派单式营销管理体系研究

0 地址 : 北京市海淀区复兴路 65号电信大厦 7层 电话 :13701360782 网站 : 派单式营销管理体系研究 （项目建议书） 1 目 录 项目背景与研究目的 运营商营销渠道组织与流程细分 项目实施 项目研究内容 质量控制 项目方案设计 项目最终提交结果 项目执行周期 项目预算 项目小组 2 项目背景与研究目的 3 运营商传统的直销渠道、实体渠道、电子渠道和社会渠道构成的渠道体系基本处于单打独斗的状态，缺乏协作配合。而运营商业务同质化日趋明显，竞争的不断加剧客观上要求进一步提高销售效率。 在运营领域转型的大背景下，传统以产品经营、销售为主的营销模式逐步向以客户群为目标的营销模式转变。如何超越传统的营销理念，变被动为主动，变竞争为合作，深层挖掘客户潜在需求，及时、周到全面地为客户提供个性化、差异化的全方位贴近用户需求服务成为亟待研究的课题。 随着新的通信技术发展，各类捆绑组合业务、转型业务不断出现，对渠道间的配合合作提出了新要求，适时推出渠道资源整合的销售战略成为迫切需求。 研究背景 4 现状分析 多维度综合分析网通现有各渠道规模、组织结构、管理制度、操作流程、多产品的业务能力和行为特征等现状，为多渠道协作支撑体系的建设提供详实的信息需求。 协作模式研究 通过深入调查、研究，分析多渠道体系的特点、存在的问题，提出建设性的渠道协作整合解决方案。 IT解决方案设计 结合运营商内部架构和现有管理流程，提出渠道体系建设整体架构、改善并提升管理效率的新的电子实现方案设计，最大限度地将消费者为即时或以后消费而形成的计划中的和未计划的购买意向转变为实际的购买行为； 研究目的 5 运营商营销渠道组织与流程细分 6 电信业市场 营销 组织 框架 通过营销 诊断能力，明确 渠道的营销能力在那方面存在问题 通过能力支撑元素分析，了解问题的主要成因 技能 一线人员能有效地执行市场活动 影响 营销能力的 主要元素 IT支撑 支撑系统的保障能力 流程 明确的管理流程和规范 有效的 操作 组织 设定清晰的岗位、职责和 KPIs 信息 营销数据与分析方法 渠道 协作模式 高效能的组织 多渠道营销体系构架 产品设计流程 营销 策略与方案 营销管理流程 客户产品与服务 按照客户需求进行产品设计和开发 按照以客户为中心进行产品销售设计 有效使用有差异化的解决方案更好的满足客户的需求和意图 客户洞察 有效 理解客户需求，消费行为和其潜在价值，提供市场营销活动和决策 客户对营销流程各个环节的实际感知和满意程度 客户交互 确保客户体验在不同的渠道中是一致的并可把渠道的效用及效率最大化 有效提供高效的信息支撑 ,提高客户交互时的准确度及效率 各渠道分工职责 各渠道交互流程 渠道执行力监督 人员培训与绩效考核 7 电信运营商渠道营销 能力支撑元素 常见问题 信息 流程 技能 IT支撑 组织 缺乏大部分客户数据 数据过予分散 , 缺乏统一客户视图 缺乏相关的定量分析方法 缺乏有效的客户细分方法 缺乏规范的工作流程来支持营销工作中的预测，计划和评估工作 缺乏新产品 /产品 捆绑 流程和产品退出市场的决策流程 总部和省公司人员缺乏制定营销战略的能力 本地网认为总部和省公司在营销战略的制定方面不能给予有力的支持 客户产品 与服务 客户洞察 客户交互 高效能的组织 企业集成 缺乏数据管理职能 缺乏数据挖掘 /分析 职能 缺乏规范的工作流程来支持数据管理工作 缺乏规范的工作流程来支持在营销工作中应用洞察力 缺乏数据管理技能 缺乏数据挖掘分析技能 缺乏洞察力驱动的市场营销技能 现有 BSS系统未能有效获取大部分客户数据 缺乏企业的数据仓库与管理工具 缺乏数据挖掘分析工具 缺乏全面的，准确的，及时的数据来支持营销工作和决策 对于客户 /产品的盈利分析有限 产品及客户经理的职责不清 缺乏清晰的产品管理职能 产品成功或失败的责任不清 对以客户为导向 / 针对性的目标的市场营销技能不足 对以客户的理解和市场反应力不足 决策大多是依据个人的经验和直觉，而不是根据数据与分析结论 缺乏营销管理系统 客户管理系统不完善 BSS在配置及设定产品捆绑时的灵活性不足 缺乏适当的，及时的客户 /产品信息来提高客户交互时的质量及效率 缺乏对渠道成本分析和有效性分析 三级架构造成较多的重叠职能，职责不清 , KPIs 太多 责任 , 权力及资源分配不对等 , 令战略和执行相脱节 , 一些决策很难贯彻下去 渠道的工作责任不清 渠道的 KPIs不清晰 缺少完整的客户交互活动管理流程。如目前各分局营业厅和 10000号没有标准、统一的服务提供流程 社区经理和其他销售人员缺乏基本的销售技能 缺乏规范的决策流程 , 令决策时间较长，决策速度较慢 客户管理系统不完善 , 渠道之间客户信息不能集成 缺乏三级架构的信息架构 缺乏清晰明确的信息上报标准模版 信息上报的周期较长 缺乏清晰的信息管理职能 缺乏清晰的合作伙伴管理职能 缺乏清晰的信息管理与上报流程 缺乏合作伙伴管理流程 缺乏信息上报 /共享的支撑系统 缺乏合作伙伴管理系统 缺乏规范的 , 有效 的管理 报 表支持管理工作和决策 信息管理技能不足 合作伙伴管理技能不足 8 市场营销流程产品管理流程 客户/渠道管理流程1.1理解客户与市场2.2制定和实施年度产品业务计划2.1制定产品策略2.3建立和管理产品交付能力1.3制订年度营销计划3.3开发销售渠道3.1建立客户关系管理交付能力1.4准备营销活动计划2.4设计与开发产品2.5评估产品绩效3.2管理CRM运作后备支持和流程3.4提供渠道支持3.7管理客户交互活动1.5执行营销活动计划3.5开展销售活动3.6开通产品与服务3.9进行客户挽留与提高忠诚度3.8处理客户投诉3.10管理服务水平协议（SLA）3.11管理计费和帐务1.2开发客户战略1.6分析并改进营销活动1、洞察客户与市场 需要做哪些工作？ 如何进行分析和决策工作？ 需要什么数据和工具 来支持这项工作 ? 客户和市场分析人员 市场调研方法 市场分析方法 (客户与 产品 ) 竞争对手分析方法 市场细分方法 客户群特征描述方法 完整的客户视图 (内部客户数据 ) 外部市场调研 /竞争对手数据 “ 客户洞察 ”/ “市场洞察”功能 数据仓库 OLAP分析工具 数据挖掘 (市场细分 )工具 试算表工具 (Excel) 分析模版 谁来负责？ 通过对于内部和外部的数据收集与分析 建立并形成对客户、市场竞争环境和业务发展趋势的深入理解 进行客户分群和客户细分 为客户战略的开发、年度营销计划的制订、以及营销活动的设计提供有效的支持 主要岗位 : 市场分析 /经营分析人员 客户分群人员 配合岗位 : 市场调查人员 数据管理人员 竞争对手情报管理人员 客户洞察 收集数据 管理数据 获取洞察力 营销策略 信息管理与共享 市场洞察力与反应 i i 分析客户 /市场数据 分析市场环境 /企业内部能力 回顾企业KPI 回顾渠道评估 进行客户分群 客户分群特征描述 进行详细客户细分 客户细分特征描述 统一目标、KPI、客户分群 需要进一步 市场细分 ？ Y N 9 管理产品组合的方法 产品的定位方法 确定价格策略的方法 产品定价方法 确定不同的价格体系的方法 市场营销流程产品管理流程 客户/渠道管理流程1.1理解客户与市场2.2制定和实施年度产品业务计划2.1制定产品策略2.3建立和管理产品交付能力1.3制订年度营销计划3.3开发销售渠道3.1建立客户关系管理交付能力1.4准备营销活动计划2.4设计与开发产品2.5评估产品绩效3.2管理CRM运作后备支持和流程3.4提供渠道支持3.7管理客户交互活动1.5执行营销活动计划3.5开展销售活动3.6开通产品与服务3.9进行客户挽留与提高忠诚度3.8处理客户投诉3.10管理服务水平协议（SLA）3.11管理计费和帐务1.2开发客户战略1.6分析并改进营销活动2、制定产品策略 需要做哪些工作？ 如何进行分析和决策工作？ 需要什么数据和工具 来支持这项工作 ? 谁来负责？ 在整体产品的层面上开发产品战略 制定企业重点开发并提供的产品类型 制定总体的产品 /产品线发展计划 主要岗位 : 产品计划管理人员 配合岗位 : 市场分析 /经营分析人员 产品线 /产品组合管理人员 客户群管理人员 产品研发中心人员 工程建设人员 分析并了解技术 定义产品及规划产品战略 客户产品 与服务 产品和服务组合管理 新产品和服务开发 产品目录 /产品 数据 市场分析结果 i i 10 制定 销 售 目标与考核指标 (KPI)方法 将营销活动目标分解并分发到每个相关渠道 营销活动实施培训方法 营销活动执行能力考察方法 市场营销流程产品管理流程 客户/渠道管理流程1.1理解客户与市场2.2制定和实施年度产品业务计划2.1制定产品策略2.3建立和管理产品交付能力1.3制订年度营销计划3.3开发销售渠道3.1建立客户关系管理交付能力1.4准备营销活动计划2.4设计与开发产品2.5评估产品绩效3.2管理CRM运作后备支持和流程3.4提供渠道支持3.7管理客户交互活动1.5执行营销活动计划3.5开展销售活动3.6开通产品与服务3.9进行客户挽留与提高忠诚度3.8处理客户投诉3.10管理服务水平协议（SLA）3.11管理计费和帐务1.2开发客户战略1.6分析并改进营销活动3、制定营销策略与市场推广计划 需要做哪些工作？ 如何进行分析和决策工作？ 需要什么数据和工具 来支持这项工作 ? 客户和市场分析人员 目标客户数据 营销活动响应 销售支持及管理功能 营销活动与目标客户信息获取 客户联系管理 营销活动响应 收集 谁来负责？ 严格按照市场营销计划，执行相关的市场营销活动 获取营销活动响应 主要岗位 : 客户经理 (各销售代表 ) 配合岗位 : 营销活动管理人员 渠道管理人员 客户交互 渠道管理 客户交互操作 客户交互管理 获取客户输入信息 确定交叉升级其他销售机会 处理产品 /服务订单 客户进行营销活动信息沟通 客户是否 作出响应？ Y N i i 11 不适用 市场营销流程产品管理流程 客户/渠道管理流程1.1理解客户与市场2.2制定和实施年度产品业务计划2.1制定产品策略2.3建立和管理产品交付能力1.3制订年度营销计划3.3开发销售渠道3.1建立客户关系管理交付能力1.4准备营销活动计划2.4设计与开发产品2.5评估产品绩效3.2管理CRM运作后备支持和流程3.4提供渠道支持3.7管理客户交互活动1.5执行营销活动计划3.5开展销售活动3.6开通产品与服务3.9进行客户挽留与提高忠诚度3.8处理客户投诉3.10管理服务水平协议（SLA）3.11管理计费和帐务1.2开发客户战略1.6分析并改进营销活动4、开展销售活动 需要做哪些工作？ 如何进行分析和决策工作？ 需要什么数据和工具 来支持这项工作 ? 谁来负责？ 对销售团队和销售线索进行管理 根据客户需求设计客户解决方案并进行交叉 /升级销售 建立客户资料和客户联系 管理客户风险和信用度 主要岗位 : 各渠道销售代表 渠道管理人员 配合岗位 : 营销活动管理人员 数据管理人员 品牌与沟通管理人员 目标客户 数据 产品销售目录 /产品数据 营销活动数据 销售支持及管理 销售机会管理 客户资料管理 客户信用度管理 /SLA管理 销售团队管理 识别特定的客户需求 设计客户解决方案 销售与服务水平协议谈判 销售前景管理 管理客户风险 信用度计算 建立客户关系 /客户资料 获取客户数据 交叉 /升级销售 客户交互 客户交互操作 客户交互管理 i i i 12 渠道绩效的评估方法 渠道 人员 激励方法 需要做哪些工作？ 如何进行分析和决策工作？ 需要什么数据和工具 来支持这项工作 ? 谁来负责？ 协调渠道之间存在的冲突和冗余，监控整个渠道的运作情况 制定并执行渠道成员激励机制 发掘渠道改进需求并按照合适的反馈途径进行改进 主要岗位 : 渠道管理人员 配合岗位 : 渠道规划人员 营销活动管理人员 人力资源管理人员 合作伙伴管理人员 销售渠道数据 渠道管理功能 支持渠道定义和管理 渠道的监控与评估 支持销售提成及佣金管理 i 客户交互 渠道管理 市场营销流程产品管理流程 客户/渠道管理流程1.1理解客户与市场2.2制定和实施年度产品业务计划2.1制定产品策略2.3建立和管理产品交付能力1.3制订年度营销计划3.3开发销售渠道3.1建立客户关系管理交付能力1.4准备营销活动计划2.4设计与开发产品2.5评估产品绩效3.2管理CRM运作后备支持和流程3.4提供渠道支持3.7管理客户交互活动1.5执行营销活动计划3.5开展销售活动3.6开通产品与服务3.9进行客户挽留与提高忠诚度3.8处理客户投诉3.10管理服务水平协议（SLA）3.11管理计费和帐务1.2开发客户战略1.6分析并改进营销活动5、提供渠道支持 提供渠道协调 评估渠道绩效 激励渠道成员 13 不适用 市场营销流程产品管理流程 客户/渠道管理流程1.1理解客户与市场2.2制定和实施年度产品业务计划2.1制定产品策略2.3建立和管理产品交付能力1.3制订年度营销计划3.3开发销售渠道3.1建立客户关系管理交付能力1.4准备营销活动计划2.4设计与开发产品2.5评估产品绩效3.2管理CRM运作后备支持和流程3.4提供渠道支持3.7管理客户交互活动1.5执行营销活动计划3.5开展销售活动3.6开通产品与服务3.9进行客户挽留与提高忠诚度3.8处理客户投诉3.10管理服务水平协议（SLA）3.11管理计费和帐务1.2开发客户战略1.6分析并改进营销活动6、开通产品与服务 需要做哪些工作？ 如何进行分析和决策工作？ 需要什么数据和工具 来支持这项工作 ? 谁来负责？ 接受并分发客户服务定单 执行并对服务定单进行管理 对定单数据进行收集与分析 主要岗位 : 渠道管理人员 订单管理人员 配合岗位 : 客户响应中心人员 数据管理人员 统计分析人员 客户 /产品数据 销售定单数据 定单录入和管理 定单录入 定单分解 定单监控 接收订单前的可行性确认 服务订单接收 订单执行与管理 客户交互 客户交互操作 客户交互管理 i i 订单分析与报表 14 营销活动效果评估的主要指标 营销活动效果评估的主要方法 客户战略有效性的评估方法 价格策略有效性的评估方法 广告效果有效性的评估方法 渠道有效性的评估方法 品牌金字塔的分析方法 市场营销流程产品管理流程 客户/渠道管理流程1.1理解客户与市场2.2制定和实施年度产品业务计划2.1制定产品策略2.3建立和管理产品交付能力1.3制订年度营销计划3.3开发销售渠道3.1建立客户关系管理交付能力1.4准备营销活动计划2.4设计与开发产品2.5评估产品绩效3.2管理CRM运作后备支持和流程3.4提供渠道支持3.7管理客户交互活动1.5执行营销活动计划3.5开展销售活动3.6开通产品与服务3.9进行客户挽留与提高忠诚度3.8处理客户投诉3.10管理服务水平协议（SLA）3.11管理计费和帐务1.2开发客户战略1.6分析并改进营销活动7、分析并改进营销活动 需要做哪些工作？ 如何进行分析和决策工作？ 需要什么数据和工具 来支持这项工作 ? 营销活动响应 客户数据 (消费 /使用 /投诉等 ) 营销活动管理功能 营销活动 监控 /评估 营销计划 /管理功能 营销计划监控 /评估 渠道管理功能 渠道监控 /评估 谁来负责？ 监控营销执行 衡量营销绩效结果 识别改进机会 按照合适的反馈途径进行改进 主要岗位 : 市场分析 /经营分析人员 营销活动管理人员 营销计划管理人员 产品线 /产品组合管理人员 客户群管理人员 客户分群管理人员 渠道管理人员 配合岗位 : 数据管理人员 竞争对手情报管理人员 结束营销活动 综合反馈信息和交易数据 对客户群价值定位进行调整 分析营销活动执行效果 按月分析年度计划执行效果 营销活动 到期 ? Y N 客户洞察 收集数据 管理数据 获取洞察力 应用洞察力 企业集成 信息管理与共享 市场洞察力与反应 i i 15 市场营销流程产品管理流程 客户/渠道管理流程1.1理解客户与市场2.2制定和实施年度产品业务计划2.1制定产品策略2.3建立和管理产品交付能力1.3制订年度营销计划3.3开发销售渠道3.1建立客户关系管理交付能力1.4准备营销活动计划2.4设计与开发产品2.5评估产品绩效3.2管理CRM运作后备支持和流程3.4提供渠道支持3.7管理客户交互活动1.5执行营销活动计划3.5开展销售活动3.6开通产品与服务3.9进行客户挽留与提高忠诚度3.8处理客户投诉3.10管理服务水平协议（SLA）3.11管理计费和帐务1.2开发客户战略1.6分析并改进营销活动8、 处理客户投诉 需要做哪些工作？ 如何进行分析和决策工作？ 需要什么数据和工具 来支持这项工作 ? 谁来负责？ 确定并记录问题详细情况及相关的故障报告或问题单，并设计解决方案优先级。 通过传统的呼叫联系中心、网站、短讯以及其它客户交互界面，由客户自主生成故障单或提出故障申请 对客户投诉数据进行收集与分析 主要岗位 : 服务督察 /服务督导人员 渠道管理人员 渠道人员 (如客服代表 ) 配合岗位 : 后台支撑人员 (故障 /问题处理 ) 各渠道营销分析人员 客户交互 客户交互操作 客户交互管理 客户数据 客户联系管理 记录客户的联系 客户查询及故障报告 故障报告记录 故障报告监控 打开自动生成的问题 /故障单 客户问题管理 投诉历史 数据库 故障 / 问题单 客户自助 服务 客户投诉 不适用 i 投诉分析与报表 16 市场营销流程产品管理流程 客户/渠道管理流程1.1理解客户与市场2.2制定和实施年度产品业务计划2.1制定产品策略2.3建立和管理产品交付能力1.3制订年度营销计划3.3开发销售渠道3.1建立客户关系管理交付能力1.4准备营销活动计划2.4设计与开发产品2.5评估产品绩效3.2管理CRM运作后备支持和流程3.4提供渠道支持3.7管理客户交互活动1.5执行营销活动计划3.5开展销售活动3.6开通产品与服务3.9进行客户挽留与提高忠诚度3.8处理客户投诉3.10管理服务水平协议（SLA）3.11管理计费和帐务1.2开发客户战略1.6分析并改进营销活动9、进行客户挽留与提高忠诚度 需要做哪些工作？ 如何进行分析和决策工作？ 需要什么数据和工具 来支持这项工作 ? 客户和市场分析人员 不适用 客户数据 (包括客户洞察数据 ) 获取客户洞察 分析客户流失倾向和特征 客户忠诚度管理 忠诚度计划的制定 /执行 忠诚度确认 数据仓库与报表 谁来负责？ 收集并分析客户洞察数据，以建立对客户 的深入了解 确定客户资料与偏好，了解客户期望并制定个性化的客户产品 维护客户的基本描述、服务记录等信息、为其他流程提供客户洞察数据和维护数据 根据客户偏好进行相应活动以提高客户忠诚度 主要岗位 : 客户群管理人员 营销计划管理人员 渠道人员 (如客服代表 ) 配合岗位 : 客户群分析人员 数据管理人员 客户洞察 客户产品 与服务 客户交互 收集并分析客户流失数据 制定具体客户挽留营销活动方案 制定具体提高忠诚度方案 i 1.5 执行营销活动计划 客户挽留 客户离网 管理客户离网 17 市场营销流程产品管理流程 客户/渠道管理流程1.1理解客户与市场2.2制定和实施年度产品业务计划2.1制定产品策略2.3建立和管理产品交付能力1.3制订年度营销计划3.3开发销售渠道3.1建立客户关系管理交付能力1.4准备营销活动计划2.4设计与开发产品2.5评估产品绩效3.2管理CRM运作后备支持和流程3.4提供渠道支持3.7管理客户交互活动1.5执行营销活动计划3.5开展销售活动3.6开通产品与服务3.9进行客户挽留与提高忠诚度3.8处理客户投诉3.10管理服务水平协议（SLA）3.11管理计费和帐务1.2开发客户战略1.6分析并改进营销活动10、建立营销支撑系统 需要做哪些工作？ 如何进行分析和决策工作？ 需要什么数据和工具 来支持这项工作 ? 客户和市场分析人员 不适用 客户 /帐务数据 产品 /价格数据 服务使用数据 计费帐务功能 使用数据处理 批价算费 计费出帐 收费及营收保障 结算处理 业务收入报告 谁来负责？ 管理客户的基本帐务资料 计算确定客户的收费并支撑客户查询 分发帐单 处理缴费与欠费 制定并管理与银行 /客户相关的缴费界面 对有潜在欺诈行为的客户进行识别和管理 主要岗位 : IT管理人员 产品设计开发人员 渠道主管 渠道业务人员 配合岗位 : 数据管理人员 统计分析人员 计划财务人员 客户交互 客户交互操作 客户交互管理 管理客户基本计费帐务资料 处理合帐与结算 帐单格式化、打印与分发 账户缴费与欠费 计费帐务查询与问题管理 i i i 计费 数据库 计费管理报表 18 项目研究内容 19 33 网通营销管 理模式现状 销售渠道现状 和问题分析 多渠道协作 运营模式研究 多渠道营销趋势 其他运营商实施案例 派单式营销 IT实现方案 初步设计 项目研究内容 20 数据量大、数据来源广、 数据口径不一致 前端各部门对用户资料数据的定义、采集、更新及使用结果各不相同 每个部门都有独立的业务系统 获取数据需要 跨越多个部门和系统 需要跨平台才能进行分析， 很难进行关联 在生产系统上进行数据采集和分析会影响正常生产系统的运转 大量的手工操作、导致客户数据 不准确并且经常无法及时提供 多业务捆绑、业务结 构复杂、经常变化 网通营销管理模式现状营销渠道各自为政，存在大量 “ 信息孤岛 ” 网通营销管 理模式现状 销售渠道现状 和问题分析 多渠道协作 运营模式研究 多渠道营销趋势 其他运营商实施案例 派单式营销 IT实现方案 初步设计 21 营销渠道的管理概述 渠道管理部门组织结构和工作方式 运营商渠道管理部门渠道管理制度 渠道管理流程和职能 衡量考核指标 激励措施 制度和考核指标的执行力度 现状及问题分析 网通营销管理模式现状 网通营销管 理模式现状 销售渠道现状 和问题分析 多渠道协作 运营模式研究 多渠道营销趋势 其他运营商实施案例 派单式营销 IT实现方案 初步设计 22 渠道规模 渠道业务类型 渠道内部流程和职能； 渠道内部管理制度 衡量考核指标 渠道内部激励措施； 制度和考核指标的执行力度 渠道多业务支撑能力； 现状及问题分析 销售渠道现状和问题分析 代理商竞 争冲突 客 户 不 满流失 直 销 渠道人 员 没有 积极性 客 户业务被异网分流 客户价值预期 实际客户贡献价值 23 多渠道协作管理结构图 多渠道协作管理基本流程 加强新业务电子渠道营销策略 营销渠道协作 IT支撑体系 -制定渠道支撑系统的业务需求规范，实现以渠道单位、客户群、业务产品为坐标的多维度的模块化的模块化的营销管理支撑系统 ; -适应未来以客户群为销售目标的销售管理趋势； -根据需要灵活实现的数据采集、统计分析功能，根据使用的业务和等级服务，按需定制差异化服务产品，实现菜单式服务 ; -灵活满足未来新的业务拓展； 多渠道协作运营模式研究 网通营销管 理模式现状 销售渠道现状 和问题分析 多渠道协作 运营模式研究 多渠道营销趋势 其他运营商实施案例 派单式营销 IT实现方案 初步设计 24 决定营销渠道体系组织结构因素； 营销渠道尺度分类和影响因素； 对渠道各流程组织结构及职能分解； 渠道协作的管理制度和流程； 量化渠道管理环节的各项指标； 渠道组织的规模评价变量； 渠道管控和考核激励机制； 渠道组织的稳定性评价变量； 多渠道协作相关问题剖析和措施建议； 多渠道协作运营模式研究 网通营销管 理模式现状 销售渠道现状 和问题分析 多渠道协作 运营模式研究 多渠道营销趋势 其他运营商实施案例 派单式营销 IT实现方案 初步设计 25 确定商业目标 ETL 数据收集、管理 数据探索、修改 市场营销目标 数据挖掘、商业分析 渠道执行 商业理解 数据理解 数据准备 任务分配 流程及服务标准 绩效考核 流程设置 效果评估与改进 市场部门、技术支撑部门、前端客服部门联动协同营销 渠道组合方式 单个渠道纵向管理流程 26 网络维护部 市场部 HR A: 省 公司 B: 地市公司 C: 营销渠道 横向协作 横向协作 纵 向 管 理 统一营销渠道管理平台 运营支撑中心 HR 市场职能部门 现有的管理模式缺乏渠道间的横向合作，分散和削弱了渠道营销执行力 建立整合统一的营销管理模式，确保对用户整个生命周期全业务的营销 代理商渠道 多个渠道销售协作横向管理框架 纵 向 管 理 纵 向 管 理 直 销 渠 道 代 理 商 渠 道 电 子 渠 道 社 会 合 作 渠 道 27 各渠道人员绩效考核指标设计 工作效率 考核 姓名： 职位： 关键业绩 指标考核 技能及 行为考核 自营厅绩效 关键人员流失率 运营成本 员工满意 程度指数 技术能力 /所在岗位要求的知识 绩效辅导效果 工作可靠性 指标权重 加权分数 78 关键业绩指标 岗位技能及行为表现 1 2 3 4 5 0-20 20-40 40-60 60-80 80- 100 协作能力 工作主动性 赢得客户满意 创造能力 计划与组织能力 4 渠道考核指标示例 28 运营商的市场快速拓展必须依靠广泛、高效的营销渠道系统，伴随着通信市场竞争的加剧、业务的丰富，营销渠道体系的建设及管理在适应市场变化的要求下也不断发展、完善， 呈现了从粗放、分散到统一规范、精细规划、配合密切、更加集中管理转变的趋势。 运营商的渠道体系发展主要经历了三个阶段：第一阶段，自发地扩大渠道体系容量，对渠道的控制比较松散；第二阶段， 加强渠道管控水平，开始注重各类渠道商的素质及实力；第三阶段，整合渠道体系，培育营销渠道系统的核心竞争力。 目前社会营销渠道普遍存在的问题： 代理商选取过程不规范、考核量化不明确、奖惩措施比较笼统、不能很好地发挥激励作用等。 多渠道营销趋势 网通营销管 理模式现状 销售渠道现状 和问题分析 多渠道协作 运营模式研究 多渠道营销趋势 其他运营商实施案例 派单式营销 IT实现方案 初步设计 29 宏观上讲运营商渠道体系主要有两类： -主控渠道：从产权角度上是指运营商直接掌握、直接参与管理的核心渠道； -社会分销渠道：从合作层次上主要是指除了运营商自建渠道以外利用社会资源拓展的销售型渠道，是运营商核心渠道的重要补充； 市场环境瞬息万变，只依靠主控渠道，并不能确保在竞争中处于优势，因此，目前移动运营商在大力改善自有营销渠道功能的基础上，同时在不断地强化社会渠道营销服务功能、提升综合服务水平； 国外电信服务市场相对比较成熟，渠道合作运营模式、销售管理机制、综合支撑体系建设和产生效益会很有借鉴意义； 国内电信服务领域从垄断逐步向市场化方向发展，管理水平与国际运营商还有一定差距，但在积极探索中适合国情的观点和理念值得探讨商榷。 其他运营商实施案例 网通营销管 理模式现状 销售渠道现状 和问题分析 多渠道协作 运营模式研究 多渠道营销趋势 其他运营商实施案例 派单式营销 IT实现方案 初步设计 30 从数据挖掘找价值， 以流程管理促效率， 贯穿营销派单各环节 1 2 3 数据源取自营销支撑系统统一客户视图，通过营销支撑系统实现数据的提取、导入、清洗、数据运算、数据验证、生成宽表等过程。 宽表生成后，根据一定聚类分析方法，运用挖掘工具将客户的分布情况进行聚类分群，并对每个分群进行详细的特征刻画； 根据分群和特征刻画出来的结果，结合市场具体环境进行营销策划，制定营销方案。 将策划出来的销售脚本通过营销支撑系统销售脚本 /案例管理模块固化，直接展示给客户经理； 系统定期生成最新业务表，自动依据抽象出来的分群规则生成目标客户群。 选择所需的目标客户群进行 MR直邮 /10060外呼 /营销派单的派单流程。 系统将 MR派单与策划阶段设计的销售脚本建立对应关系，使每个操作人员点击派单就能看到相应的销售脚本，从而提高派单的执行力； 依据营销支撑系统统一客户视图各类信息和评估标准定量计算出派单营销的效果 派单式营销系统设计思路 在营销准备阶段 在营销策划阶段 在营销执行阶段 网通营销管 理模式现状 销售渠道现状 和问题分析 多渠道协作 运营模式研究 多渠道营销趋势、其他运营商实施案例 派单式营销 IT实现方案 初步设计 4 在营销评估阶段 31 派单式营销系统实现原则 建立统一的客户视图 全面理解客户、分析客户，进行客户细分，并根据分析结果锁定目标客户，为之量身定制营销解决方案，以实现个性化服务、精细化营销、交叉销售 /向上销售、客户维系与挽留等深层次的客户关系管理； 设计开发渠道营销派单模块 将客户经理空洞的营销任务转化为具体的营销工单，使客户经理从复杂的数据分析中解放了出来，由专职业务分析人员设计派单主题，明确派单目标客户的选择标准和考核要素， 由营销支撑系统派单模块自动计算筛选出满足主题要求的目标客户，自动派单给客户经理。客户经理只需按单施工，按流程执行； 对派单的总体执行 情况进行评估 评估营销效果和派单效率 提高客户经理的营销针对性、有效性和指导性 发挥渠道优势，落实精确化营销，解决渠道销售人员素质和工作要 求矛盾 32 以客户为中心设计统一客户视图 网通营销管 理模式现状 销售渠道现状 和问题分析 多渠道协作 运营模式研究 多渠道营销趋势 其他运营商实施案例 派单式营销 IT实现方案 初步设计 33 营销派单模块的功能 （ 1/2） 1、营销工单生成 ： 营销工单的自动生成是针对一些规律性且长期有效的派单式营销计划而设置，由系统根 据设定的计算规则、派单对象、派单时间、效果评估等要求自动生成工单； 营销工单的人工生成是为基于主题的一次性的营销计划而设置，根据营销计划将目标客户导入系统生成工单，它支持目标客户数据从数据分析系统、文本方式、手工方式等途径和手段倒入营销派单系统，同时对导入营销工单有效性进行校验和对异常数据的特殊处理。 2、营销工单派发： 将工单自动派发至客户经理，并支持短 信派发和短信提醒功能。 3、营销工单的执行： 客户经理按照系统预先设置的处理流程完成营销工单的执行，如营销工单的查询、走访措施和采取措施等有效信息录入等，并支持相应执行过程的统计查询。 4、营销工单的评估： 根据预先设定的考核指标，利用营销支撑系统丰富的信息对营销工单的执行情况进行定量评估。 派单式营销系统基本功能 34 营销派单模块的功能 （ 2/2） 5、营销工单执行流程的定制功能： 通过模块化结构设计营销工单执行的各流程节点（如了解原因、采取措施、上门服务等），这些节点模块具有增加、修改和删除功能。营销工单执行模块支持派单流程的定制，根据派单需求选择调用流程节点，设计基于主题的个性化的营销工单执行流程。同时系统支持各流程节点的回退功能。 6、营销工单的调度功能 ： 系统能根据营销工单执行的实现情况，由营销工单管理对营销工单进行人工调度，从而使营销工单的执行流程更为灵活。 7、营销工单执行过程的专家指导功能： 系统对各关键流程节点支持专家指导功能，根据预先设定的各流程节点知识库和关联关系，为执行人员提供专家意见以指导客户经理完成营销工单的执行。 根据措施与营销脚本的对应关系自动点亮相应的销售脚本，指导客户经理开展工作。 根据措施与案例的对应关系，自动点亮相应的案例供客户经理学习借鉴。 8、支持不同渠道对营销工单的协同执行： 支持不同渠道的协同执行，分开考核。 支持 10060和社区经理、代理商的协同执行 派单式营销系统扩展功能 35 33 网通营销管 理模式现状 销售渠道现状 和问题分析 多渠道协作 运营模式研究 多渠道营销趋势 其他运营商实施案例 派单式营销 IT实现方案 初步设计 IT实现方案初步设计 36 建立以客户为导向的业务营销体系 由金字塔式向扁平化方向转变 由交易型关系向伙伴型关系转变 整合现有 OA/IT/CRM系统，开发生成新的渠道协作系统 方案概述 -分析合作模式业务需求； -明确多渠道协作派单流程和职责； -量化多渠道协作环节的各项指标； -细化衡量数据分析考核功能需求； -形成 IT支撑系统业务需求规范； IT实现方案初步设计需求 37 客户数据分析挖掘 生成并自动派发营销工单， 提供营销工具和业务支撑 营销效果分析 采用数据仓库技术对数据进行挖掘分析 按照营销策略形成潜在用户名单 按照产品类型形成潜在用户名单 按照用户生命周期形成潜在用户名单 按照预警机制形成潜在用户名单 按照交叉营销规则形成客户名单 营销产品 /活动整体评估 营销人员表现 渠道业绩分析 渠道执行力分析 统一客户资料视图 按照派单规则将营销工单分配给不同渠道进行执行 工单流程及时限 工单执行各阶段结果及最终结果 派单效果评估 营销 脚本设计 知识库支撑 多渠道营销管理系统 数据采集 从营业 /计费 /帐务 /结算 /工单 /客服 /经营分析 /CRM系统定期采集用户数据 对数据清洗后进行聚类和分类整理，形成客户统一视图库 38 生成潜在用户名单 商机发现 潜在客户资料分类 多渠道统一管理界面 派发工单 工单流转 39 数据采集 项目管理 统一客户资料数据库 系统管理 名单管理 统计查询 营销工单派发 97营业数据 计费帐务数据 客户接触数据 外部数据 名单提取 营销数据库 质量管理 订单管理 核 心 数 据 业 务 功 能 多渠道营销支撑系统设计框架 各个渠道用户数据 40 项目方案设计 41 项目第二阶段目标 试点推广与管理流程优化 项目总体研究阶段 项目第一阶段目标 现有渠道调查和分析，建立多渠道协作运行模式 项目第三阶段目标 提供多渠道营销的 IT支撑系统业务需求与功能分析 选择试点 人员培训 实施推广 流程优化 成果验收 IT支撑系统需求分析和功能设计 现有渠道现状调查； 提升渠道综合管理能力整合方案； 派单营销流程规范和设计； 绩效考核和激励制度 建立多渠道协作运营模式 搭建派单式渠道管理支撑平台 项目的总体目标 建立多渠道营销管理机制，深度营销，提升渠道营销能力 42 项目总体研究步骤 问题发现与提升思路 多渠道管理模式与运行设计 IT支撑系统需求与功能设计 各渠道量能与效益分析 运用市场调查手段 诊断问题原因 试点运行并 优化流程设计 IT支撑系统业务流程 及功能设计 各渠道目标用户分析 面访与实地调查 流程设计与试点推广 营销渠道核心元素分析 流程优化、修正和固化 项目执行 内容 项目阶段 划分 定性调查 定量调查 渠道效率与价值分析 深访、小组座谈会、神秘客户暗访 完善后端支撑流程 分析营销渠道 信息需求 进行支撑系统功能设计 提高营销效率 项目目标提高渠道营销能力 渠道营销流程分析 找出营销能力的核心元素， 提出运行模式设计 现有渠道 调查分析 43 现状调研 与分析 未来模型 差距分析 建议方案 业界的成功 实践模型 (Best Practices) 业务负责人 讨论 / 反馈 业务可行性分析 技术可行性分析 研究报告 试点运行 跟踪实施 优化改进 项目总体研究方法 44 渠道类型、数量、分布、销售额、价值度、有效性、整体性和合作性评价 数量、规模、人员、流程、开通和配送、考核、业绩考核、激励机制、员工满意度 社会知晓率 用户使用率 系统功能、系统维护 用户使用感知 不同级别代理商调查 规模、销售额、佣金、代理费 服务支持、奖励政策 对其他运营商的感知 各渠道之间的竞争 产品供给及时程度 销售服务对经销商支持 同质和异质竞争策略 渠道管理模式及存在问题分析 调查纬度 渠道结构分析 自有营业厅效能分析 电子渠道 代理商渠道 营销政策与管理 客户实际感知 调查与研究内容列表 客户购买行为调查 客户消费习惯调查 客户对不同渠道的满意度调查 客户对不同渠道的认知调查 客户在不同渠道的体验调查 客户对其他运营商渠道认知 45 调查方案设计 深访：定性访问； 深访对象：公司各级领导和各渠道不同级别的人员 深访目的： 1、了解项目背景和项目要求； 2、确定调查框架和重点调查纬度； 3、确定项目研究的框架大纲 内部小组座谈：定性和定量访问； 访谈对象：网通公司各部门和渠道人员 座谈会目的： 1、现有渠道管理与运营现状； 2、渠道协作关键因素调查 3、不同渠道的管理流程和效能分析； 4、确定客户分类和分群规则； 5、确定渠道营销工单生成策略； 6、营销工单派发规则和效果评估 渠道暗访：定量访问； 暗访对象：不同级别渠道进行神秘顾客暗访； 暗访目的： 1、从客户体验发现渠道存在的营销和服务短板； 2、分析和研究整合营销流程方案，提高客户满意度； 街头拦访：定量访问； 拦访对象：在营业厅办理业务的客户 拦访目的： 1、了解客户实际感知； 2、了解客户对渠道的偏好和习惯； 3、了解客户满意度； 4、分析客户不满意因素 46 样本量设计 调查方式 调查对象 样本量 深访 公司主管经营各级领导、不同渠道业务主管、人力资源主管 40人 小组座谈 一线销售人员 4组 神秘顾客 各渠道营业厅或社区经理 30次 街头拦访 普通客户 60人 资料查询 网通渠道管理历史资料、专家论点、其他运营商模式、国外运营商经验、互联网搜索、期刊查询。 80份 注：访问对象详细名单待定 47 第一阶段任务列表及时间计划 （市场调查） 目标： 明确项目计划，为项目执行进行必要的资源准备 确定调研内容和范围边界 主要任务 ： 成立联合项目组 项目框架设计 项目方案设计 访谈内容设计 项目启动 筹备启动 目标： 广泛摸底调研，了解天津网通渠道现状 主要通过调研梳理现有渠道的工作方式、显著能力和显著不足等特征，找到多渠道协作的立足点和突破点。 主要任务： 对市公司前端各部门、运维部门、 HR、经营副总进行深访或小组座谈 渠道暗访、深访和小组座谈 成功案例研究 资料研究 访谈调研 目标： 对多渠道协作相关问题进行分析解剖，借鉴其他运营商和国外的成熟经验，确定多渠道协作的工作流程、组织设置要求以及考核激励机制 主要任务： 联合研讨 可选思路 要点评估 框架设计 框架设计 8个工作日 14个工作日 14个工作日 48 第二阶段任务列表及时间 （多渠道协作的运行模式研究 ） 目标： 梳理单个渠道管理流程 确定多渠道协作管理体系 确定多渠道协作管理基本 流程 岗位职责调整要求、人员技能调整要求、考核调整要求 业绩考核和激励机制 主要任务 ： 联合研讨 可选思路 要点评估 框架设计 派单营销流程设计 目标： 用户信息视图 数据采集、整理和分析 用户分类和分群规则 营销任务生成方法 渠道协作流程分解 派单规则 派单跟踪 派单效果评估 绩效考核标准 主要任务： 各业务系统功能研究 案头研究 初步