16、建设项目管理流程.doc

建设项目管理流程项目有招投标和直接发包两类，招投标项目的工作流程比直接发包项目的工作流程多了投标流程，中标后施工流程基本相同。一、 开工前主要工作流程开工前主要工作流程是对招标文件、图纸、标底、成本进行分析和合同签订。（一）、招投标项目首先要细读招标文件，了解投标注意事项和投标方式。（二）、施工图纸和招标标底的分析是至关重要的。施工图纸分析的主要内容是：1、对照项目实施地点做外部环境分析，有哪些不利因素和有利因素。不利因素要考虑到施工成本中去，比如超高、场地违章和拆除以及二次转运等情况。2、图纸主要尺寸是否与现场符合，实际尺寸比图纸尺寸大一定要在答疑时提出。3、细读施工节点图，图纸未能标明详细施工节点的，未能表现具体施工方案的一定要在招标答疑中提出，包括材料规格名称和型号不详的都要提出。4、分析施工图中在施工中有一定困难且利润空间少的项目，分析在实际施工中能否变更的项目。5、分析可能在施工中不一定能实施的项目。（三）、通过以上图纸分析，再对照标底做经济分析：1、首先对那些可以变更的项目和不可能实施的项目在报价时重点压价。2、分析甲方提供的工程量清单中是否有漏洞和错误，压价也可在这方面做文章。如有重大缺项，中标后不可更改的要在答疑时提出。3、材料价格分析，重点调研主要材料的实际市场价格，包括施工期间的价格走势。4、成本分析包括人工、材料、机械、税金、临设、文明施工措施、运输、管理、业务（人际费用）等计划发生的费用。做好定额人工、材料、机械和实施计划中的人工、材料、机械的对比。5、施工组织设计一定要详细和全面，不能缺项和次序颠倒，主要的施工方案措施要详细，尤其是牵涉到造价方面的措施更要说明施工方法，进度计划要安排合理，施工总平面图要详细做好功能布置。（四）、合同签订项目中标后或接到直接发包项目任务后项目经理的重要工作是合同的整理签订。招投标项目合同基本定型，补充条款有限，主要在实施期间做好方案优化和变更工作。直接发包项目合同一定要细读施工图纸和施工预算，将一些材料价格或项目独立费列到补充条款中。合同中一定要说明结算方式、取费标准、人工单价、甲供材的采保费、配套项目的配套费、定额套用规定，以及施工方案中关于造价的实施内容，增加工程量的让利值要明确，尽量为以后的结算做好铺垫，把施工中不利于结算的尽量在合同中加以补充说明，这样在审计中争取造价形成有利证据。二、 施工期间工作流程施工期间主要工作流程包括现场勘测、图纸会审、班组确定、成本分析、安全和技术交底、工程例会、质量检查、隐蔽验收、工程量核定、工程初验等。（一）、项目经理组织施工人员勘测现场，对照图纸进一步细化施工方案，找出图纸疑问，准备施工前图纸答疑，针对实施困难的利润空间较小的进行变更，提出利于争取造价的实施方案。勘测要考虑现场施工场地的安排，临时设施的布置，施工水电的布置，现场不能提供电源的要通知甲方向供电部门申请。针对现场情况向甲方和监理作书面报告。配合甲方做前期工作时要及时签证工作量。（二）、图纸会审后按照新的优化方案落实专门人员进行工程量预算和材料计划的制定，调查材料价格的行情，项目经理落实班组，划分任务，洽谈价格定好合同，与班组签好安全协议，做好安全和技术交底。在做室内分析工作的同时，现场协调工作同步进行。做好岗前安全教育，强调文明施工。资料员在接到任务3天内将开工资料报送监理，工序报验必须按实际施工同步进行。造价人员2天内拿出材料计划，项目经理5天内做好项目成本分析报经理室审批。（三）、脚手架搭设完毕必须报监理和安检站验收，项目经理组织施工人员再次对房屋结构状况进行实际勘测，并将结果汇总报设计部门进行验收，提出施工不利措施，落实有效方案。检查安全防护措施，施工期间每天检查碰头，每周开会落实施工安全、质量、进度情况。材料进场抓好质量和数量的控制，需要报验复试的材料提前进场送相关部门进行复试，材料质量保证合格，甲方指定品牌的适当供应，保证验收过关。（四）、资料员每天做好施工记录，包括隐蔽部分的图片资料的收集和工程量的核定，工序报验以及材料检验。施工员每天必须做好施工日志，包括安全、质量、进度的检查情况和记录，在施工期间对现场所有实际尺寸必须逐一核对，图纸上大的要注明实际尺寸以便对班组审核工作量，图纸尺寸小的要立即报监理并提出变更，变更增加与减少项目不要在同一张变更单中出现。重点结构部位的施工检查项目经理一定要严格把关。施工期间处理好甲方和监理的关系，及时做好签证记录工作。施工中途安全员必须报安全文明施工评定表和文明施工措施申请表到安检站。（五）、项目经理抓好质量自检工作，自检过关后才能报监理和质检部门验收。三、施工结束后施工流程施工结束后主要施工流程包括资料整理、绘制竣工图、竣工验收、核定文明施工措施费、班组结算、成本分析、竣工决算、项目审计等。（一）、工程竣工初验后要加快整理竣工资料和签证工作，并绘制好竣工图，这项工作要在一周内完成。竣工图上只表示竣工增加工作量，变更减少的变更单放在竣工资料册内，以备将来调档检查。签证单的内容要细化，描述要参照定额子目中取费较高的子目名称，方案中也同样如此，同样的施工内容表示方法不同套用子目也可能大不同，严重影响造价。能画图的首先考虑画图表示工作量，能套用定额的签工作量，不能套用定额的就签工或包干价。因方案多次变化的签证要写明情况和变更时间。签证内容要全面、考虑要周全，初稿完成后到造价成本部确认其合理性。（二）、资料整理并装订成册后立即报送质检站，资料检查合格后报甲方组织竣工验收。班组劳务工资核定与工程进度保持同步，并在班组工作量结束后报送至造价成本部核定。原则上项目完工后1个月内完成竣工验收，但不迟于合同工期。安全文明施工费现场考核在项目进度70%前完成，工程竣工验收后一周内，由质量安全部牵头，业务部门配合，携带合同、中标通知书、竣工验收证明、计价手册等相关资料到造价站核安全定文明施工措施费费率。另报一份到质检站，确保及时出质检报告。（三）、项目经理任何时候都要注意结算工作。首先是内部的结算工作，班组工程量的核定要与工程进度同步进行，尤其是隐蔽部分的工程量，一定要做到实事求是，按实结算。工程结束后要进行汇总，需要签证的要经项目经理和公司负责人认可。班组核定工程量后项目经理统计项目实际材料用量，并与计划做好对比，分析成本是否节约。（四）、竣工决算上报之前必须要先核好班组结算工程量，将班组的结算工作全部做好，得出一个真实的内部成本，依据这个成本和我们过程中的资料做好对业主的结算，并设立争取值、目标值、确保值三个目标，争取值是要通过努力才能实现的目标值，目标值是通过适当的让步来实现较高效益以达到目标，确保值是必须要确保的完成责任状的目标，这是最后的底线。审计结束还要再对比，复核班组工作量。部门在决算上报之前还要经造价成本部把关后再上报。所有工作尽量提前。项目审计过程中要配合审计人员做好服务工作，意见分歧较大的尽量协调或补办手续，要向审计人员说明施工中的困难和实际情况是如何复杂，博取审计人员的同情心，采取一切有效手段争取到利益最大化。（五）、结算审计外还有大量的工作要做。主要包括三个方面的工作： （1）、技术总结。在项目实施的过程中，项目部应有一些好的技术开发工作，这些好的做法既取得了较好的经济效益，加快了工程进度。完工了要做好技术总结工作，以便在公司内部推广。（2）、管理总结。项目成本偏差的数量分析，从预算、计划和实际成本的相互对比中查找差距和原因，通过成本分析，促进成本管理，提高控制能力和降低成本水平。在管理上有什么心得和体会，有哪些管理创效的好做法也是值得推广和总结。（3）、做好考核和评价。我们给项目上所有的合作伙伴作一个公正合理的评价是很有必要的，比如供应商的配合情况，劳务班组的实力和管理能力等方面做一个考核与评价，为公司后续工程挑选合作伙伴提供依据。一般来讲，上述三个方面的工作在项目完工后一个月内完成，有难度的项目结算工作可以适当延长，但不宜超过三个月。（六）、持续与业主保持良好的沟通。项目竣工了，业主、总包、监理等方面的联系不能丢，我们提倡的是做一个项目，交一帮朋友。所有的业主也好，监理也好，我们都与他们结下了战斗的友谊，大家彼此相互了解和信任，保持长期的联系。每隔一段时间（3个月）打个电话给业主，彼此问候一声，顺便问问项目情况，这样既做了回访，也与业主保持了友谊。珍惜这种友谊，说不定哪一天会为公司带来一片收获。”四、造价咨询控制成本审核程序及误差标准（一）、项目实施前由实施部门根据项目性质，充分考虑各项可能因素，认真填写成本分析表，进行成本预测，在无大的变更和市场风险的情况下，该成本原则上作为项目的上限成本。（二）、项目实施后由实施部门绘制完整的竣工图，并将施工合同、工程变更、工程签证、会议纪要等结算资料进行整理编号报送到造价成本部。（三）、