上涨，需增加预算；后此项单列，造成合同额上升约250万美元；6、 工期延长，实际工期超出原计划工期，造成项目投资增加。成本增加原因分析：1、 项目实施全过程中没有成本管理的意识，认为项目超支由业主承担，不会对我司的投资有什么负面影响；2、 未在项目管理中积极采取各种措施控制成本，包括未严格按合同执行项目，对超出的预算严格审查，采取有增有减的办法，因不可避免原因需在某项上增加预算，可考虑通过对其它项的工作采取删减或降低档次的方式来确保总预算可控。后果：当前我司按原投资回报率所要求的投资加回报总金额预计将超过3800万美元，与该项目可销房屋总价已经相近，项目回款的风险非常大；并且业主对变更后的总回款金额亦不满意，认为已经超出他们的可接受范围。目前仍未就更新的回款金额达成一致。第二部分：我司对所投资项目进行成本管理的必要性不论是进行债务投资，还是作为甲方开发商或承包商，对项目投资进行成本管理都很有必要，关系到项目是否可以顺利实现回款或项目的回报金额大小。我司目前大部分投资所采取方式类似于债权投资，最大的风险为回款风险，此风险的管理不仅包括前期的可行性研究，亦包括整个项目实施阶段的成本管理，确保项目的投资与预计金额相符，以确保项目完结时可实现预期目标，顺利实现及时的足额的回款。从当前我司的经营模式，成本管理的主要目的有：1、 确保我司投资及回报款的如期及顺利收回，确保风险可控；2、 确保我司资金安排可规划可操作。第三部分：项目成本管理的方法 成本管理为项目全过程管理的一个重要组成部分，需从立项开始，直到项目结束；包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。目前我司大部分项目所采用的投资方式类似于债权投资，成本管理的目标主要是确保按计划收回投资以及回报。根据成本管理的几个分项，结合我司当前投资项目所采取的主要模式，探讨当前我司可采取的成本管理方法。1、 成本计划在进行项目可行性研究时，签订合同之前，成本计划是其中一项非常重要的内容，有了可靠的成本计划，才有可能对拟投资项目进行准确的可行性分析。合同金额的确定亦需根据可靠的成本计划来实现。在我司收到该项目的开发商的成本计划时，我们需对其认真核实，主要核实内容包括：1） 该成本计划所列出的各单项是否覆盖的该项目所有开支内容；首先针对该项目的内容进行分析，同时亦需根据我司操作的或可借鉴的类似项目进行比较；2） 该成本计划中每项费用的预计是否符合实际；需针对该项目进行分析，同时亦比较类似项目中各项费用的大小；针对上述两条，我们需尽可能在可行性分析阶段掌握尽可能多的项目信息，土地成本、拟开发产品的建筑面积、地质情况、初步的设计图纸等。我们掌握的项目信息越丰富，这样就可能对项目成本计划进行详尽的分析，可得出尽可能可靠的结论。3） 成本计划中是否充分考虑了时间因素：项目从可行性研究到实施，会有较长的时间跨度，很多项目的成本会变生变化，通常情况下成本都会随时间的推移而不断上涨；4） 计划是否预留了一定的不可预见费用：项目实施的过程中，不可预见的地质条件、设计变更及国家政策的变化等均会引起项目成本的变化，在做计划时预留一定比例的不可预见费用是非常有必要的。2、 成本控制成本控制为项目实施阶段的首要工作内容，在进行成本控制之前，需明确成本控制的目标，只有当成本控制的目标确定下来后，才能制定成本控制的方案。我司所投资项目的成本控制最终目标为确保我司的投资款及回报款能够按期收回。成本控制的直接目标是否就是确保项目总投资不超过成本计划中的预期项目开支（或合同约定金额），需要明确。本文作者认为成本计划中的预期项目成本即应是成本控制的目标。项目超支，投资方的赢利减小或不赢利甚至亏损，势必会增大我司回款的风险。虽然投资方在此点与我司目标一致，但还是会经常出现投资方因项目超出预算要求加大投资金额的情况，我们在此亦需谨慎提防投资方通过其它手段转移成本或利润。为实现预期的成本目标，在实施过程中通常有如下几种方法来进行成本控制：1） 各项工作的合同价格均以预算价格为目标，争取每项价格均不超过预算；如果其中某项超出预算，可考虑另询价、降低标准或相应的降低其它子项的费用来实现，最终的选择才是使用不可预见费用。2） 项目实施过程中任何涉及到成本的变更（包括工期的延长亦会对成本产生影响），均需放入整个项目考虑，分析其对整个项目投资的影响，确定此变更是否有必要、变更费用的确认，或是否有必要因此变更的发生而相应变更其它工作内容以确保总开支的可控；3） 每阶段费用的投放支付，均需与实际的工作、合同中该部分已完成工作对应的金额相匹配，避免前期过多投放资金，使我方处于不利的商业地位；如项目建设方亦需投入项目一定资金，则应尽可能安排其在项目前期投资；4） 成本控制应前紧后松，前期一定需严控成本；5） 选择优质分包商（尽量避免与投资方的关联企业参与项目的分包实施工作），各分包商针对项目的履约保函、保修金扣除等严格按照工程惯例实际，以尽可能减少分包商的违约风险，降低因此而导致成本失控的风险；6） 款项的支付严格按合同约定进行，并形成文档，妥善保管。3、 成本核算成本核算指的是分析某项开支是否合理，是否在原预算（报价）金额范围内，以及该项开支对应的工作量是否已经完成。在项目实施过程中应进行成本核算，以确保成本可控。成本核算主要包括内容：1） 付款申请的审核；2） 工程变更的合理性审核，以及变更的费用审核；3） 工程决算，最终各分包金额及项目投资金额的确定。上述各项中较多涉及房地产开发的成本管理以及工程造价知识，需结合各种知识，多部门协调共同完成相关工作。4、 成本分析成本分析的主要工作内容有：1） 预算中的是否涵盖该项目的所有预期的开支，是否多项或少项；2） 每项开支的金额大小是否合理；3） 招投标的分包报价是否合理，价格过高或过低均会对项目不利；4） 项目结束时，分析该项目实际发生的成本和当初的成本目标之间的背离情况，分析之间产生差别的原因。成本分析与核算类似，对知识的要求也相近。5、 成本考核成本考核即是在项目结束时，检查当初的成本目标有无顺利实现。成本考核为项目经理考核的重要组成部分，反映了项目经理管理项目的能力。在进行成本考核时，先进行成本分析，明晰项目最终开支与原计划成本的差异产生的原因。如因政府政策变化等不可控因素造成的成本上升（下降）可不归为项目经理的责任（功劳）。最后根据成本考核的结果，结合项目其它方面的表现，对项目经理进行相应的评定。如项目执行期较长，也可以在项目执行的过程中，