人力资源管理在信息系统开发中的作用.doc

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人力资源管理在信息系统开发中的作用Stuart Maguire，英国谢菲尔德大学管理学院Tom Redman，英国达拉谟商学院摘要目的本文的目的是检验在大多数组织开发和实施信息系统的方法中所存在的固有弱点。它检验了人力资源管理的措施在信息系统开发中的作用。设计/方法论/途径本文报告了一个在主要公共部门组织实施IS的研究案例,该案例利用了多个来源的数据。发现该研究发现IS的失败通常与缺乏对“柔性”管理措施的重视有关，例如文化转变、组织发展和用户参与。该案例研究发现 HR在成功的IS实施中具有关键而被忽视的潜在作用，特别是在变革管理流程的相关方面。创新/价值在相关文献中，HR在信息系统开发方面的作用存在研究空白。关键字 信息系统,人力资源管理,集成,变革管理文章类型 研究论文近50年来的信息系统(IS)开发几乎完全被视为是一个技术的学科。IS专家在来自于用户一定程度的帮助下，在公司的各类职能领域开始开发。他们有IS开发和项目管理方法论, 以及一系列的其它工具和技术支持。而大量的明显的系统开发的失败, 将学科的技术重点放在讨论的中心。仅仅在最近，IS开发过程中的“柔性”观念才取得了较高的知名度。例如, 可以认为将一行计算机代码转变为一个综合的、整个组织的IS最主要的是管理的转变。但是,在变革管理这一领域的能力并不是IS专家的技能组合所能保证的。在组织发展方面的能力应该是必须的，以确保一个新IS给组织带来长期的收益，特别是通过员工的再训练和协同培训计划。大部分公司正在探索由引入IS所带来的效率和成效的收益。其实越来越多的IS都是整个公司范围的，由其实施的产生的反响正变得越来越深远。现在IS需要更多的部门边际间合作与沟通。由此而来的是项目领导人应该具备人际交往能力和项目管理经验。可能那些在HRM职能中固有的职能与那些确保IS在一个组织中成功实施的因素间有很强的相关。当IS引入时,可能会出现大量的中断因素。有一种可能是，在系统“成活”之后的几年内，IS对组织来说变得功能紊乱，在这段时间，考虑到职业变动水平，技术员工可能已经转移到另一个项目。对很多组织来说，一个新IS的实施也许是 组织所承担的最大的资本支出。如果数量足够的资金投入到这些开发中，仍还需要各个方面的努力，确保他们对整个组织而言是成功的。这篇文章提出两条主张：(1)在大多数组织开发和实施信息系统的方法中存在固有弱点；(2)人力资源管理人员能够为整个信息系统开发的过程提供宝贵贡献。我们认为大型文献HRM(参见Kaufman,2002;Wheeleretal.,2004)和IS(Mukherji,2002)很少有这些研究领域的集成，本文旨在指出在HRM/IS相关文献中的这一空白。这篇文章的重点是一个案例研究，它涉及到一个全面实施的系统的评估。该系统的实施是为了尝试提升整个组织的效率。但是,很多状况导致了该系统的失败,这些将做分析。我们认为HR和变革管理方面的知识本来可以减少一些在IS失败中的关键摩擦点。本文首先简要回顾一项研究，该研究旨在指出围绕IS开发流程的一些复杂点，基于此我们对工作中过度的技术关注提出质疑，并且引入了组织、文化、行为和变动管理特性等问题。我们认为这些可以被看作是人力资源管理学科占主要地位的领域。然后我们报告了源自于一个主要IS项目研究的方法论和发现。最后我们通过突出在IS开发中HRM参与更紧密的线索得出结论.，并提出下一步可能的研究领域。HR与IS大多数关于HR和IS研究的网页链接都是集中在信息系统(IS)在人力资源管理方面的作用，而不是我们集中在本文中所关注的，HRM在IS (Gallagher, 1991; Gray and Kinealy, 1996; Analoui, 1998; Ball, 2001)开发中能起到什么的作用。在这一部分，我们指出为什么IS开发能够从HR投入中获益的一些可能原因。信息系统(IS)的开发在好几年里都被视为技术专家的领域。在看起来大量增长的案例中，IS似乎对组织有负作用，定期一连串的系统故障可能反映出在系统开发过程中存在严重缺陷。组织可能经常受到IS实施的重大影响。未来的IS开发可能会越来越跨组织化，因此潜在的功能紊乱随着复杂性的增加而增加，很难在组织内对IS开发进行项目管理，同时在过程中增加的利益相关方不可避免的增加了目标不能实现的机会。即使改变一行代码也可能在部门、组织内产生反响。信息系统的开发是一个复杂的过程，是一个有很多机会让事情变遭的过程。要试图控制这一复杂的过程，就需要一个会给IS开发过程带来更多纪律规定的方法学。通常对新信息系统的需求比交付它们的可能性更大，所以有必要更有效的利用稀缺的可用技术资源和可以帮助资源规划的人力资源能力。从历史上看，IS已经在利用系统开发生命周期(SDLC)的方法进行开发。这在大中型系统项目中是一种流行的方法学。但是，在IS开发中使用大众接受的方法学并不能保证成功实施信息系统(Laudon and Laudon, 2005)。在很多情况下，IS开发是在一些没有经验或兴趣、处在商业战略和组织发展的关键领域的小组负责的，这成为了IS成功的潜在因素(Brooke and Maguire, 1998)。通常IS仅仅受到技术目标的驱动，在很多案例中技术小组参与的最终目标是新的信息系统“成活”，然而，很多情况下这就是组织问题开始的地方。折中主义或技术至上?很多作者指出IS的学科性质是应该折衷的而不是纯粹的技术。下面的部分试图在我们可以确信的实施有效的IS和人力资源的潜在作用之前，找出更多可能需要处理的问题。在一个竞争激烈、瞬息万变的环境中，公司似乎越来越依赖于信息系统和信息技术(IS/IT)来帮助他们应付这些挑战。因此新的IS必须至少反映他们对信息的要求，以便更好的决策和支持，而非给组织带来混乱。新的信息系统应该能够与组织的文化集成，并且能够支持他们的工作方式。如果IS不能满足这些要求，组织可能最终技术成功，而面临组织的失败。IS不应该只用于加强组织内部的现状,但最好能反映该组织实际现状的问题,(Boland, 1979)。一个IS也许不能预测公司将有多快倒闭。然而，如果更多的用户参与设计和开发公司的信息系统,他们应该能够指出新的IS将让组织收益的关键组件。如果一个IS无法改善公司的决策效果(Kriebel and Moore, 1982)，那么至少它只是需要被更新，而不是被更换。有趣的是很少有组织决定采取这种行动。IS开发过程通常依靠截然不同的群体，IS员工、用户、管理、供应商、项目团队，一起实现共同的目标。历史上，这些群体总是不能够一起工作(Maguire and Hammond, 1988; Lucas, 1994)。在某些情况下，这些团体在他们的职业生涯可能只工作于一个项目。过程阶段可能会因开发环境而低效，例如，调查一个因为新的系统受威胁的用户以获取关键信息是一个复杂的过程。我们认为，如果能够利用人力资源职能的组织发展技巧，在这方面将会很有价值。系统分析员或顾问可能对能够公式化的用户区域了解不够充分，并提出相关的疑问，如果调查者是从组织外来的并且没考虑到行为和文化，问题可能更严重。相反，用户可能会不知道分析员或顾问可能关注的技术问题的范围，如果新系统需要一个特定的用户无法想象的技术基础结构，这可能是很重要的。为什么会有这么多的组织允许所谓的“专家”，在其专业领域可能有限的情况下，来改变自己的组织呢？这些专家可能具有技术专长，但引入IS/IT需要覆盖上文提到的很多其他专业领域，如沟通、组织发展、变革管理、培训和教育(Brooke and Maguire, 1998)。这些领域的影响可能依赖于即将开发的应用类型。有人可能会想到，化学工业中的过程控制应用程序，不像在未曾用过IT的公共部门组织实施的集成系统一样，需要这些专业领域。而在这两种情况下HR都可以为IS的平滑引入提供帮助。通常文献对IS开发中的技术问题有明显的偏爱，不过有许多作者,他们试图在IS开发过程中采取一种更整体的途径。Checkland和Scholes (1999)将这些作家视为“重要的少数”，他们能从一个不同的角度看待信息系统开发过程。Hirschheim和Klein (1994)认为我们应该把精力集中在信息系统开发内涵及过程解放的重要性。他们指出这可以通过回顾先前的“硬”的方法来实现。他们集中将ETHICS (Mumford, 1983)当作一种主要的方法，其可以扩展或“转化”，以提供系统开发过程的解放。有时很难同时从最高管理层、技术和劳动力需求几个视角达到平衡(Mumford and Beekman, 1994)。Lucas (1994)提出的看法是，如果在系统开发过程中用户、管理、员工作为一个团队工作，那么就能够实现有效的信息系统。通常用于信息系统开发的方法都是基于利益性质的。他们往往是形式和机械的，并且忽略了更为广泛的社会和组织的问题。这通常会导致功能失调的结果，这对那些使用新系统的员工和他们的组织具有负面后果(Brooke and Maguire, 1998).。该部分已指出了信息系统领域的二分法。 一方面它被视为一技术的学科；另一方面它被视为被折衷主义覆盖一系列的行为、 文化、 经济、 社会，和政治方面的问题(Maguire, 2000)。IS与文化转变对文化转变的需求可能会导致一系列管理变革的问题。我们需要进一步的研究，以理解这些发生在信息系统开发中的复杂过程(Nissen, 1985; Brooke and Maguire, 1998)。让参与系统开发的小组理解IS具有扰乱组织的可能性很重要。新的信息系统可能影响组织的业务结构(Venkatraman, 1994).系统开发人员与其他参与的项目的员工的作用正是把组织看作一个社会、一个信息过程、一个系统(Andersen, 1985)。当开发基本的管理系统时，往往只是将一个文档化的手工系统计算机化。然而，当系统需要一个预测的参数、未知的元素，或者需要一些对未来的展望，信息需求分析可能变得越来越复杂。这就像在安东尼(1965年)的模型提到的，是从运行控制、全程管理控制，到战略规划的向上提升过程。事务处理系统，比如许多公司采用的销售订单处理，都符合操作控制这一层次。Argyris and Schon (1992)认为现代组织正在被一种管理模式特色化，这种管理模式使用了强调自上而下的理论、 分层结构控制机制。强调了管理控制和员工服从，有人可能认为系统分析员的作用有时可被视为这一观点的加强。如果整个系统开发过程以保守的方式进行那将是不幸的，在业务流程再造(BPR)中唯一的真正的成功是革命而不是进化。在跨组织的边界的信息系统开发的可能性下，有可能会有越来越多的需要，把更有创造性的、有远见卓识的方法加进整个过程。在20世纪80年代制造业内公认的是实施新的IT将会自动引导生产率的提高。然而，那里同样有许多的问题围绕着那个领域的技术转移。一些作者已经指出把组织、文化、行为等问题视作成功实施信息系统的关键领域(Bariff and Ginsberg, 1981, Klein and Lyytinen, 1985)。正如 Keen (1980)指出的，该领域已经是由技术变革所驱动，而不是由与具体技术无关的管理、信息和系统的问题所驱动。在这一过程中扩大系统开发涉及的范围，并涉及其他组的员工很可能是很有必要的。Strassman(1990)认为信息系统管理应该是所有经理人日常工作不可或缺的部分。这些团队的目标应该是让信息系统的开发，使得组织的功能在内部及外部更有效。技术在组织中不是最重要的，重要的是考虑到在开发过程中统一的需求，例如战略、技术、教育和培训等，然后取得平衡。人力资源经常被视为组织文化的守护者，并且能够帮助IS开发和文化管理统一起来。Boynton and Zmuds (1987)回顾了IS开发并作出结论，在IS/IT开发中以下相关问题并没有给予足够的重视。l 分析内部文化l 指出政治权力的分布l 确定接受、使用、制度化IT的能力l 对IT风险评估l 确保组织的主要成员参加这个计划l 明确并传达IT在组织中的作用l 明确和应对组织的关键事件明确计划参与者的“假设”人力资源管理人员在几乎所有的热点地区都可以起到一定的积极作用。大多数上述领域，可以被分组到“变革管理” 标题之下，这决不是一个技术的学科。综上所述，公司需要一组能够把公司和雇员，从现状带往收益的、可持续发展的未来形势的员工。研究案例用于案例研究的组织是一家年销售额超过80亿英镑、超过20万名员工、政府全资拥有的公共有限公司。他们的市场变化急剧，他们正试图提供成百的服务以满足新的需求从电子付款到银行业、从仓储到客户回报。他们正在试图创新自己的业务，以满足客户不断变化的需要和竞争的需求。公司的目标是成为其核心业务的世界领先供应商。目前，他们已经超过他们的15个目标中的9个。研究过程在回顾实施过程时我们调查了几组员工，在总部有十二名员工接受了采访。大家一致认为这些采访将持续大约30分钟，并尽可能的让内部审计人员参加访谈。我们采访了九个销售中心的员工。在每个销售中心通常采访2至3名雇员。系统供应商也在其英国柴郡的总部接受了采访。调查进行了六周后结束，并得到了客户的同意，让这个新的系统在两天的回顾期内可用。我们对采访进行了详细的实地记录，并对其内容采用选择性编码进行了分析。评估项目是否满足最初的目标是很重要的，必须对一系列的技术问题进行分析。新的系统是否导致对客户或用户的服务水平降低？新的系统是否真的支持多应用程序？运行多个应用程序对系统的有效性产生什么影响？是否有关于容量规划的一般问题？无论如何，评估调查一系列的关键领域，如培训、教育、流程转变和商业策略的统一，是很重要的。如果新的系统满足技术标准，但未能带来商业利益、客户用户的便利，那该系统将是没有意义的。研究结果与很多近期的系统开发一样，该实施涉及到将那些被视为过时的计算机系统，用新的计算机系统替代。 新的设计需要一个能够面向事务的、支持多用户的系统，并且能够：建立并管理队列处理复杂的商业交易。基本上，新系统将允许顾客在系统内预定的信息。例如，如果比萨饼销售想在降价方面做广告，他们可以使用这个系统预定邮寄优惠活动概况的广告。该预定的有效性依赖于时间准确性和潜在客户的范围，如果“投放”传单的时间不与优惠活动同步，服务效用就会大幅下降；如果传单没有达到目标受众，那就说明新系统中存在效率问题。该项目得到批准首先是因为大家预期在二十一世纪的头几年内，业务将有70%的增长，预期可以开发出将这一商业领域带入新千年、给客户及用户以灵活性的系统。人们希望该项目能减轻目前和将来定单的压力。数据被从旧系统转换到新的订单系统中。尽管原计划已经改变，但仍有为新系统进行流程转变的计划。并有一个从“大爆炸”方法，到旧系统阶段性转变的改变。像很多信息系统的开发一样，有许多不同的利益相关者对该系统感兴趣。在项目的生命周期中有若干名项目管理人员，一般认为这导致了项目焦点的改变，它不可避免地导致了与达成项目目标之间缺乏相关协调，并打破了各利益相关方之间的交流。根据调查，用户普遍有一种未参与开发过程的感觉(见表1)。在设计过程中这是千真万确的。一组人员表示他们关注到有三个不同的技术观点被投入到这项工程。不同的利益相关者对系统应该能够做什么有不同的期望。一些员工认为开发小组对新系统的业务需求只有一个肤浅理解。一些受访者还指出，太多的时间已经花费在增强系统，而不是其基本要求。有些员工提出这个问题的起源在于对新的用户需求与围绕它们的文档的最初转化。其实真正的系统性能是从准确理解用户和客户的需求开始的。开发者需要对项目有一个清晰的认识，系统的哪些部分可通过计算机来增强，哪些最好保留原状。一些工作人员表示这可能是系统设计阶段就错了，而不是技术错误。这个系统可能确实在功能上满足要求，但可能没有给其他领域带来预期效益。在大量不同的领域，存在明显的对需求分析缺乏关注。不同的销售中心有不同的预定方法，而新系统实施了统一的预订系统。某些用户指出新的系统有很多增强，但是却没提供那些必要的改进。大量的销售中心的工作人员相信以前的计算机系统是有效的。他们表示对旧的系统感觉舒适。有些指出旧的系统本来可以变得对用户更加友好。大多数的销售人员认为他们没有被征求之前系统的优点。它是相对旧了，但它仍能工作。经过合理的培训，新系统将会易于使用。微软的标准化屏幕和菜单使得用户可以凭经验掌握系统的主要功能。一些员工将项目管理视为渐进的而不是计划的。这可以解释一些与原规格产生偏差的原因。项目似乎已经遭受到经典的项目管理问题，例如人事变动可能导致连续性的丧失。一名受访者还总结了新项目存在的问题，是由于“时间驱动、财务约束，并且缺乏用户感同身受”。甚至在选择IT上都没能达成一致。一名工作人员认为在系统早期阶段就存在认同危机。是面向客户的系统，或运营系统，或兼而有之？在不同的开发阶段，参与项目的用户数量是有限的，但是反馈认为这是被动的性质。支持项目的用户小组每两个月会面一次，但却不能反馈到系统开发过程中。事实上开发小组的一名成员宣称他从未有过的机会去调查用户。有许多有关硬件和软件问题，这些都很重要，但是却脱离用户群。该组织使用的是一种传统的系统开发方法。表一显示了受访者在项目过程的重要阶段，即实施前、“成活”，和实施后的意见，它更深入地揭示了关键利益相关者在项目关键阶段在考虑什么。从表一可以看到某些部门并不能代表整个项目组。似乎有一种普遍的感觉就是组织低估了这个项目的带来的变化。这样一个大的项目需要有稳定性。有三名项目经理没有在实施全程中给予援助。这样规模的变化可能需要项目经理有额外的能力，包括团队建设和政治领导能力。当很多员工对现状感到满意时，引入改变是更加困难的。当变化强加于部门而没得到整体同意时，项目经理要表现得中立是比较困难的。表一：在项目关键时期，来自现场记录的引用样例受访者项目组成员实施前 “成活”实施后项目经理是我们决定彻底废除旧系统我是第三名项目经理并且在转变中从未高兴过在事后来看，“爆炸式”的战略是一种错误供应商 (Cheshire) 否 他们不停地改变规格说明我们没有做出交接的决定，并已作出承诺有三名项目经理，问题不断产生，这是不可避免的用户组成员(1)是 每个人都要求有铃铛和口哨这个系统无法应付额外的任务老实说，我认为项目团队的沟通应该更好财务经理是 有三名项目经理也无济于事我们高估了用户数量当事情变糟时并没有人团结起来财务指导否 旧系统将不能应付增加的业务在我这边我们都对事情会变好有信心有太多的利益相关者，比如供应商和咨询顾问用户组成员(2)是 似乎我们的观点并没有被重视当事情变糟时却没有应急计划事实上这只是公司问题的一种IT解决方案销售主管否 我们都对旧系统感到满意我们尽力保持业务的运转总公司告诉我们要把坏事变成好事销售团队(Greater Manchester)否 我们是一个快乐的团队我已经把在训练课程上所学到的东西忘了那是15个月前的事！如果有更好的培训，事情可能会更好销售团队(East Midlands)否 没人告诉我们变化事项我对那一天感觉很不好总公司让我们告诉客户去我们的竞争对手。我们很震惊销售团队(West Yorkshire)否 培训课程的水平有误，我几乎全忘了我们知道我们将要做什么，但更进一步，我们知道这是有风险的没有人会作出撤销的决定销售团队(East Anglia)否 没人来问我们是否理解了培训课程我们并不反对新系统，但是我们有我们的疑虑失败引起了其他的连锁反应IT团队领导是 有三名项目经理也无济于事这是事实，选中的IT平台可能并不稳定新的系统已经难以驾驭分析程序员(1)否我们觉得这个系统是专为总部准备的我认为60名用户是比较乐观的我们没有足够的时间进行测试分析程序员(2)否旧的系统快要运行不下去了我们已经让六名用户进行了测试也许给了我们一种虚假的安全感在事后来看，平行运转会比“爆炸式”更好在彻底转变的过程中，达成一致是必须的。在项目的关键时期，关键雇员未获得足够的训练。在整个过程中的这些重要阶段，保持良好的沟通是很重要的。具有某种形式的应急计划当然是必要的。风险管理策略并没有附带到项目计划中。似乎有太多有着不同目的和目标的小组。在项目的关键阶段，明确需要确保不同的功能区域作为一个团队一起工作。一些关键利益相关者并没有参加项目团队。组织开发能力可能对项目大有帮助。结论和讨论从早期的评价过程，即项目小组的高级成员希望系统只在忠诚方面进行评价，到技术规格评估，是有明显区别的。这就将大家的注意力，从受调查者将系统的实施描述成一场灾难这一事实偏离开。有人可能认为，如果用来开发和实施信息系统的方法存在固有弱点，那在系统评估与回顾的方法上就可能存在主要问题。如果这个在IS开发项目起始阶段的传统智慧是技术主导的，那么成功的措施似乎都是属于那一类的。一般来说，在所有项目中带来成功的三个主要措施是：(1)将支出控制在预算内(2)按约定的时间交付(3)满足预定的质量目标有时很难确定实施信息系统引起的反响，上述三个措施并不是分离的，通常当一个项目超过了规定的时间，那它也就超过了预算。引入其他措施可能是一个好主意。用户使用系统了吗？顾客发现新的系统给他们带来更好的服务了吗？新系统带来更多的工作满意度了吗？员工流失减少了吗？总体上员工对信息系统有积极感受了吗？当员工与原