置点绿色市场实施方案.doc

安置点绿色市场EPC总承包项目 投标文件安置点绿色市场EPC总承包项目招标投 标 文 件（第三册）投 标 人： （盖单位章）法定代表人或其委托代理人： （签字或盖章）日 期：二一五年八月十五日七、承包人实施方案目 录第一章、概述1第一节、项目简要介绍1第二节、项目范围1第三节、项目特点1第二章、总体实施方案3第一节、项目目标3一、质量管理目标3二、工期管理目标3三、造价管理目标3四、安全文明管理目标3五、环保管理目标4第二节、项目实施组织形式4一、项目组织基本情况4二、项目组织机构设置4三、各部门主要工作权限5四、项目实施管理流程9第三节、项目阶段划分11一、项目阶段划分11二、项目各阶段计划安排11第五节、对项目各阶段工作及文件要求14一、项目各阶段工作及形成的文件14二、文件管理要求15第六节、项目分包和采购计划17一、项目分包计划17二、项目采购计划17第七节、项目沟通与协调程序18一、沟通与协调的目的18二、沟通与协调的流程19三、项目沟通要点20四、项目协调要点21第八节、项目施工总体设想24一、施工主导顺序24二、施工区段划分25三、重点分部（分项）施工方法25第九节、机械设备配备及保障措施27一、拟投入本项目的主要施工设备27二、拟投入本项目的试验和检测仪器设备28三、机械设备保障措施29第十节、施工人员配备及保证措施31一、施工人员的配备31二、劳动力保证措施32第十一节、施工进度计划安排及工期分析33一、施工进度计划安排33二、计划工期分析33第十二节、施工现场总平面布置37一、施工现场总体布置37二、主要临建的布置37三、临时用电布置38四、临时用水布置39五、施工总平面布置图39第三章、项目实施要点40第一节、勘察设计实施要点40一、勘察设计阶段工作内容40二、勘察设计阶段工作管理重点40三、勘察设计阶段工作协调要点47第二节、采购实施要点50一、采购阶段的工作内容50二、采购阶段的工作管理重点50三、采购阶段的工作协调要点51第三节、施工实施要点54一、工程性质及建设规模54二、施工重点、难点分析及对策措施55三、施工准备工作57四、施工测量方案59五、土方开挖施工方案62六、沉管法夯密桩施工方案63七、钢筋工程施工方案67八、模板工程施工方案76九、混凝土工程施工方案81十、砌体工程施工方案89十一、装饰工程施工方案92十二、室内安装工程施工方案101十三、室外安装工程施工方案115十四、网架结构施工方案127十五、道路及混凝土硬化面施工方案138十六、脚手架工程施工方案146十七、塔吊的安装及拆除方案150十八、沉降观测方案153第四节、试运行实施要点158第四章、项目管理要点160第一节、合同管理要点160一、合同管理的内容160二、合同管理的基本原则160三、合同履行过程管理161四、合同变更管理162五、项目收尾阶段的合同管理163第二节、资源管理要点164一、人力资源管理164二、设备材料管理165三、机具管理166四、技术管理166五、资金管理167第三节、质量控制要点168一、质量管理方针及目标168二、质量管理机构168三、质量管理体系171四、质量保证措施173五、质量创优计划179六、质量通病预防措施182第四节、进度控制要点187一、进度控制的目的和主要任务187二、进度控制的方法和程序188三、进度控制职责分工189四、进度控制措施191第五节、费用估算及控制要点194一、费用估算与控制昀基本程序194二、费用估算与控制的工作重点195三、费用控制实施195第六节、安全管理要点199一、安全生产管理体系199二、安全生产保证措施202第七节、文明施工管理要点211一、文明施工目标211二、文明施工管理组织机构211三、文明施工保证体系213四、文明施工保证措施214第八节、职业健康管理要点217第九节、环境管理要点218一、环境保护、水土保持目标218二、环境保护、水土保持管理体系219三、环境保护、水土保持措施220第十节、沟通和协调管理要点223一、信息沟通223二、与业主的沟通和协调224三、与监理单位的沟通与协调224四、与材料供应商关系的协调225五、施工部门与设计部门的沟通与协调225六、与公司内部的沟通与协调226七、与其他相关单位的沟通协调226第十一节、财务管理要点226第十二节、风险管理要点228一、项目风险预测228二、项目风险防范230三、事故应急预案230第十三节、文件及信息管理要点233一、文件及信息管理总体要求233二、文件及信息管理方案及措施234第十四节、报告制度237一、目的237二、报告原则237三、报告内容237四、工作报告要求238五、工作报告的处理239六、报告材料的整理和归档239附件一：施工总进度计划横道图240附件二：施工总平面布置图241第一章、概述第一节、项目简要介绍所处位置：安置点绿色市场拟建用地位于移民安置点，北侧相邻兰州新区舟曲中学，南侧为纬五支四路，东侧为空地；西侧为空地。用地范围东西最宽约101米，南北长约202.8米，总用地面积约26069.6，代征道路面积约7492.8，建设用地面积约18576.8。工程内容：安置点绿色市场EPC总承包项目设计内容包括：1#、2#、3#楼土建工程及安装工程（给水、排水、采暖、通风、消防、电力、智能），销售大棚主体工程、网架工程及安装工程，室外工程（给水、采暖、排水、消防、电力）及配套设施的施工（消防水池、配电室、公共卫生间、消防控制室、门卫），项目建设区域内的场区道路、混凝土硬化、停车场等施工。第二节、项目范围绿色市场EPC总承包项目，包括工程的勘察设计、设备采购、施工、安装调试、配合竣工验收，以及验收合格后质量保证期内的服务。第三节、项目特点1、EPC总承包模式，对总承包单位的组织协调及管理要求较高。特点分析：作为工程总承包，内部需对设计、施工、采购部分做好组织协调和管理安排；外部需协调处理好业主、监理及各监管部门的工作。对策措施：制定标准化管理流程，以管理程序来减少人力管理协调的难度；外部对工作进行提前规划，减少由于工作滞后而引起的各种协调。2、项目实施内容多，任务重、工期较为紧张特点分析：项目建设阶段包括：勘察、设计、施工、采购及竣工验收。建设内容包括：1#、2#、3#楼、销售大棚、室外配套设施的土建、安装及装饰装修；室外土建工程及安装工程。而项目的计划工期为122日历天，故工期较为紧张。对策措施：针对项目建设内容多，施工任务重，工期紧张，管理跨度大的特点，项目实施中要统筹安排，充分考虑内外部环境对项目实施的特殊要求，针对项目特点抓住有利因素，合理安排工序衔接。并根据计划工期，细化各项工作进度安排，制定时间节点，对出现进度偏差的情况及时采取措施进行纠偏，以确保实现预定的工期目标。3、成本控制要求高特点分析：EPC总承包模式给予总承包单位较大的成本控制权限，由于项目实施包含勘察、设计、采购、施工等阶段，参与的部门较多，受影响因素众多，较易出现成本失控或超支情况，故成本的动态控制是本工程的一个重点，也是难点。对策措施:制定工作分解结构，确定成本控制基准；实行限额设计，严格控制设计变更；加强现场管理，避免增加支出；实行预算管理制度，推行限额采购，择优选择供应商；项目实施阶段进行成本的全过程监测，对于出现偏差的地方，仔细分析，及时采取措施，实现预定的成本目标。第二章、总体实施方案第一节、项目目标一、质量管理目标工程设计质量标准：合格。设计成果符合国家及地方现行有效的法律、法规等相关规范及技术标准。工程施工质量标准：合格。满足设计要求，符合国家、甘肃省、兰州市现行有效的相关技术标准、验收规范，一次性验收合格，通过竣工验收备案。设备及材料采购部分质量标准：符合国家、行业及地方现行相关法律、法规、规范及技术标准。二、工期管理目标计划开工日期：2015年9月1日；计划竣工日期：2015年12月31日。计划工期：122日历天。工期目标：截止2015年12月31日通过竣工验收备案并交付使用。三、造价管理目标按照批准的初步设计方案，严格把好施工图设计质量关，在满足各个专业工程构件的安全功能和使用功能的前提下，将造价严格控制在业主批准的造价限额内，确保业主获得最佳的投资效益和建设效益。四、安全文明管理目标杜绝人身伤亡事故和重大机械设备损坏事故、不发生火灾事故及其它重大事故，轻伤率控制在5以下，重伤率控制在1以下。遵守所有现行的有关文明施工的规章制度，争创兰州市文明工地。五、环保管理目标认真贯彻执行国家、市环境保护的法律法规和环境标准，采用清洁工艺，坚持清洁生产，废气、废水、各种废弃物达标排放，创建环保型施工工地。第二节、项目实施组织形式一、项目组织基本情况为顺利完成兰州新区舟曲移民安置点绿色市场EPC总承包项目工程建设任务，由甘肃第九建设集团公司和中国市政工程西北设计研究院有限公司组成投标联合体。根据本项目的工程规模和建设要求，成立“EPC总承包项目经理部”，负责合同的履行；项目经理部下设各相关职能部门将，负责本工程实施阶段的勘察、设计、采购、施工、试运行等具体任务，确保按期、优质、安全的完成项目建设任务。二、项目组织机构设置施工部采购部中心调度室控制部质量部HSE部财务部勘察设计部行政办公室信息文控中心设计经理施工经理采购经理控制经理EPC总承包项目经理部项目经理（总负责）三、各部门主要工作权限1、总承包项目经理部总承包项目经理部接受业主、监理的全过程监督、协调和管理，并按规定的程序向业主、监理报告工程进展情况。其主要职责权限包括：（1）负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收、试运行和保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作；（2）主持策划项目组织机构，协调、安排项目部各类生产要素，保证提供项目部管理体系运行所需的资源；（3）完善的项目运行管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度，负责总承包项目经理部的各项管理工作；（4）承担项目建设的调度、协调和技术管理工作，负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理；（5）编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。2、勘察设计部（1）根据项目经理要求向总包项目部组建项目设计组；（2）承担本工程勘察、设计任务，主要包括方案:设计、方案优化、概算编制、施工图设计等；（3）负责设计工作的统一组织，对各专业设计部门进行管理与协调；（4）在项目初始阶段进行设计策划，编制有关深度管理文件，如项目的设计计划、设计输入文件、工程设计统一规定等；（5）设计过程中，协调各专业设计部门与总包项目部之间的工作关系；（6）检查各专业设计进度计划的执行情况，及时发现并解决设计过程中存在的问题和隐患，做好项目之间的协调工作，保证设计进度满足项目计划要求完成；（7）组织好总承包工程的设计服务和技术支持工作，如对采购技术支持服务、对施工的技术支持服务、对试运行的技术支持服务等；（8）完成工程项目设计文件、资料、图纸的归档和工程设计完工报告。3、施工部（1）负责项目的施工、竣工验收、试运行和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理；（2）承担施工任务的管理工作；（3）负责组织施工队伍，编制审查施工组织设计、技术方案、措施；（4）负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案；（5）组织并参加设计交底等工作。4、采购部（1）承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作；（2）负责调查、选择、评价供应商，推荐合格供应商，并对其进行监督、检测、控制和管理。5、中心调度室（1）负责总承包项目建设的总调度、协调工作；（2）负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理；（3）指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运、投产工作；（4）施工材料调拨，主持生产例会；（5）即时传达上级对施工的要求和指示，对施工中产生的问题能够及时回答，超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并督促解决；（6）收集各类信息（包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、合同管理、竣工资料等）。6、控制部（1）编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制；（2）编制项目总体费用计划，负责费用管理工作；（3）负责总承包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制；（4）对施工材料进行统一管理；（5）对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测；（6）编制项目报告等。7、质量部（1）承担项目质量的管理与控制工作；（2）建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系；（3）负责项目的质量风险管理工作；（4）组织项目的质量创优体系控制和管理，确保项目质量目标实现。8、HSE部（健康、安全、环保管理部）（1）承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作；（2）建立、实施和保持适宜的HSE管理体系；（3）负责项目的安全风险管理工作。9、财务部（1）负责项目的所有日常经费管理；（2）工程预付款、进度款的申请，落实资金来源；（3）对各种材料供应商资金的支付；（4）各种单证的复核。10、行政办公室（1）负责项目的日常管理工作；（2）负责项目的宣传报道工作，会同项目经理部各部门定期印发工程建设简报；（3）负责劳动人员结构、管理队伍结构的管理以及制定与修订定员定额、标准、管理办法并组织实施。（4）负责员工总量和用工计划的管理以及员工的流动、劳动合同、休息休假、劳动纪律、奖惩等管理工作；（5）负责业绩考核管理工作，负责人事档案管理工作。11、信息文控中心（1）负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、接收、分发、借阅、出版、备份、归集、整理、跟踪、传递、更新、销毁、组卷、存档等全过程的管理、控制工作；（2）解决总承包项目经理部内部信息系统、数字化管理系统接口的问题，保证系统畅通、安全、完好；（3）文档整理分类，在项目结束后负责项目文档的移交工作；（4）作为项目部法律事务的管理机构，负责执法监督及其相应的动态信息的收集、识别，整理出适用法律法规清单并发布。四、项目实施管理流程EPC总承包项目实施管理流程：项目报价 合同签订 任命项目经理 目标责任书签订 组建总包项目部 编制项目计划 工程勘察设计 施工（采购） 项目试运行 竣工移交 项目收尾 总承包项目部解散。具体总承包项目管理流程见下图。项 目 策 划任命项目经理目标责任书签订组建总承包项目部项 目 报 价合 同 签 订前期审计公司指导、督促、检查和考核工程采购工 程施工工程勘察设计项目试运行项目竣工（移交）EPC总承包项目管理流程图项 目 收 尾总包项目部解散完工审计环境职业健康安全管理质量控制进度控制费用控制第三节、项目阶段划分一、项目阶段划分本项目按工作内容主要划分为五个阶段：初始准备阶段，勘察设计阶段，采购阶段，施工阶段、试运行及竣工验收阶段。初始准备阶段包括：合同签订阶段、项目策划阶段。勘察设计阶段包括：勘察设计阶段、施工图设计阶段、图纸审查阶段等。采购阶段包括：调查准备阶段、采购供应阶段、服务维护阶段。施工阶段包括：施工准备阶段、施工实施阶段。试运行及竣工验收阶段包括：试运行阶段、竣工移交阶段。二、项目各阶段计划安排序号阶段划分开始时间结束时间时间主导部门1初始准备阶段合同签订阶段2015/9/12015/9/11项目 经理部2项目策划阶段2015/9/22015/9/323勘察 设计 阶段勘察阶段2015/9/32015/9/31勘察设计部门4施工图设计阶段2015/9/42015/9/855图纸审查阶段2015/9/92015/9/1026采购阶段调查准备阶段2015/9/62015/9/126采购部门7采购供应阶段2015/9/102015/12/201018服务维护阶段2015/12/202015/12/30109施工阶段施工准备阶段2015/9/112015/9/134施工部门10施工实施阶段2015/9/142015/12/2510311试运行及竣工验收阶段试运行阶段2015/12/262015/12/294项目经理部12竣工移交阶段2015/12/302015/12/312第四节、项目工作分解结合本项目特点，拟将本项目工作分解结构如下：一级二级三级工作成果要求1.初始准备1.1合同谈判及签订1.1.1合同备案 完成备案手续1.1.2预付款获得工程预付款1.1.3保证金办理保证金1.2组建项目经理部1.2.1配置项目部成员项目经理部组建完成1.3项目策划1.3.1分解项目目标项目总进度计划1.3.2设计目标分解设计进度计划1.3.3采购目标分解采购进度计划1.3.4施工目标分解施工进度计划1.4社会外部协调1.4.1办理相关审批手续根据需要进行2.勘察设计2.1项目勘察2.1.1勘察设备进场按计划进场2.1.2勘察施工确保勘察质量2.1.3勘察报告完成勘察报告2.2项目设计2.2.1施工图设计完成施工图设计、审核及汇总；编制工程概算2.2.2图纸审查通过图纸审查3.采购3.1采购准备3.1.1采购计划编制采购计划3.1.2市场调查建立合格供货商名单3.2采购实施3.2.1采买按计划签订采购合同3.2.2催交落实催交计划3.3采购交付3.3.1交付及检验确保按计划进场3.3.2仓库管理/3.4采购服务3.4.1技术支持/3.4.2安装调试/3.4.3售后保障/4.施工4.1施工准备4.1.1施工部门成立人员按需按时进场4.1.2工地接收控制点交接4.1.3图纸会审设计技术交底4.1.4总平面布置临建布置4.1.5编制施工管理文件管理程序和工作流程4.2施工实施4.2.1进度控制确保工程进度4.2.2质量控制保证工程质量4.2.3成本控制实现成本目标4.2.4安全管理实现安全目标4.2.5合同管理达到合同控制目标4.2.6日常管理项目正常有序进行4.2.7各分项工程施工全面受控5、试运行及竣工验收5.1试运行5.1.1试运行计划/5.1.2资料整理/5.2竣工移交5.2.1竣工验收一次性验收通过5.2.2竣工资料资料齐全5.2.3竣工结算手续完善5.2.4场地移交/5.2.5项目部撤销/第五节、对项目各阶段工作及文件要求一、项目各阶段工作及形成的文件阶段工作任务名称形成的文件初始准备阶段合同谈判及签订合同文件及技术协议组建项目经理部项目部管理文件工作流程岗位职责项目策划项目策划文件项目进度计划项目任务划分项目目标分解沟通与协调办理相关证件及手续与业主、监理沟通协调程序勘察设计阶段项目勘察勘察方案勘察报告项目设计施工图纸项目概算采购阶段采购阶段采购准备采购计划市场调查合格供应商名单采买供货合同验收验收记录仓库管理管理制度出入库记录安装调试安装技术交底安装记录施工阶段施工准备设计交底资料项目施工策划开工报审施工组织设计施工进度设计质量检验批划分表项目管理制度施工过程进度控制文件质量控制文件成本控制文件安全管理文件合同管理文件分部分项工程质检资料试运行及竣工移交阶段试运行组织工程系统性能测试报告试运行资料竣工移交竣工资料竣工图工程验收证书工程移交证书工程总结工程结算资料工程保修书二、文件管理要求（一）文件及资料质量要求1、文件及资料需字迹清楚、图样清晰、图表整洁、签字认可手续完整。2、作为归档文件和记录宜采用原件，即盖有签章和原始签证的文件材料，而业主方签认的文件、材料或证书必须采用原件归档。3、档案书写应用墨汁、碳素墨水、蓝黑墨水等不易褪色的材料。4、文件中文字材料幅面尺寸规格宜为A4幅面。5、录音、录像文件应保证载体的有效性，照片应包含文字说明（事由、时间、地点、人物等），电子文件应使用不可擦除型光盘，并附有归档说明。（二）文件及资料收集管理要求1、总包项目部在项目实施阶段，应对总承包项目资料及文件进行分类有序管理，并落实管理责任。2、总包项目部成员应对项目资料及文件及时性、真实性、全面性负责，项目部成员在接收资料及文件时应对认真审核，不符合归档文件质量要求的不接收，在审核接收后应分类存放。3、总承包项目资料及文件收发应履行签字登记手续。（三）文件及资料的归档要求总承包项目资料文件在项目实施阶段由总包项目部收集、保存、整理，在项目竣工后，分别归档：1、 竣工资料由施工经理组织施工供方按业主档案管理部门规定整编，汇总向业主档案管理部门归档移交，资料交接单向公司档案中心归档。2、 总承包项目管理资料及文件按照下表要求，需要向档案中心归档的内容，按公司工程总承包项目文件归档管理办法向档案中心归档。3、 总承包项目管理资料及文件按照相关要求，需向项目管理部归档的内容，按项目管理部规定，向项目管理部归档。4、 总承包项目管理资料及文件按照相关要求，需向工程建设部归档的内容，按工程建设部规定，向工程建设部归档。总承包项目设计文件，如果设计基础资料及施工图设计归档与管理，按技术档案管理办法执行。第六节、项目分包和采购计划一、项目分包计划此次工程总承包项目所涉及的施工内容均在我公司施工资质范围内，故所有主体工程以及附属工程均采用自行施工，不采用分包方式。二、项目采购计划1、采购订单管理采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库或经过到货质检环节后检验入库等。在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统向对应的供应商，进行在线采购。2、 采购计划报批程序（1）经分管领导初审后的月度采购计划报财务审批后执行。（2）未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请，并经初审后交各分管领导和项目经理批准。（3）采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。3、采购比价（1）采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价；在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部对提供的供应商（但不仅限于）进行询价或实地调查。（2）价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台（套）设备的采购需着急三家以上的供应商报价，进行比价；10万元以上的必须采取招标方式采购。（3）对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮；如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行。（4）国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。（5）所有采购业务应经物价审查后方可报销。第七节、项目沟通与协调程序一、沟通与协调的目的总承包项目参加的单位与部门较多，形成了较为复杂的组织形式，良好的沟通与协调是进行项目管理的纽带。建立有效的沟通与协调程序可为项目各参与方进行交流以及时解决项目运行中发现的问题提供有效的途径，使矛盾的各方居于统一体，使系统结构均衡，确保项目高效而有序地运行。二、沟通与协调的流程通过沟通得出解决办法Y解决方法通知各参与方各参与方是否同意按此解决方法执行项目沟通与协调流程NYYYN是否需要上级批准形成文件进行上报NN是否需要业主协调发现及提出问题参与方沟通与协调是否批准N三、项目沟通要点沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。实际工作中，主要存在的沟通障碍包括语言障碍、知识水平的限制、直觉的选择性、心理因素的影响、沟通渠道的选择、组织机构的影响、信息量过大七种障碍。要克服以上障碍，管理过程中采用提高沟通效率的技巧，沟通过程中需注重下面几点：1、 澄清概念。项目经理在沟通前要有系统地思考，分析和明确沟通信息，并充分考虑接收者及可能受到该项沟通影响的所有人。2、 进行必要的信息交流。3、 确定沟通的目的与目标，进而确定沟通的内容。4、 沟通时要考虑一切环境，包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况。5、 计划沟通内容时，应尽可能取得他人意见，与他人商议，获得更深入的看法及获得他人的支持。6、 用语言或非语言准确表达自己的想法。7、 在信息沟通后必须设法取得反馈，以弄清下属是否愿意遵循，是否采取了相应的行动等。8、 项目经理要言行一致，以自己的行动支持自己的想法与说法，而且更有效的沟通是行重于言。9、 做一个“好听众”，在听取他人的陈述时要专心，明确对方说些什么。四、项目协调要点（1）内部人际关系的协调项目经理部是组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界限和协调。项目经理的协调工作包括：1、 项目经理与技术专家的沟通。技术专家对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会的心理方面的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。2、 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间、使大家按程序、按规则办事。3、 建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应该注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。4、 形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比赛稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的、但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。5、 建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。（二）项目经理部与企业管理层之间关系的协调项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目管理目标责任书。项目经理部受企业有关职能部门的指导，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要与企业签定责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。（3） 项目经理部与发包人之间关系的协调发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未来能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地倾听员工的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险，项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。（4） 项目经理部与监理机构关系的协调项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按建设工程监理规范的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。（5） 项目经理部与设计部门关系的协调作为项目总承包，项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节组织施工部门与设计部门密切配合，注重职能部门的沟通，对设计中存在的问题应主动进行磋商解决，积极支持设计部门的工作，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实。（6） 项目经理部与材料供应人关系的协调项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。（7） 项目经理部与其他单位的协调项目经理部与其他公用部门有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率，促进社会和谐。综上所述，工程项目管理中，协调工作涉及面广且又琐碎，突出了各专业协调对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方面的管理，同时做好每一部分工作，才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态，保证圆满完成工程项目目标。第八节、项目施工总体设想根据项目特点、所处环境及工期要求，本工程拟议土建工程为导，采用划分区域平行流水作业的方法组织施工。其它专业适时进入，密切配合主体工程进行施工。同时，在时间、空间和劳动力、模板、材料机具等资源方面，做到科学配置合理搭接，达到资源共享，快速有效的确保主体结构工程在计划工期内完工；室外工程及配套设施施工，采用分段流水、平行交叉作业，确保本工程的质量、工期、安全生产、文明施工等各项指标达到预定目标。一、施工主导顺序根据本工程的特点和现场情况，总体施工安排分五个阶段进行。第一阶段：基础施工。采用流水作业法，每一流水段施工完毕后，及时进行检查确认，直到全部流水段结束，安排进行基础工程验收。第二阶段：主体施工。主要包括主体框架和填充墙施工两部分。在这两方面施工中我们将进行立体交叉，安装工程紧密配合，及时进行主体结构验收。第三阶段：装饰装修。原则上先内后外，室内装饰工程，以内粉为主；室外装饰工程，重点做好弹线分割。第四阶段：室外管网、电力及配套设施的施工。采取“平面分块，流水、平行作业”方式组织作业。第五阶段：预验清理及竣工验收阶段，在此收尾阶段中，重点作好细部处理，加强清理修整工作，致力于提高使用功能，为最后的竣工验收打好基础。安装工程与主体施工密切配合，协调工作，确保本工程质量目标实现。二、施工区段划分（一）基础施工阶段:土方开挖时，整个施工区域按一个流水推进，分层开挖，桩基及基础换填施工依次跟进。（二）地下主体结构施工阶段：底板-外墙、柱-梁、板的顺序，平行流水组织施工。（三）地上主体结构施工阶段：按照设计图纸内的结构物，依次按照流水作业进行施工。（四）装饰装修施工阶段：与施工区域内的结构物施工相配套进行流水作业施工。（五）室外管网、电力及配套设施施工阶段：在基础工程施工完毕后，穿插进行施工。三、重点分部（分项）施工方法（一）基坑开挖：基坑土方采用机械开挖，开挖过程中按照图纸设计要求进行放坡。（2） 桩基施工：桩基使用机械作业成孔，机械夯填密实。（3） 地基换填施工：分层回填、碾压，夯实系数要求不低于0.97。（4） 模板工程：模板不同部位采用不同形式的模板，具体见各个分项工程施工工艺，支撑体系采用钢管脚手架。（5） 钢筋工程：钢筋制作在现场加工，由专业班组根据料单借助机械加工、分类摆放，根据工程进度，运至现场绑扎安装。（6） 混凝土工程：采用商品砼，使用砼输送泵和砼搅拌机运输车配套使用，采用机械振捣完成砼浇筑，钢筋保护层全部按照图纸设计要求尺寸使用塑料定型砼保护层垫块。（七）管线安装：土建施工前，采用BIM团建模拟施工，提前解决施工中各专业之间设备管线的位置冲突和标高重叠问题。 （八）网架工程：网架构件采用工厂统一加工，车辆运输至现场。现场租用吊车配合进行钢网架的拼装。网架施工前，搭设满堂脚手架操作平台，以方便网架的安装、油漆、涂料的施工等。第九节、机械设备配备及保障措施一、拟投入本项目的主要施工设备序号设备名称型号规格数量国别 产地制造 年份额定功率（KW）生产能力用于施工 部位备注1塔式起重机QTZ632山东201243.5KW60m/5t框架主体良好2挖掘机2201山东2011147KW1.0m土方开挖良好3挖掘机3001日本2012112KW0.8m土方开挖良好4装载机ZLM50B1山东2010162KW3m土方平整良好5自卸车北奔4陕西2012250KW24土方开挖良好6压路机18t1徐州2012200KW/基础换填良好7蛙式打夯机HW-204兰州20114KW/基础回填良好8打桩机1502陕西2008/夯密桩良好9汽车夯/4陕西200810KW/夯密桩良好10钢筋调直机CT6-122陕西20113KW40m/min钢筋良好11钢筋切断机CQ-402陕西20103KW6-40mm钢筋良好12钢筋弯曲机GW6-402陕西201120KW6-42mm钢筋良好13电焊机AX-50010西安201126KW500A钢筋良好14直螺纹套丝机GST-22西安20153KW/钢筋良好15切割机TQ-S3兰州20111.1KW/钢筋良好16圆锯机MB104型2山东20106KW/模板/木工良好17搅拌机JZ-3504山西20115.5KW12m3/h砌体及装修良好18潜水泵QS15-25-312上海20135.5KW60m3/h排水良好19发电机组150GF1江苏2013150kw187.5备用良好20汽车吊YYJ251陕西201325t钢结构安装良好二、拟投入本项目的试验和检测仪器设备序号仪器设备名称型号规格数量国别 产地制造 年份已使用 台时数用于施工部位备注1全站仪宾得200R1日本2009450测量良好2GPS科迪1江苏2010400测量良好3水准仪DSZ3-13江苏2013180测量良好4钢尺50m4洛阳201520测量良好5塔尺5m4江苏2014100测量良好6密实度检查仪CSS81-11浙江2012260检测良好7环刀20024西安2014100检测良好8回弹仪HT-225A2江苏2013150检测良好9钢筋保护层测定仪HB-84A2南京2013330检测良好10磅秤1000kg1洛阳2011260检测良好11钢交尺JZC-2型4上海2014100检测良好12靠尺JZC-16河北201520检测良好13垂直检查尺JZCII6河北2013120检测良好14塌落度测定仪1020303洛阳201490检测良好15量筒100-1000ml4洛阳201390检测良好16容重筒1L、20L4河北201390试验良好17托盘天平10kg2南京2013100试验良好18电子称BS224S2北京2011120试验良好19砼试模10010010036兰州2015新购试验良好20砂浆试模70.770.770.724兰州2015新购试验良好三、机械设备保障措施（一）制定设备进场计划编制合理的机械设备供应计划，在时间、数量、性能方面满足施工生产的需要。合理安排各类机械设备在各个施工队间和各个施工阶段在时间和空间上的合理搭配，以提高机械设备的使用效率及产出水平，从而提高设备的经济效益。（2） 机械设备检验及验收1、机械设备进场前检验制度由项目部物资设备部负责检查进场机械的完善情况，外部结构装置的装配质量，连接部位的紧固与可靠程度、润滑部位、液压系统的油质油量，电器系统的完整性等项内容，并填写机械设备进场验收记录。所有机械经验收合格后方可能进入现场进行安装。2、 设备验收设备安装完毕后，由业主、监理及施工单位进行共同验收，并按照建委的验收表格填写记录，合格后，原件交项目设备工程师、复印件交物资工程师进行备案。设备验收合格后，在进行施工生产前，有设备工程师检查操作人员的操作证并预留其复印件存档，合格后，方能进入现场进行施工作业。（3） 机械设备日常管理1、机械设备台账机械设备经安装调试完毕，确认合格并投入使用后，由项目经理部物资设备部等级进入项目机械设备台账备案，对台账内的大型机械建立技术档案，档案中包括：原始技术资料和验收凭证、建委颁发的设备编号及经劳动局检验后出具的安全使用合格证、保养记录统计、历次大中修改造记录、运转时间记录、事故记录及履历资料等。2、“三定”制度由项目物资设备部负责贯彻落实机械设备的“定人、定机、定岗位”的“三定”制度，填写机械设备三定登记表并报项目备案。（4） 安全技术交底制度机械设备操作人员实施操作之前，由项目设备工程师和安全工程师对机械设备操作人员进行安全技术交底。（5） 定期检查、保养制度由项目物资部负责组织相关人员对施工设备进行定期检查和保养并做好记录。（6） 机械设备的使用管理