管理学管理创新与变革ppt课件.ppt

管理学 第七讲管理创新与变革 学习目标 解释范式转换的产生并论述其后果识别组织惯性的主要来源概述一家老牌企业进行战略和组织变革的条件解释大量组织变革失败的原因 并指出管理者避免失败的方法论述管理者增强组织成功创新能力的做法 范式转换 当一个新的技术或商业模式促使需求和竞争产生了剧变时 一场范式转换 ParadigmShifts 就出现了突破性技术 一种远离市场主流的新兴技术的产生 然后通过它的发展去侵入主流市场断续性均衡 在一个产业的演进过程中 存在长期的均衡状态 此时产业结构是稳定的 但中间会断续出现剧烈的变动时期 此时是创新导致了产业结构的变革 技术S曲线 技术接近其自然限制时 产生范式转换的可能性将会增加 技术的自然限制 报酬递减 拐点 报酬递增 累计的研发投入 适意属性的绩效 功能 成熟的和接替的技术 替代技术 汽车 范式转换 T1T2时间 适意属性的绩效 作用 成熟技术 马车 替代技术集合 替代技术集合 间断期 时间 适意属性的绩效 作用 建立创新型公司的五个步骤 推动技术和信息的商品化和全球化商品化促使核心优势从外部引入设计战略开始替代六西格玛理论 成为一项关键的组织原则创造性创新成为成长的关键驱动力成功的创新型公司随着新的创新基因的出现而出现 Source BusinessWeek August1 2005 全球前五大创新型公司 公司苹果3M微软通用索尼 Source BusinessWeek August1 2005 得票率24 84 11 77 8 53 8 53 5 94 2005年波士顿咨询集团对68个国家940个高管的调查 新的商业模式 一家企业计划获取收益的方式能够从根本上改变现有的竞争结构 换句话说 一种新的商业模式的发展能够引起一场范式转换技术创新能带来新的商业模式 但是 新商业模式有时也会脱离技术的发展而独立出现 商学院的变革驱动力 博士学位教师的短缺52 新竞争的出现47 资金来源的变动46 经济的快速变化38 商业组织功能的变化33 驱动力 Source BizEd March April 2002 断续性均衡 产业结构再次趋于集中 但主导市场的企业不同于变革前 变革始于新技术的出现 新进入导致产业更加分散 t0t1t2时间 集中 分散 产业结构 稳定期变革期稳定期 组织惯性 阻碍企业改变其战略或组织结构的内外两个层面的作用力 认知定式 外部体制约束 承诺 能力 组织文化 内部行政约束 二十世纪八十年代国际影片公司主要在全球投资录像带和录像机 VCR 当市场需求转向CD和DVD时 该公司的重要资产就深陷VCR行业衰退的泥潭中难以自拔 这属于哪一种惯性的实例 认知定式内部行政约束组织文化承诺和能力 问题 组织变革过程 要求 休克疗法 强迫性变革理由 强迫性愿景 要求 果断行动 忠诚的管理团队 新战略 资产清理 新的组织架构 变革公司文化 员工介入 要求 多年视野 持续压力 推进社会化 始终如一的推行新的组织架构 冻结组织 转变组织 要求 外部人或 内部 外部人 以身作则 解冻组织 致力于变革的领导方式 失败的变革尝试和成功的秘诀 没有制造出足够大的危机感没有创造出一个有足够影响力的领导团队缺乏令人信服的远景规划缺乏与员工们的沟通 失败的变革尝试和成功的秘诀 消除变革障碍的失败没有计划或不能创造出短期的成果过快的宣告变革成功没有将实施变革的权利充分下放给普通员工和基层管理人员 推进创新 量子创新 即新技术的研发改变了现有竞争结构 进而改变主流模式增量创新 利用原有技术增加产品的功能 创新始终如一 百事集团和其下属的菲多利 Frito Lay 公司为不同口味的人群和不同饮食文化的民族提供独特的产品 去年 百事集团新增产品数目 2003年较之于前一年的利润增长率 20019 Source BusinessWeek June14 2004 新产品的失败 新产品失败原因 创新产品需求固有的不确定性新技术缺乏商业化的潜力较差的战略 包括不合适的定价 宣传的缺乏 或较差的分销战略推销一种缺乏市场需求的技术 可怜的创新成功率 Source BusinessWeek August1 2005 产业成功率玩具 1 百货 2 音乐 2 航空2 移动电话3 所有产业的自主创新成功率是4 5 避免失败的程式 设置专题讨论会消除障碍分享个人经验引入圈外人证明你自己是错的 而不是对的庆祝明智的失败 创新的矛盾在于成功总是伴随着失败 Source BusinessWeek July10 2006 成功创新的产生 构建基础和应用科学研究的能力 建立有效的项目选择和项目管理程序 进行跨职能整合 创建产品开发团队 采用部分并行研发流程 在独立的组织单位中进行一项全新技术的研发 开发的漏斗状路径 阶段1 创意形成 市场 关口2 阶段2 项目提炼 阶段3 项目执行 关口1 跨职能整合 以消费者需求为导向的产品研发计划便于制造的新产品设计控制研发成本投入市场的时间最小化 产品开发团队 为了高效的工作 需要有一个重量级的项目经理领导团队 并主要负责研发项目该团队应该至少有一名成员来自每个关键的职能部门团队成员应该聚集在一起 以便培养协同精神 使沟通更为便利团队应该有一个清晰明确的计划和目标 特别是在研发的关键点以及研发预算上每个团队都必须解决在研发过程中的沟通和消除冲突的问题 连续型开发流程 机会识别 产品设计 概念形成