海尔管理经验.doc

第三章 重构一体化流程工业时代的企业通过制造、采购、库存、营销和研发等专业化分工获得竞争优势，但久而久之，最大限度的专业化分工又导致了部门间推诿扯皮、反应过程缓慢、效率低下等；也许在每个部门、每位员工看来他们的工作都是最棒的，但把各部分合在一起却不是客户想要的。专业化分工和一体化业务流程成了一对难以调和的矛盾。互联网的出现改变信息在部门间一级级单向传递的方式，实现了多部门并发传递，从而为以客户为中心的全面业务流程再造创造的了条件。信息时代的企业，通过一体化的业务流程贯穿传统的业务职能，把专业化分工的优点同一体化业务流程的速度、效率和质量相结合，为每个客户提供独到价值的服务。 导言张斌夫妻俩在海滨小城开了一家大排挡。刚开始丈夫买菜、掌勺，妻子上菜、结帐，客人有什么要求，比如张大妈爱吃辣、李大爷喜好酸等，夫妻俩心里一清二楚；由于饭菜可口大排挡备受客人追捧。随着生意越做越大，几年后大排挡变成了酒楼，张斌夫妻俩成了老板，内部分工越来越细，厨师掌勺、服务员上菜还有人专职买菜，尽管每个人都兢兢业业，客人投诉却越来越多。为什么每个人干得越来越棒、客人投诉却越来越多？法国工程师林格曼有个著名的“拉绳效应”。被试验者分成1人组、2人组和3人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用测力器测量拉力。结果，2人组的拉力只是单独拉绳时2人拉力总和的95，3人组的拉力只是单独拉绳时3人拉力总和的49。其实，这与上面的故事异曲同工。酒楼的每位员工都面向自己的部门，横向一体化的业务流程被打破。信息化的本质就是把企业管理从酒楼回到大排挡，打破纵向以专业化分工为基础的部门分割体系，建立横向、一体化的业务流程；权力和组织向后退，流程向前移，为每个客户提供独到价值的服务。这种现象在当今企业中几乎普遍存在，全面业务流程再造正是应此而生。 1破解“拉绳效应”在以职能部门为中心的管理制度下，几乎每个部门都不把自己的工作看作整个业务流程的一部分，而是看作一项独立工作，“视野范围”往往局限在部门边界以内，于是部门间形成了一堵厚厚的“围墙”。18世纪70年代，英国一家别针生产企业把生产别针的过程分为18道工序：把铁丝抽出、拉直、切断、一端磨尖、另一端装上别针的头，而制作别针的头又需要几道工序，最后抛光、包装等。该厂的10名工人每人只承担18道工序中的一道或者两道，互相配合，一天最多可以制作48000枚别针。如果这些工人都单独生产别针，每人一天最多20枚。以这家企业为研究对象，亚当斯密发现了劳动分工的价值。 劳动分工思想创造了工业经济的辉煌，但随着分工越来越细，流程越来越长，职能部门间渐渐形成了一堵厚厚的“围墙”，专业化分工逐渐成了企业发展的障碍。以前客户向IBM信贷公司申请贷款业务，经过若干部门审批通常需要7到10天才能办完，真的需要这么久吗？有一天，公司总经理亲自拿了一份申请到各部门去办理，而不是使申请停留在每个人的办公桌上，结果仅90分钟就办完了。为什么90分钟的工作需要7到10天才能完成呢？如果部门3的工作依赖于部门2工作的完成，而部门2又依赖于部门1工作的完成，那么部门3可能在等待“绿灯”时就造成了工作积压。因为部门3通常不知道部门1和部门2的工作进展信息，从而无法统筹安排自己的工作；当然，部门1和部门2也不会因为部门3而调整自己的工作计划，每个部门都按自己的计划按部就班的工作，最终客户也就只能耐心等待。增加图全面业务流程再造P18图：流程中的活动链为什么三个部门不能有效合作呢？在以职能部门为中心的管理制度下，几乎每个部门都不把自己的工作看作整个业务流程的一部分，而是看作一项独立工作，“视野范围”往往局限在部门边界以内，于是部门之间形成了一堵厚厚的“围墙”。部门间的“围墙”不仅阻滞了信息流动，使得各部门难以统筹安排，还造成了大量无效劳动。由于部门间信息不透明，为获得本部门所需信息，各部门做着大量重复性工作。例如销售、财务、市场营销等部门都想保留客户、分销商、销售额等信息，于是分别建立IT系统录入这些数据，但每个部门录入的数据又都不全面。事实上，很多公司的“左手”不知道它的“右手”在做什么，在每个部分、每个部门看来他们的工作也许都是高质量的，但把各部分合在一起却不是客户想要的。增加图片（业务流程再造64页）图：造成重重阻隔的“围墙”2绕不开的“企业政治”CEO通常依靠手中的“人权”把最顽固反抗的人“调走”，增加支持自己的成员；CIO则要首先说服“一把手”支持改革方案，然后由“一把手”说服其他管理层成员支持改革方案。为打破部门间的“围墙”，1990年美国麻省理工学院教授迈克尔哈默（Michael Hammer）在哈佛商业评论上发表了 再造，不是自动化，而是重新开始一文，提出了业务流程再造（BPR，Business Process Reengineering）的理念。1993年，哈默又和CSC指数咨询公司董事长詹姆斯钱皮(James Champy)出版了再造公司企业革命的宣言，开启了业务流程再造的序幕。哈默和钱皮从为顾客提供满意服务这一根本目的出发，把业务流程再造定义为：从根本上反思业务流程，对之进行彻底的重新设计，从以职能为中心转变为以流程为中心，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 BPR的管理理念一出台，立即被IBM、通用汽车、宝洁、沃尔玛等公司付诸实践。近几年，国内企业也纷纷推行业务流程再造，但真正成功的并不很多，因为业务流程再造不仅涉及流程重组、组织重塑，还涉及经营理念创新、权力再分配等。 赢得管理层尤其高层管理者的支持是业务流程再造的第一步。设计一套标准业务流程相对容易，但把新架构套到活生生的人头上，就可能触及企业最“隐秘”的部分。2004年初，前用友公司总裁何经华实施业务流程再造“手术”，废除“事业部制”，实施矩阵式管理。矩阵式管理适合于企业从单一业务演变为高度复杂的业务，曾经被无数跨国企业充分演绎成功，但用友公司董事会却对何经华的方案存在着不同声音；因为矩阵式管理意味着“削权”，意味着兼顾“专业化”和“灵活性”，每个分公司主管从什么都管变为只管50%，同时还要与业务线主管紧密协作。最严重的分歧出现在2004年1月的新年度预算大会上，在“项目交付和相应的人事管理”上，副总裁高少义和何经华的方案出现了分歧。高少义说：“当时我和其他副总裁提出了一些系统的建议，所以就拿出来讨论，但最后大家还是按照何经华的意见去执行了。”在何经华的“建议”之下，董事会最终敲定，高少义去了当时业绩不佳的上海，开拓华东业务。走之前高少义跟何经华打了“招呼”：上海将会在项目销售的做法上和人事安排上另行一套模式。于是，在后来下发的一系列有关制度与方案时，都会在后面标明：上海除外。从此，用友部分高层和何经华的矛盾日渐激化，一些已经实施改革的部门也阴奉阳违。在业绩和权力的双重夹击下，2004年11月何经华最终离开了用友。经验表明，赢得高级管理层的支持是确保重大改革项目成功的关键因素。如何获得管理层对改革方案的支持呢？英国克兰菲尔德管理信息系统学院高级讲师阿什利布拉干扎认为，赢得高级管理层的支持必须具备以下三个要素：让高级管理层深信：变革的推动因素，无论是危机还是机遇，都是确实存在的，而且如果不对流程作出根本性变革，企业就会面临潜在的风险或错失机遇。高级管理层对企业愿景完全表示认同，愿景可以表现为大幅度提高绩效、改善客户服务或者开发创新性产品。让高级管理层支持公司在重新设计流程时所采用的步骤和方法，例如让员工参与重新设计等。 常用的方法看起来并不复杂。改革者不论是CEO还是CIO首先要确定哪些高级管理层成员会成为变革的支持者，哪些人会成为改革的反对者。CEO通常依靠手中的“人权”把最顽固反抗的人“调走”，增加支持自己的成员；CIO则要首先说服“一把手”支持改革方案，然后由“一把手”说服其他管理层成员支持改革方案。在赢得高级管理层的支持后，还要通过广泛的宣传赢得中层管理者和员工的支持。不是每个受全面业务流程再造影响的人都乐意让变革波及到他们，原因可能是本能的反对变革，至少当它影响到自己的时候是这样，尽管多数人可能会对针对别人的变革表示欢迎。 3消除多余环节鸡西矿业集团物资供应公司在业务流程再造中充分体现买方价值，变“买了再用”为“用了再买”，不仅实现了虚拟零库存、堵住了以往物资采购中的“跑冒滴漏”现象，而且转变了原来的商业模式，物资供应公司的主要职责变采购物资为管理物资供货商，把物资“采购权”归还给了各煤矿当高级管理层对全面业务流程再造的动因、目标、实施方式等基本达成共识后，业务流程再造就进入了实施阶段。流程本身的调整包括事项的整合、事项的分散、事项的废除以及事项间关系的突破等。流程本身的分析和调整是一项非常基础性的工作，它不仅是组织创新的起点，同时也有利于改善企业的基础管理工作。在流程再造的过程中，只有构建流程体系，才能够明确各流程间的关系，找到流程再造乃至组织创新的切入点。部门、岗位是流程的执行单位。流程再造必然涉及部门、岗位及其职能的重新设计和调整。从国内企业的实践来看，岗位和职能的调整主要表现在以下几个方面： 职能的分散，将某一专业职能分散到相关专业中去。使得分工核算更加明确，管理更加精细化。通过实施ERP，黑龙江大陆煤矿变原来的三级管理二级核算为三级管理三级核算，将成本核算延伸到班组。以前，各采区到大陆煤矿领取原材料后，先存放到自己的仓库，然后各班组随需随领；如今，大陆煤矿把各采区的仓库变成虚拟仓库，各采区领取原材料后先存放到虚拟仓库内，各班组领取原材料时仓库开出领料单才进入各采区的核算，这实质上取消了各采区的仓库。各班组领取原材料后到井下挖煤，如果原材料的消耗超过了额定指标，就要从班组的工资中扣除；反之，则班组收益。为了鼓励矿工节约原材料消耗、及时回收可利用材料，大陆煤矿制定了四四二分成的政策，即每节约10元钱材料费，矿工个人得四元，大陆煤矿得四元，两元作为班组的风险基金。这项政策大大调动了矿工节约原材料消耗的积极性。业务流程再造除了物资管理由分级管理改为集中管理、取消二级仓库外，还变多级财务核算为一级核算。 职能的合并，将原来分属于不同部门的职能合并由同一部门或岗位来完成。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管理，在管理方式上实现对流程的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。海尔集团在业务流程再造过程中，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算。“三流”（商流、物流和资金流）成为海尔的主流程，原来的职能部门都变成了支持流程。物流推进本部不仅仅是担负着集团原材料的采购、配送和成品的分拨，还承担着建设推进企业整个供应链的职责。海尔物流推进本部下设三个中心，分别为采购中心，负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略采购物资的采购；JIT定单执行中心，负责按定单将物资入库并配送至工位；配送中心，负责将成品配送至最终用户。职能的转换。传统上职能部门更多的是发挥指导和监督的作用；在流程再造之后，明确了各部门在价值创造的地位和作用，树立了以“顾客”为中心的指导思想，部门的职能将更主要的是提供服务。这种职能的转换，要包括具体职能和职责的改变，但更重要的是要转换观念，树立服务意识，这就需要设计新的激励考核体系来落实。黑龙江鸡西矿业集团物资供应公司负责集团所属13家国有大型煤矿生产物资的采购、仓储、供应和管理，年采购额高达3.5亿元。 以前，物资公司只要把物资采购进来，不管煤矿用不用，财务部门就挂帐付款，造成了大量物资积压。在ERP二期工程中，物资公司抓住买方市场的价值，通过业务流程调整，变“买了再用”为“用了再买”。现在，物资公司通过网上采购与供应商确定供货价格，然后把一定数量的物资储存在物资公司的仓库内，由物资公司代为保管，等各煤矿把物资从仓库领走后，财务部门再挂帐付款；如果物资三个月没有煤矿愿意用，物资公司通知供应商把物资运回。物资公司总经理田连成说，2005年实现与各生产厂家城际间联网后，供应商可以通过网络远程查看物资供应信息，然后及时退货、补货。通过业务流程调整，物资公司实现了虚拟零库存，而且转变了原来的商业模式，变采购物资为管理物资供货商，把物资“采购权”归还给了各煤矿。IT为业务流程再造提供了强有力的手段，哈默认为“信息技术是业务流程再造的必要条件，如果没有信息技术，要谈再造，无异于痴人说梦话。”有些学者认为，信息技术与流程再造之间是一种互动关系，二者的有机结合才能产生最佳的效果。综观国内企业所实施的流程再造，无不是建立在信息化的基础之上。 4改良和革命人们已经习惯了延续多年的工作方式和行动，不可能指望他们突然采取新的方法，进行根本性改变。激烈的实施过程（革命）会被人们视作挑战性太大或成本太高，因而会对所有的变革加以抵抗。英吉利海底隧道刚开通时，很多人避而远之，他们无法相信火车头顶上那几英尺厚的岩石能够承受整个英吉利海峡的重量。要打消人们的疑虑，有几种方法：一是告诉人们火车上面的岩石有40多码厚，而且一点儿也不潮湿；二是例证，火车已经从隧道穿越多次，而没有被淹没；三是尝试，让人们先尝试河流下面的隧道，然后再尝试海洋下面的隧道。业务流程再造也一样，刚开始由于很多人对业务流程再造尤其对自己工作将产生的影响认识不清，因而产生疑虑甚至恐惧心理，在实际工作中也采取各种或明或暗的方式进行抵制。虽然汉默和钱皮认为业务流程再造应该采取激烈的方式，但很多专家不同意他们的观点，认为虽然企业业务流程要进行根本性再造，但是变革的实施必须是渐进性的。人们已经习惯了按照特定的方式工作和行动，而且很多情况下是用了几年才逐步适应的，不可能指望他们突然采取新的方法，进行根本性改变。这种观点认为，激烈的实施过程（革命）会被人们视作挑战性太大或成本太高，因而会对所有的变革加以抵抗。英国卡特恩快运、英国方得利保险公司、福特公司等采取的都是这种方式。英国卡特恩快运公司虽然对流程进行了根本性再造，但实施还是采用了渐进的方法，先从问题最严重的马尔汉姆仓库进行试点，然后逐步在其他仓库推广。 当然，汉默和钱皮实施业务流程再造的方法也不是一无是处。如果那些传统方式已经根本行不通了，“革命”就是唯一的答案，不管面对什么困难，项目经理都要昂首前进去尝试非传统的方式。此时，如果变革被设计成由重重叠叠的程序和步骤组成的长期性活动，人们就可能沿袭旧有的方式，而提出的新方式所产生的影响也会被削弱。5从监工到教练员业务流程再造后，员工可以自己管理自己，中层干部的职责也不再是“监工”，而是给员工提供必要的“资源”，帮助员工解决工作中的难题，帮助员工学会自我管理，充当一个教练员的角色。 业务流程再造从根本上改变了各个岗位尤其中层干部和一线员工的角色，对他们的考核体系，也要相应进行调整；否则业务流程再造的成果很难巩固下来。业务流程再造前，每个员工只要做好本部门的工作就OK，不需要关心最终客户的利益，比如研发人员只要蹲在实验室内开发出新产品就OK，新产品销售如何是市场部的职责；业务流程再造后，研发人员要为最终客户负责，其收入也与其所开发产品的市场销售挂钩。业务流程再造前，企业中层管理者要花费大量时间上传下达、协调左右的关系和激励监督下级的工作；业务流程再造后，员工可以自己管理自己，协调一致地工作，充分发挥自主性，中层干部的职责也不再是“监工”，而是给员工提供必要的“资源”，帮助员工解决工作中的难题，帮助员工学会自我管理，充当一个教练员的角色。 以前海尔的科研人员只要把新产品开发出来就大功告成，业务流程再造后科研人员的角色变成了“型号经理”后，这个型号的产品由“型号经理”说了算，市场前景好不好由型号经理负责，科研人员的收入与所开发产品的销售业绩挂钩。科研人员再也不敢只坐在实验室里搞发明，而是不断到商场看他设计的产品销得咋样，主动询问用户的需求。 邢强是海尔冰箱产品本部的科研人员，角色是“型号经理”，他开发酸菜冰箱的灵感就来源于市场调查。东北人爱吃酸菜，因此东北几乎每户人家的门口都有一个酸菜缸。“非典”过后，为了居民的健康，长春市率先开始“楼道革命”，这又占地方又不卫生的酸菜缸成了大难题，这让正在长春进行市场调查的邢强觅到了商机。回到总部，邢强不到一周时间就把酸菜冰箱的样机摆进了长春的商场。“海尔为咱推出了酸菜冰箱？消息一传十，十传百，虽然还不到酸菜腌制的季节，长春市民还是纷纷前来咨询。” 随着角色的转变，业绩考核体系也要相应地进行调整。过去，每个人只从事整个工作的一部分，消耗的费用是清楚的，但在为顾客提供的有价值的产品和服务中创造了多少价值难以估量；于是，只能根据工作的难易程度、所需技能的高低、花费时间的多少等评价。实施信息化管理后，计算机可以根据完成业务流程所得到的结果准确计算每个人或者每个部门所创造的价值。在海尔，“型号经理”都是“断奶”搞开发。邢强几次到东北坐火车都是自费，一切都要等产品卖出去，再赚个好收成。 附录 业务流程再造守则守则一 全面流程再造需要在大家对组织变革的动因充分认同的基础上进行，这种变革动因既可以是危机，也可以是机遇。守则二 只有当跨职能变革而不是其他方式成为实现变革的动因的需要时，成功实施全面流程再造才成为可能。守则三 当人们认识到组织要素，即战略、结构、人员责任和评估标准、协作行为以及信息系统将要有所改变，并且这些要素应该与职能流程导向看齐时，更有可能实现全面流程再造。守则四 当人们明确并接受组织所需要的变革时，全面流程再造就更有可能实现。守则五 当包括董事会成员、高层管理者、中层管理者和员工在内的所有人都愿意让变革影响他们时，就更容易建立全面的流程意识。守则六 当人们发现需要处理的某些问题，并把那些问题和所需的真正变革联系起来时，全面流程再造才更有可能实现。守则七 进行全面流程再造时，如果能根据各个问题的实际情况同时运用革命性和改良性的实施方法，变革更有可能获得成功。守则八 公司只有通过全面行动方案激发人们实施变革的主人翁意识和意愿，全面流程再造才更可能取得成功。守则九 如果变革的实施者和接受者都认同这两种角色并且意识到他们是互相关联的，而且愿意扮演这两种角色，就更有可能实现全面流程再造。守则十 衡量全面流程再造所取得的成果，要看变革动因是否被根除以及行为方式改变的程度。 摘自全面流程再造第225226页 案例一创造性破坏海尔集团全面业务流程再造纪实1998年的一天，海尔集团首席执行官张瑞敏从一本叫做再造公司企业革命的宣言的书上复印了一页内容，分发给海尔的中高层领导。这一纸书页，向海尔人传递了一个重要信息：以“市场链”为纽带进行流程再造。1999年9月8日，海尔正式开始了这场叫做“业务流程再造”的“创造性破坏”革命。近几年，海尔正是凭着这场革命在家电业的微利时代，避开价格战的泥沼，在全球家电业的大舞台上追风逐浪。 “给杨贵妃送荔枝”12月8日上午9：00，海尔冰箱事业部销售经理从网上接到北京一位客户的电子邮件：“听说海尔冰箱可以定制，能否把我儿子的百岁照做到冰箱门上，留作纪念。”这位客户还特意在电子邮件里附上了照片。冰箱事业部立刻回复：“可以。订单订购成功，7天后交货。”几分钟后，这份订单传到了冰箱开发部。下午2点，机型确定了。这种电冰箱共需226个零部件，这些零部件在海尔物流推进本部的计算机里转化成了226个物料专用号，负责供货的分供方同步获得海尔物流的采购订单。4天后，所有物料采购完毕。12月13日，冰箱制造系统根据订单要求提前做好了生产准备，每个工位上方的“五定送料”准确地指引物流配送人员送料到工位。在生产线上同时生产十几份订单的产品，海尔的柔性制造系统实现了网络经济所要求的把大批量生产变成大批量订制，用户的个性化需求得到充分满足。当天下午4点，百岁照冰箱下线。下线产品没进仓库，海尔物流推进本部的运输车根据网上订单指令已等在门口，两天后，这台百岁照冰箱如期送到那位客户家中。“怎么这么快？！”客户看着冰箱上大大的儿子百岁照又惊又喜。“海尔的响应速度为什么这么快？”“市场链！”海尔冰箱事业部部长曲志龙说，“市场链将企业流程中的每个人都与订单紧紧粘在一起，才有这么高的效率。而且，海尔的流动资产在快速周转中不断增值，由于是按单生产按单送货，使现款现货的交易方式成为可能。” 市场链真的这么神奇？笔者从一位普通仓库保管员的身上找到了答案。王小姐是海尔集团的一名普通仓库保管员，负责给空调生产部门配送原材料，不过她的角色不叫“保管员”，而叫“发料经理”；本质不同在于，保管员是有人领料我就发，而发料经理却要与订单粘在一起。王小姐每天进办公室后第一件事就是在信息系统中看当天的订单。12月8日一上班，王小姐就收到了来自武汉的一份250台空调的订单。当然，在海尔这个即时变化的订单信息系统凡是与订单相关的部门都能同时看到。王小姐要配制生产这250台空调的料。她把相关信息输入到系统中，需要配的料上方货架就会亮一个小灯，王小姐去亮灯的地方拣完料，灯全灭了，拣配完的信息就会被自动传递到系统中。接着，王小姐把料送到生产线，操作工用扫描枪确认。货架上的料都是她“负债”买来的，配完的料她也都“卖”给操作工。下午三点多，王小姐终于配完了料。她的下一步工作是“对数”。下午五点，250台空调全部下线，王小姐的工作完成了。王小姐说：“以前只要把料给了操作工，让操作工在单子上签个字就行了，材料怎么用，是不是用完了，与我无关。现在通过信息系统配料，配料和送料变得很简单，送料员的活基本上被电脑做了，我的任务是盯紧订单，最终保质保量地完成订单；如果中途有两台空调没有下线，损失将体现在我的收入中。”现在，整个海尔集团运行在一个闭环的IT系统平台上，从市场上获得的订单信息在系统内“流动”。海尔力求在每个环节都像王小姐这样围绕订单服务。从采购原材料到产品卖到用户手中，整个过程都是一种买卖关系：用负债的方式把上一环节的订单买来，再卖给自己的下一个环节，投入的数量和产出的数量必须吻合。只有当产品卖出去，得到用户用钱签的字才能得到报酬。海尔的员工将这种“投入产出一致”的模式戏称为“给杨贵妃送荔枝”，也就是“一票到底”。不管行程有多远，歇马不歇人，必须将荔枝（产品）完好无损地送到杨贵妃（用户）手中，才能得到报酬。 扁平化与市场链- 业务流程再造前，海尔的组织结构是传统的事业部制，空调、冰箱、洗衣机等事业部各有各的供应商，各有各的销售渠道；虽然相互之间经常渠道重叠，却很少发生关系。比如，同是海尔的产品，往往空调事业部在北京设一个销售点，有一批销售人员面向商场和大客户销售；冰箱事业部也在北京设一个销售点，又有一批销售人员面向同样的商场和大客户，而这两个点之间没有联系。 1999年9月，海尔决定实施以“市场链”为纽带的业务流程再造。把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算。“三流”（商流、物流和资金流）是海尔的主流程，原来的职能部门都变成了支持流程。商流搭建全球的营销网络，从全球的客户资源中获取订单，物流本部利用全球的供应链资源搭建全球采购及配送网络，资金流搭建全面预算系统，形成了横向网络化的同步业务流程。流程的一头连着全球供应链网络，另一头连着全球的客户（销售商）网络。商流获得的定单信息是全部流程运行的中心，订单信息流带动着物流、资金流以及支持流程同步运动，最终实现零库存和与客户零距离的目标。 张瑞敏把海尔“业务流程再造”分为两个阶段。第一阶段从1999年9月8日到2003年9月8日，实施以“市场链”为纽带的流程再造。以“三化”（即信息化、扁平化和网络化）为原则，把各种资源整合起来，使整个组织结构适应市场。信息化带动扁平化，扁平化在信息化基础上让每个人直接面对市场，扁平化和信息化的目的是网络化；将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。第二阶段从2003年9月至今，目标是以“三主”为主（即主体、主线、主旨）把每个人变成“SBU” （Strategical Business Unit, 策略事业单位）；主体就是把每个人从管理的客体变为主体，从被管理者变为经营者，打破了传统管理的经典；主线就是所有员工围绕一条线，这条线就是从用户得到订单到使他满足，这是一个闭环；主旨就是每个人都成为“SBU”。“SBU”不像传统管理下级只要完成上级交给的任务，上级就给你发钱，而是自己成为经营者，比如发货员变成发货经理，对自己发的货物负责到底，少了一件要自己掏钱。每个人从自己的经营中得到收入，每个人都在经营自己；换句话说，传统企业的员工经营的是上级，而“SBU”经营的是市场和客户。在“SBU”管理体制下，产品本部的本部长管的就是创造订单，能拿回多少订单来；在他手下有型号经理，本部长在某种意义上是一个大型号经理，他的任务是怎么规划有冲击力的产品或做其他正确的事。小的型号经理，每个人负责一个型号或两个型号。大型号经理，手里有十几个型号，这十几个型号哪些能打响？哪些应在这个地区打，哪些应在那个地区打？他像一个统帅一样负责全国的市场。具体的型号经理只负责一个具体型号。我这个型号很好，创造了10万元的产品，但对于本部来说，10万是远远不够的，要100万，可不可以使每个型号经理都达到10万元的业绩？这样10个型号就能做到100万元。如果做不到，就是本部长这个大型号经理没有把做不到的型号经理经营起来。如果达不到目标，本部长就要考虑：是型号经理的能力问题还是自己提供的资源问题？张瑞敏说，海尔“流程再造”要带来“三个零”：信息流的零距离、物流的零库存、资金流的零营运成本。零库存首先是观念问题，张瑞敏认为企业有仓库就是错的，企业的仓库应在高速公路的货车上。要实现零库存就必须是零距离，与用户零距离。如果生产出来的产品不是顾客想要的，就不得不放在仓库里；库存就是这样产生的。只有实现了这两个零，零流动资金才能实现；对企业来讲，零流动资金是条生命线。 “资源存折”经过一年多的努力，如今海尔第二阶段业务流程再造已经取得丰硕成果，推出了一系列的管理创新，如“资源存折”管理、“02牌剪刀”管理等。小胡是空调事业部喷粉车间的普通员工。过去，车间对他的考核指标是“喷粉件不能发青”。小胡知道，喷粉件发青的直接原因是粉层太薄。于是为了不因“发青”而被索赔，他只好多喷粉。个人倒是不被索赔了，但粉末消耗量却增加了。 业务流程再造后，海尔实行“资源存折”，粉末耗用量由小胡“经营”。这样，小胡不仅变为“喷粉经理”，而且要创新资源。这时他开始思索，发现挂具上的粉层太厚，导致导电不良，造成粉末难以喷上。很快，他发明了挂具护套，问题得以解决，而且挂具的清理也由每3圈一次降为每60圈一次。一周下来，企业节约7600多元，他的“资源存折”也多存了80多元的“利润”。在海尔，“资源存折”就是员工的“个性化”收入，它与公司是以合同方式确定的。翻开空调事业部发货经理赵军道的“资源存折”，发现上面写着：收入劳动力价格损失增值提成。他解释说，劳动力价格就是一个岗位的竞标价格。损失对于他来说，当天的货如果没发出去，每台每天扣元，发出去没有到达目的地，也要扣钱。有一次，200台空调发出后，应该9月11日到苏州，一查，物流系统说没到，赶紧从系统中按订单找到客户经理，原来那天杭州停电，扫描数据暂时未导入系统。“如果这个问题不及时清零，我当天就要亏损200元。”赵军道接着说，增值提成是可以发挥创新的地方，与过去比，如果提高了发货速度，降低了差错率，减少了发货成本，都可以按比例提成。看起来很复杂，其实这些都是由计算机自动生成的。订单在系统内“流动”，每个经手的人都与订单对应。每人有一个IC卡，想看自己的收入，通过终端系统自动取数，每时每刻都能知道自己的收入。“资源存折”不是让职工整天算小账，它规范了劳动关系，每个员工都最大限度地发挥资源；就连企业普遍存在的职能关系也发生了变化，上级要成为下级的资源，下级可以向上级索赔。在海尔信息产品本部，笔者就遇到了这样一件事，发货经理李伟向自己的直接顶头上司订单执行处处长陈永龙索赔50元钱。陈永龙虽是李伟的上级，但按照“资源存折”的要求，他首先是李伟的“市场”，陈永龙与李伟的咬合关系是，前者要为后者及时提供生产信息。这次陈永龙疏忽了，影响了李伟的市场效果货物直发率，所以要索赔上级。李伟觉得自己这样做理直气壮，因为“实行资源存折，我要按用户的要求去做才盈利，做得好坏由用户来评价，而不是我的上级”。海尔的“资源存折”自2003年1月由洗衣机事业部率先实行，迅速全面推开。开发、营销、生产、售后，包括法律、人力资源等部门，每个人都有自己的“个性化”工资。员工这样概括“资源存折”：“做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值赚提成”。企业需要创新，更需要持续不断的创新，而每个人最难做的就是持续创新。张瑞敏说，海尔业务流程再造的目标是，到2008年北京奥运会时建立完善的业务流程创新机制，依靠机制自动推进管理创新；现在海尔虽然有很多管理创新，但主要还是上边强力推着向前走，而不是靠机制创新。创新，就是不断挑战自己的成功。张瑞敏说，如果海尔对中国工业能做一点儿贡献的话，就是希望能使中国的企业有一种精神，一种自强不息的精神，一种创新的精神。 点评：通过以“市场链”为纽带的业务流程再造，海尔集团打破了传统的事业部式组织结构，建立了以“三流”(商流、物流和资金流)为主流程的扁平化结构，真正实现了信息化、网络化和扁平化管理；就每个岗位来说，通过全面业务流程再造，打破了传统的专业化分工，一体化的业务流程贯穿家电生产、销售的全过程，不论什么岗位都着眼于市场需求、最终客户的需求，把专业化分工的优点同一体化业务流程的速度、效率和质量相结合。此外，海尔集团还结合实际创造了大量具有中国特色的管理方法，如“资源存折”、“02牌剪刀”等。 案例二绕开“企业政治”壁垒卡特恩快运公司(Carton Carrier)是英国最大的零售商之一通用商品零售公司（General Merchandise Retailers plc,简称GMR）的分配发送部门。通用商品零售公司下设四个部门：家用商品零售部（简称HM）、财务服务部、信息服务部和卡特恩快运，每个部门分别以有限责任公司的形式独立运营。通用商品零售公司最大的业务是家用商品零售，销售产品以各种室内设备和衣饰为主；卡特恩快运承接家用商品零售部的货物配送工作。 200个包裹就是“完美的一天” 卡特恩快运公司拥有36个仓库，分别负责既定区域内的商品配送。配送人员每天早晨从提货处提走自己的一“份”货物，然后走街串巷送给客户。配送人员对包裹选取的标准不是包裹入库时间而是配送的难易程度。一位库房经理说：“反正多爬楼也不多给钱，有谁会愿意给一位住在8楼又没有电梯的客户送一辆自行车呢？”用配送人员的话说：“200个包裹就是完美的一天”。卡特恩快运的管理者曾经在马尔汉姆地区的库房发现了一个去年五月就该送出去的包裹，而当时已是来年的一月！试想那位客户该有多么生气！ 为什么会糟糕到这个样子呢？在内部人眼里，这一切都很合理！不管配送人员还是库房经理，都将递送的包裹数目作为唯一工作指标；但若从客户角度看数目仅仅是一个方面而已。在这里，配送仅仅被看成将货物从库房运出去，而不被当作客户从家用商品零售部购买商品的一个环节。随着竞争的加剧，市场对卡特恩快运落后的流程做出了反应：家用商品零售部的营业额以每年5的速度下跌，调查发现营业额下降的主要原因是客户对配送服务不满意，通用商品零售公司决定对卡特恩快运公司进行根本性变革。 无法绕开的“企业政治”新任董事长意识到卡特恩快运必须要进行变革了，但对于企业的未来，现任总经理与董事长产生了分歧，前者希望保持卡特恩快运的独立性，而后者则希望与家用商品零售部的经营结合起来。为得到管理层的支持，卡特恩快运公司新任董事长首先采取的举措是增加一名负责客户服务的董事，以此巩固自己的位置，后来这名董事最终成了新一任总经理。这个人和董事长在通用商品零售公司的其他领域一同共事过，了解彼此的管理风格，而且在战略上观点相似。 接下来的第二个举措是创建了一个内部跨部门小组用以对订单完成流程进行研究。这个小组由来自运营、系统和服务部门的人员组成。以往在卡特恩快运公司，尽管表面上不同职能部门的员工彼此平等，但其中的一些人毫无疑问地拥有“特权”。指派服务部门的一名员工担任这个小组的负责人，表明董事会不仅是在挑战公司的“传统”，而且是在向大家表明这一“传统”应该受到挑战。 小组对董事会成员关于企业经营的设想提出了质疑，提出了组织未来管理的一套崭新体系。在该小组的建议中，最为根本的一项变革是将包裹的选择权从配送人员手中转移到经理手中。送货的区域被分成若干部分，由经理按照每一部分的特点规定每天应该交付的包裹，例如，是人口稠密的城区域还是居住分散的农村。任何没有将包裹全部送出的配送人员都必须提出一个理由，说“送货地点过远”是过不了关的。从公司外部以全新的视角审视卡特恩快运，采取这些举措的道理似乎显而易见。但是对于公司内部那些在旧体系下工作了很长时间、即便是很小的