公司绩效项目需求分析.doc

“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”宝洁前任董事长 杜普利公司绩效项目需求绩效管理相关制度绩效考核的基本原则1、 明确化、公开化原则；2、 客观考核原则；3、 单头考核原则；4、 反馈原则；5、 差别原则。绩效考核的目的1、 依据制度性的规范与约束，提升企业在竞争激烈市场环境中的发展能力；2、 人力资源管理必须以绩效考核为依据，才能保证人力资源管理工作正确可靠，富有成效；3、 价值评估体系的建立；4、 价值分配体系的建立和优化。绩效考核设计的基本原则1、 确定考核的基本单位，对不同职责的员工实行分层分类绩效考核2、 绩效考核必须以客观事实为依据；3、 坚持公正、公平、公开的原则，绩效考核必须得到员工的普遍理解和认同，确保绩效考核制度的群众基础；4、 以工作业绩考核为主导，绩效考核的重点是员工的工作绩效；5、 管理者必须承担绩效考核的责任，对下属做出正确的考核和评价是管理者重要的管理工作之一，绩效考核工作必须贯穿于日常管理工作之中；6、 考核者应客观、公正地考核和评价被考核者。绩效考核体系主要包括1、 绩效考核的组织制度；2、 考核的对象及范围；3、 考核者的确定；4、 考核者与被考核者的权利和义务；5、 考核的内容与项目；6、 考核评分标准的设计；7、 考核档次的划分；8、 考核频率；9、 考核表格设计；10、 考核表的保管；11、 申诉与申诉结果的处理；12、 绩效考核的应用；13、 绩效考核检讨；14、 绩效考核体系的改进。绩效考核的组织制度1、 管理委员会的建立；2、 管理委员会的组成；3、 管理委员会的职责；4、 管理委员会成员的职责。绩效考核的对象与范围1、 绩效考核的对象考核的对象限于绩效考核末日在册的正式员工，下述情况排除在外：l 新近员工在试用期内不执行本实施办法l 企业临时工以及待岗人员下岗期间不参加绩效考核l 因长假（包括工伤）、停职等原因，评定期间出勤不满两个月者2、 绩效考核的范围绩效管理体系建立的目标、使用范围、成本和进度为何要建立绩效管理体系德鲁克曾说过：如果你不能评价，你就无法管理。绩效管理的核心是目标管理，要真正实现目标管理，就必须以绩效考核为后盾。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远没有实现的一天。绩效管理的核心问题就是要遵守优胜劣汰、物择天竞、适者生存的丛林法则。对于员工来讲，何样的努力就换来何样的收获。人力资源管理是企业管理的代名词，这个是管理大师德鲁克讲的。企业等于产品加服务，企业管理就等于人力资源管理，人力资源管理等于绩效管理，这句话是国内一位著名企业家说的。管事评效率，管人评考核，绩效管理是人力资源管理的主效率，如果忽视了这个问题，人力资源管理水平要大打折扣。公司在绩效管理过程中有几个问题需要注意：第一、绩效管理责任不清晰；第二、考核中的沟通不足；第三、未建立考核投诉机制；第四、考核结果档次的比例控制不明确；第五、绩效考核指标未做到量化与细化。公司的考核指标的主要问题是没有实现指标的量化和细化。在企业中，只要有工作、有职位、有职责，任何指标都可以量化。面对新劳动合同法，有一点很重要，绩效考核过程中要建立的承诺制和合约制，雇佣双方签字，可以提高绩效管理的执行力。假定一个公司进行季度考核，某员工四个季度考核都处于末位，长期达不到指标要求，那就要淘汰，不淘汰不合格员工是对合格员工的不肯定，是对其积极性的巨大打击，长此以往，便会形成恶性循环。定义项目的目标l 企业实现绩效管理主要想解决哪些方面的问题？ l 绩效管理成功的标准是什么？ l 如何才能知道项目完成了？ 项目的目标回答了企业为什么要上绩效管理体系的问题。根据项目的目标，可以进一步确定其他三个要素的内容： l 项目涉及范围包括哪些部门（财务、生产、人力资源等等）？ l 每一部分需要实现到何种程度？是否需要进行流程重组？ l 项目的预算有多少？预算如何分配？ l 项目进度如何安排（时间表）？各个环节如何协调？ l 有多少人专门从事这个项目的工作？l 各个部门需要提供什么样的人员？l 需要投入多少时间来参与和配合项目的工作？ l 咨询公司应该做些什么？ l 用什么标准评估咨询公司的工作质量和效果？撰写公司绩效管理体系项目行动纲领咨询公司的选择咨询公司大致上分为两种类型：大型综合性咨询公司和小型专业化咨询公司。大型咨询公司业务范围比较宽广，经济实力雄厚，在执行合约和付款方面有较大的灵活性，但是通常价格不菲。小型专业咨询公司的业务比较集中，可以提供更专业化的服务，但在整体集成能力方面可能不足，经济实力和公司的稳定性，服务的连续性不如大的公司。选择候选咨询公司的可以参考下面的标准： l 咨询公司的资质，也就是咨询公司过去的业绩记录； l 咨询公司的咨询顾问的资质，他们教育背景、经验、行业知识等 l 咨询公司的资费标准、性能价格比、付款方式 l 咨询公司根据你的需要进行定制开发的能力和水平； l 咨询公司的财务状况，市场位置、人员稳定性；l 参考客户。 项目发布l 你们公司从事这个行业的咨询多长时间了？ l 你们公司最擅长哪种类型的项目或者擅长解决哪方面的问题？ l 你们公司主要的客户群是什么样的企业？ l 你们如何衡量项目的成功？有没有具体的指标？ l 完成这个项目，你们有什么样的资源（人员、子承包商等）可以利用？ l 你们能按时完成吗？有什么具体的措施保证能按时完成？ l 你们用什么沟通方式或工具通知客户关于项目的状态和进展的情况？ l 你们如何收费（按小时、按天还是按项目）？你们的收费规则是什么？ l 哪些费用属于违约赔偿的范围？ l 你们需要预付定金吗？ l 如果项目的范围发生变化（增加或者减少），费用如何收取？ 除了上述问题必须回答之外，还要要求咨询公司提供： l 工作的样品 l 项目的交付物清单 l 项目进度表 l 费用和支付方式 l 公司的财务报告 l 将被派入项目的咨询人员的简历和资质 l 公司的资质证明 l 客户清单，以及客户的联系人和联系方式。 述标和评标首先，根据咨询公司对你的问题的回应，可以大致获得他们将如何实施这个项目的大致的感觉。要注意两类咨询公司是不可取的：一类是将过多的责任和工作推给了企业，另一类则是大包大揽。咨询公司真正的作用是补充你的企业自身的知识和经验的不足，他们提供的服务应该是你内部无法解决的哪些方面，以及教育和培训企业的管理者和员工，增强他们的知识和技能，而不是替代他们本身应该从事的工作。否则，项目一结束，咨询顾问一撤，企业自己就没有办法运作信息系统了。其次，你应注意咨询公司是否真正听取了你的要求，他们的应答书中是否清楚地告诉了你将为你解决什么问题了吗？很多应答书仅是这些咨询公司以前方案的简单复制，缺乏对你的项目的针对性。这种方案是不可取的。 第三，要看咨询公司是否提供了性能价格比最高的方案。有的咨询公司过多的从自身的利益出发，会将一些服务的范围扩大，标准提高，以便获得更高的收入。这些咨询公司是将你的企业看成了打开的钱包，可以随意的掏钱。 最后，咨询公司应该为你的问题提出创新的解决方案。他们针对项目能提出有创造性的问题吗？ 他们提供给你一些你以前没有考虑到的信息和见解吗？如果没有，就应排除这种咨询公司。 当你评估建议书时，要注意平衡质量、经验的重要性和项目预算之间的关系。你应该在你能支付得起的范围内选择最好的方案。如果在项目预算范围之内，不能找到合适的，你就需要重新定义项目的范围或者增加预算。 当确定最终的咨询公司顾问的时候，不要忘了同时要选择一个亚军作为候补（有时候还有选择季军作为亚军的后备）。评标结束之后，因为还需要对中标的咨询公司