河南神火煤电公司绩效管理.doc

河南神火煤电公司绩效管理第一章河南神火煤电公司概况11公司概况河南神火煤电股份有限公司(原永城矿务局)位于苏、鲁、豫、皖交界处的河南省新兴能源城永城市境内，为全国六大无烟煤基地之一。现有员工u094人，总资产3239亿元。公司下辖新庄煤矿、葛店煤矿、粱北煤矿、电力公司、选煤厂、焦电厂等单位。见组织结构图卜l河南神火煤电股份有限公司是河南神火集团的核心企业，1998年改制为河南神火集团控股的股份制公司，公司股票于1999年8月31日在深圳证券交易所挂牌上市。公司系国家大型企业，国家重点扶植企业，河南省100家建立现代企业制度试点企业，银行“AAA”信誉企业，全国500家文明创建先进单位。1996年以来，经济效益连年名列河南省煤炭行业前茅，2005年实现利润707亿元。神火煤电公司的前身永城矿务局成立于1983年，1984年葛店煤矿(1972年建矿)划归永城矿务局管理，1985年开始建设新庄煤矿。新庄煤矿的建设，由江苏和河南两省联合投资，由于资金困难，历尽坎坷，通过边基建边生产、自我积累的方式，完成了新庄煤矿的建设，企业从此走上发展之路。不论在基建过程中，还是在随后的生产经营中，以及神火股票上市过程中，神火煤电公司领导班子思想开放，锐意改革，做出了许多创举，带领企业不断前进，将一个几乎胎死襁褓的企业发展成为国有520户重点企业之一，成为当地财政的支柱。河南神火煤电公司主要从事煤炭采选、加工、火力发电等业务。因公司紧邻工业发达且严重缺煤的华东地区，又近邻连云港、日照等港口，靠近日本、韩国、台湾这三个世界最大的煤炭进口国家和地区，有一定的地域优势。从开始只有葛店矿、新庄矿两对生产矿井，生产能力100多万吨，发展到现在的3对生产矿井，年生产煤炭超过400万吨，精煤和块煤等效益煤占45以上；年发电量8000万度。公司注重产品结构的调憨，利用原煤开发加工的煤炭产品多达十余个品种，无烟煤、洗精煤和沈精块为河南省重点保护产品。已注册的“永成”牌煤炭产品在苏、鲁、豫、皖、浙、闽、沪有广阔市场，并远销日本、韩国、西班牙等国家。公司生产的煤炭属于特低硫、特低磷、中低灰分、高发热量的3号无烟煤，可作为动力、化工、建材用煤。为提高经济效益，近年来公司注重调整煤炭产品结构，延伸产品线，实现产品的不断升级，提高产品的附加值。公司生产的块煤为化肥造气用紧缺煤种，每吨售价高出原煤约70。公司制定出一整套提高块煤产销量的措施，从生产源头抓起，并注意减少运输过程中的块煤破碎，使块煤在公司全部煤炭产品销量中所占的比重逐年提高，2001年为10，2003年为14，2005年达到了1671。公司生产的高炉喷欢用精煤在国内以宝钢为首的十余家炼钢厂占有较大份额，并出口到日本、韩国、欧洲市场，已经形成了神火优质煤的品牌优势。公司大力发展洁净煤技术，加强煤炭洗选加工，先后开发出1级洗精煤、2级洗精煤、洗精块煤、洗精粒煤等多个市场紧俏品种，可根据客户的不同需要进行配煤，提高了产品的综合售价，拓展了市场销售渠道。利用自产洗精煤生产的铸造型焦是公司新开发的煤炭品种，铸造型焦是冲天炉熔炼铸铁的一种燃料，以不粘结煤、粘结性煤、添加剂及粘结剂为原料，经粉碎、配料、混捏、冲压成型、炭化后形成的产品。该产品具有块度大、均匀、强度高、气孔率较低、反应性较低、灰分低、硫分低等特性，是继冶金焦、铸造焦之后的新型化铁燃料。以铸造型焦作为燃料应用于冲天炉化铁(冲天炉化铁是世界各国熔炼铸铁的主要生产方式)工艺中，可通过提高铁水温度达到提高铸件质量，降低废品率，减少焦炭消耗的效果，是国内首创品种，市场潜力巨大。12神火煤电公司发展战略公司发展战略：全面落实科学发展观，采取独资、收购、参股、控股等多种方式开发资源，发展完善煤炭产业链，上游大力开发和筹备优势资源，下游继续围绕市场需求调整优化产业结构，扩大产能，争取在“十一五”末形成年产一千万吨左右的生产能力，不断提高资源综合利用水平，发展壮大煤炭主业，持续提高公司盈利能力和股东回报。在公司发展战略的指引下，继续巩固现有产量及产品结构，大力发展产能，采取多种开发方式，分别在永城、许昌、郑州等地筹建了刘河煤矿、薛湖煤矿、泉店煤矿、和成煤矿、李岗煤矿、赵家寨煤矿等六对矿井及梁北矿选煤厂l座，预计2010年产能达到lOOO万吨以上。神火煤电公司继续承担着集团公司的龙头，一步一个脚印，逐步做强做大。在内部管理上，继续深化产品结构，提高效益煤的产出率，降低成本，减人提效，合理劳动组织，提高员工满意率。第二章河南神火煤电公司绩效管理诊断及分析21河南神火煤电公司的绩效管理的诊断流程要想对公司的绩效管理现状进行充分的分析，首先必须对其进行全面地了解，给予诊断，即调查、分析公司绩效管理的实际状况，发现存在的问题，然后有针对性地深入到公司绩效管理的具体运作中，运用科学方法，进行定量或确有依据的定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改进方案，进而指导方案的实施，以提高绩效管理的水平，从而促进公司整体绩效的改进与提高。考虑到公司的实际情况及本人的局限，诊断采用了文献资料收集阅读、重点人物访谈、实地调查和调查问卷相结合的方法。下面对调查前后的情况进行简要介绍。211诊断前的准备诊断前对公司的发展现状、整体组织情况、人员结构及人员管理情况，搜集资料，工作重点是公司的核心员工的调查，核心人员包括，中层以上管理人员，技术骨干等的相关情况进行收集，内容包括：(1)组织机构的设置及其职责、权限：(2)公司的生产情况；(3)公司的发展目标；(4)人员构成情况；(5)员工的各种待遇情况；(6)员工培训晋升情况；(7)绩效管理实施状况；(8)人员流失情况等。通过以上资料的收集，可以对公司人员整体状况、绩效管理状况、企业发展情况及公司人力资源管理的各个方面有一个总体的了解。现就收集的资料进行简单的介绍。目前公司共有员工11094人，其中中层以上管理人员577人，专业技术人员785人。公司共有本科以上学历人员375人，中级以上职称527人。公司农民轮换工5949人，占全体职工的536。近几年煤炭行情很好，上级单位及其股东的效益提高很大，整体经济形势很好，员工对今后的发展前景普遍反映良好。2005年人均收入26万元，这在商丘市人均在12万元的地级市是比较高的，所以从员工总体上反映，对个人的收入比较满意。由于基本上实行了年薪制，中层管理干部得到了良好的激励，管理层稳定性好，人员流失率非常低。因煤炭企业属于劳动密集型产业，况且企业为了增加效益煤，增加了劳动强度，使基层的员工工作劳动强度大，造成了基层员工出勤率不高。由于农民轮换工实行8年轮换制，基层员工的更换比较频繁，基本上每年要招收新工人1000多人，新员工需要各方面的培训管理，增加了管理难度。管理层人员比较稳定，由于近几年来公司规模的扩大，员工晋升机会比较多，但由于招收学生比较多，晋升相对缓慢，使得一些管理者感觉缺乏激励。但是随着煤炭产量的快速增长，规模逐渐扩大，以及基层人员的素质不稳定，管理层的担子越来越重，需要进行组织结构的调整和权利的下放。员工由于晋升相对缓慢，对现在的晋升多以亲疏作为依据，颇多异议。他们迫切要求改革管理机制，要求改变多年延续的绩效考核方式。因此自上至下都对于企业目前的管理现状感到了改革的必要性，也为本论文思想的形成的奠定了实践基础。212深入访谈及调查问卷要想了解公司的绩效管理中存在的问题，就需要深入实际，接触最直接的管理和工作人员。我在论文初期利用工作之便，深入到公司中与不同层次的员工作了交谈，并设计了调查问卷。通过与公司中高层领导访谈，进入实际工作地点与部分员工进行面对面的交流，并根据调查问卷，了解公司绩效管理的整体情况，了解员工对于绩效管理、绩效考核的看法。访谈及调查问卷分为三个部分：2121对绩效管理系统的整体评价分为四个问题进行：绩效管理系统性(即比较全面且成体系)评价；绩效管理有效性(即合理评价且反映真实业绩)评价：绩效管理操作性(即规则清晰且执行简单)评价；绩效管理实用性(即结果清楚且便于改进)评价。总计访谈及收到问卷49份，以打分的形式2分为最差，依次为4分、6分、8分、10分，10分为最好。见表2一l2122对组织绩效的评价分为五个问题进行：(1)对本部门的绩效指标、考核标准及权重的看法：有79的人认为本部门的绩效指标缺乏针对性，不利于考核；73的人认为考核指标考核指标不全。65的人认为考核标准不一致，有对己严对别人宽的感觉。91的人认为考核指标权重把握不好，没有根据工作实际明确分数比例。(2)对部门评分按照上级评为主、自评为辅的原则的意见：有73的人认为考核时有失公允，因考核是以上级为主，有时上级单位或领导并不真正了解情况，造成考核的偏差。(3)将部门评价结果与部门整体绩效奖金联动起来是否合理：有93的人员认为将评价结果与部门整体奖金连动起来比较合理，但要求评价结果要客观公正。(4)本部门主管对绩效管理的重视程度和改进力度是否满意：有85的人认为不满意，现在绩效考核主要是填表格，大家都不愿意改进，都做老好好。(5)绩效管理是否已经成为部门主管的有效的管理工具：有96人认为没有。2123对员工绩效的评价分为六个问题进行：(1)员工评价是否存在不公平、不合理或暗箱操作的情况：有92的人认为存在这种情况。(2)对于考核结果主管是否向您反馈、沟通：有87的人认为没有得到绩效的反馈。(3)直接主管对您评价的不足之处是否会及时改进：有l0096的人认为会改进。(4)对年度员工定性评价的具体指标还有什么修改的建议：有71的人认为尽量少订一些定性指标。(5)对员工考核排出A、B、C、D等级及各等级比例有何意见：有73的人认为可以排出等级，但没有必要进行强制分布。(6)年终考核后对员工的奖惩有何建议：有87的人认为应该合理拉开差距，将勤罚懒，以使员工得到很好的激励。从以上调查和访谈情况可以看出大部分员工对公司绩效管理现状表示不满，有强烈的改进愿望。22河南神火煤电公司绩效管理现状结合自己进行访谈获得的资料和收集到的相关资料，河南神火煤电公司目前的绩效管理现状如下所述：221整体的绩效管理体系不完善公司目前的绩效管理仅仅停留在对员工的绩效考核评价的阶段，整个系统简单而粗疏。考核按照公司各层级的工作职责和经济指标作为考核依据，只是对绩效考核的时间、考核标准、考核评定者、员工考核评定者作了简单的规定，管理人员的考核由上级领导定论，整个公司没有成形的绩效考核制度体系。(1)以河南神火煤电公司新庄煤矿的考核为例，其考核的具体内容如下：原煤生产及掘进进尺：原煤生产230万吨，掘进进尺23700米，万吨开准进尺率20米万吨。效益产品：块煤产量184万吨，块煤率为8，一级精煤53万吨，二级精煤15万吨。成本及利润：吨煤目标成本12371元吨，矿内部利润41100万元。安全目标：工亡不超1人，争取工亡为零。重伤不超过3人次，轻伤率6以下，无lO万元以上的火灾、被盗、交通事故等直接损失，无二级以上非伤亡事故。工程及设备管理：采掘工程质量合格率为100，优良率60以上，不出现废巷，采面回采率95以上，保持国家行业级质量标准化矿井水平。资金运用：全年生产用专项资金总额52445万元，技改资金4182万元；国补资金项目规范管理，安全费按计划完成。人力资源管理：贯彻“减人提效”方针，严格控制人员，年均总人数3930人：严格执行员工考核制度，按照三个l0096的要求完成员工培训计划。重点项目：北副井2月完成设计，6月份工程招标，8月份开始冻结，年底完成井筒外壁200米。(2)新庄煤矿矿长考核办法安全生产；万吨开掘率：成本；块煤率；专项资金使用；安全技措工程；管理体系；员工考核制度；公司的整体绩效考核框架也都类似于此。222公司绩效考核的相关部门专业性不强由于公司的组织系统不够细致，公司平时考核由企管部牵头生产部、安检部等部门进行考核，但对于流程没有控制。年终考核由人力资源部主持。由于没有部门对其起主导作用，因此造成各单位在绩效管理中起到很微弱的作用，无法对整体的绩效管理起到核心的职能部门作用。年底考核由人力资源部门对领导干部，没有一个有效的反馈，造成员工员工不知道个人的考核结果，失去考核的意义。223考核绩效指标简单、缺乏重点由于其特有的管理机制，公司的绩效考核带有很浓重的原国有企业的性质，主要考核指标以经营指标和安全指标为主，每年初就经营状况签订经济目标责任书和安全责任状。下属单位的考核方式也是在分解公司的指标基础之上的相同的考核方式，指标的针对性较差，缺少定性和定量的规定。224绩效考核的结果单纯应用于激励和晋升由于绩效考核依赖主观因素多，考核只以总分定成绩，考核评估不具有可比性，不能全面反映员工的能力水平。而且经济指标在不同部门有很大的差异性，导致不同的部门不能区别对待，挫伤了一些员工的工作热情和积极性。些部门的员工因此消极怠工，为了奖金分配而反目的事情时有发生。缺少绩效反馈和绩效面谈，员工无法针对自己的绩效考核结果得到更多的改进意见，对自身的发展茫无头绪。23河南神火煤电公司绩效管理的诊断分析由于国有企业机制的长期影响，神火集团的组织结构和管理方式的匹配，以及管理方式上带有改制前的国有企业管理的性质，层级结构明显。公司的人力资源管理现状还停留在单纯的人事管理基础上，企业缺乏系统的人力资源管理各模块的构建，既没有全面而系统的任职资格体系，并且绩效考核与人力资源的各项管理工作分离。人力资源的计划工作也是等到公司发展所需人不够时才招人。整个人力资源系统只以简单的绩效考核和薪酬管理为主。从总体上缺乏系统的人力资源管理理念，人力资源计划、培训、员工职业规划等管理相应的缺失。这不仅导致了企业人力资源管理的困难，而且从根本上导致了人力资源缺乏战略指引，绩效管理简单而乏力，无法真正的起到激励员工、提升员工的作用。在此，我只针对该公司目前的绩效管理作一定的分析，不对其他的人力资源管理模块给予过多地评价与改进。综合上述分析，目前神火煤电公司在绩效管理上存在的问题是：1、企业对自己的核心竞争力和关键的成功因素没有准确地分析，战略的构想只是少数领导思想的产物，而且绩效管理与战略实施相脱节，企业战略目标没有被层层分解到所有的员工，员工表现与企业战略目标相背离的现象时有发生。2、就其本身而言，没有把绩效管理作为一种核心的人力资源管理模块和重要的管理工具；没有绩效管理的提升和引导作用，无法在企业内部建立起绩效一一能力导向的行为标准；没有绩效管理的核心枢纽作用，其他的人力资源管理模块也无法很好的构建，没有充分发挥人力资源管理的作用，做到提升企业人力资源的核心竞争力，使得人尽其才，物尽其用。3、对绩效考核和绩效管理理念的理解缺乏正确地认识，缺乏科学的绩效管理理念和认识，从而没有建立起公司完善的绩效管理体系，形成良好的绩效管理运作模式和良性的循环。而且绩效管理仅停留在绩效考核的层面上，只是把考核作为企业内部价值分配的一种手段。绩效考核覆盖面太窄，只是在管理层和部分业务人员中实随考核。基层人员的考核由班组长一人说了算。4、绩效管理指标没有重点，体现不出企业对于不同的下属单位的业绩关注，不能因企而异的设计考核指标，更谈不到对关键业绩的考核和对员工行为的引导。单纯以经营指标和安全指标考核，虽然可以对一些生产性下属部门起到考核作用，但是无法对相关的职能部门起到有效的考核作用。由于在很多部门缺乏实际意义的考核，已有的考核常常流于形式，实质上没有建立起有效的奖优罚庸、优胜劣汰的机制。5、绩效管理忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为考核手段。公司的考核指标为上级下达。这样的考核方式操作简单，与生产活动联系紧密，便于获得考核信息，通过上下级的指挥关系，考核指标容易下达。但是员工的考核指标由所在的部门决定，员工对于自己的考核没有一个清晰地认识，只当作任务来完成没有内在的激励和引导。考核结果单纯的与员工的经济收入挂钩，导致了员工为了经济指标采用各种手段，不惜坑害集体和团队，甚至有的严重引起了单位不满。考核作为管理手段的功能发挥非常有限，阻碍了对员工绩效提升和能力的作用的发挥。从目前的绩效管理现状来看，公司的绩效管理不能从整体上来称之为真正意义上的绩效管理，而只能称之为绩效考核或绩效评定。绩效管理既缺乏整体性、系统性，也无法有针对性地对组织、团队和个人的绩效给予明确的考量，就更谈不上绩效管理对于人力资源管理体系的辅助作用，以及对企业整体的发展战略的支持。绩效管理是一个完整的系统，应当覆盖各项工作的全面，包括单位和个人。只有建立起完善的绩效管理系统，才能将公司的目标层层分解，转化成每位员工的工作内容和目标，通过绩效反馈，让员工了解绩效改进的原因和重点。通过员工绩效的不断提升，促进公司整体绩效的提高，完成公司的既定目标。员工也可从工作中得到身心的满足，如满意的薪酬，愉快的心情，职位的提升，职业生涯的发展等等。没有绩效管理系统，公司人力资源决策将毫无客观依据，完全由决策人的喜好来确定，员工周而复始地重复着相同的工作，没有改进和创新，员工工作热情会逐渐下降，工作绩效随之逐渐降低，从而极大的挫伤员工的工作积极性和创造性，引发强烈的不满，造成人浮于事，效率低下，使得部分下属公司竞争力大为削弱。总结以上分析，可以看出公司的长远发展需要加强各方面的制度化规范化管理，引入现代化的企业管理体系。绩效管理作为企业管理的核心和其特殊的枢纽作用更应当得以加强。要想建立先进的绩效管理体系，公司应立足于目前的绩效管理水平，首先充分分析确定自身的发展方向，在逐渐做大做强的过程中，确定自己的关键成功因素，对其进行客观地分析，在此基础上通过建立以KPI为核心的绩效管理体系，提升绩效管理水平，逐渐构建适应公司发展要求的战略性人力资源管理模式，将每个员工自我发展动力凝聚成为企业发展的内在张力，以获取新的竞争优势，来确保和推动公司战略的实现。第三章神火煤电公司绩效管理体系改进方案设计34以KPI为核心的神火煤电公司绩效管理体系341确定绩效管理体系的目标首先依据公司的战略目标确定此次绩效管理的目标为：实现绩效管理与公司战略发展的有机结合，促使员工个人与企业共同发展，实现公司的战略目标；通过绩效指标引导员工的工作行为，使各层级员工明确了解企业对自己的业绩期望；绩效结果成为制定相应的人力资源管理决策的依据，如奖金发放、薪酬调整、人员晋升、调动、培训目标确认等，充分发挥绩效管理的核心作用；体现“团结奋进，光大神火”的企业文化理念，使系统具备促进企业组织绩效和员工绩效的作用，强化企业文化的建设，促进企业创造更大价值；初步具备完整的企业绩效管理体系，使各级管理人员和普通员工对企业整体发展战略达成共识，将战略进行层层分解到最基层，根据业务规划，提取业绩指标，提升指标考核的实用性，建立个公正、公平、高效的考核体系。342绩效指标设计的原则和方法3421绩效指标的原则在选择和设计绩效测评指标时遵循SMART原则：s代表具体(specific)，即绩效指标要切中特定的工作目标，指标必须有明确的定义和计算方法，明确做什么，达到什么结果；M代表可度量(measurable)，指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的验证这些指标的数据或信息是可以获得的，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制；A代表可实现(attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围之内，而且是通过部门或个人努力可以达到的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标；R代表相关性(relevant)，目标是与组织和部门目标高度相关的，体现出目标从上倒下的传递性；T代表时限(time_bound)，目标是以时间为基础的，必须设定完成这些绩效指标的期限。以上是衡量绩效目标的sMART原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标，否则，绩效目标不明确，就会因不同的解释而造成误导，使考核工作的效果大打折扣。3422绩效指标的设计方法绩效指标的设计方法很多，以KPI为核心的绩效管理指标体系的设立方法分别简要介绍如下：标杆基准法：企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或在行业中处于领先地位的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最有策略的程序与方法。成功关键分析法：就是寻找一个企业的成功关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。策略目标分解法：首先获得企业的战略目标，然后通过业务价值树分析，以此找出企业中关键战略价值驱动因素，确定关键的岗位和部门，进行关键驱动因素的分析，分解策略目标，建立各层级的KPI。鉴于公司目前的发展战略和绩效管理现状，绩效管理体系的设计首要的保持企业良好的发展势头，强化多年成功的因素。本论文选用了成功关键分析法建立该公司的KPI绩效考核体系。该方法的基本思想是：通过分析企业获得的企业成功或领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块(又称KPI维度)；在把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，再将要素细分为各项指标，即KPI。关键因素分析法建立KPI体系具体分为三步骤：(1)通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。(2)对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。这些要素将为绩效体系的建立提供一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。(3)确定KPI。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，需要对众多指标进行筛选，最终确定现阶段最适宜的KPI考核指标，其依据原则仍是SMART原则。35河南神火煤电公司的绩效管理体系设计河南神火煤电公司前身是永城矿务局，下属葛店矿一个矿，年产30万吨，员工1千多人。在优秀的领导班子带领下，经过神火人30年的努力，依靠地域资源优势，开发产品新品种、扩大产业规模，现已有生产矿井3对，在建矿井5对，l座选煤厂，1座型焦厂，l座电厂。产品由原来的单一的原煤发展成为原煤、精煤、块煤、粒煤、焦炭、电力等多个品种。综合考虑公司的现状，其绩效管理体系设计按照自上而下层级进行，详细的设计过程如下：351公司级关键绩效指标河南神火煤电公司有这样快速的发展，管理队伍是成功的关键。他们都有良好的市场经济意识，对工作任劳任怨，苦活累活抢在职工前面做。煤矿作业条件苦、存在着一定危险性，但中高层管理人员经常深入一线，了解职工的思想动态、帮助解决一线的生产技术问题，使职工工作热情空前高涨。公司近几年规模发展很快，与其它企业共同开发了几对矿井，产业规模越来越大。公司管理层在工作中锐意仓q新，改过去的粗放管理为精细化管理，划小内部核算单位，改革核算体系。对人员的管理实行竟聘上岗，实行岗薪结合，调动了员工的热情。领导层充分发挥了在工作中的核心作用。正是在公司管理人员的带领下，全体员工坚持服务理念，降低成本，降低费用，使得公司的整体利润有很大提高，加上一些新矿井的投产，目前的总资产和总收入都有可超常的增加。正在向集团公司的“发展煤电铝、进军双百亿”的目标迈进。整个公司以利润为中心，强化自己的服务理念，在融合中创新，在创新中求发展。(1)关键成功因素分析根据与企业高层经理人员多次会谈讨论，以及对煤电公司历年成功领域的分析，最终确定了公司级关键成功要素共有4项：客户服务、优秀的人才、产品创新、利润增长，用客户服务：客户服务一直是公司的经营理念，他们对客户的满意程度非常关心，创建优质服务工作一直作为各层级的员工职责给予要求，随着管理的提升，客户的满意度有了更好的测量手段，新老客户的档案管理启用了电子数据库管理，档案管理越来越健全，企业对优质服务的制度日臻完善；注重创新：创新在企业中主要管理创新、制度创新、技术创新，刨新需要管理制度的促进，企业文化的影响，以及对创新的激励和奖励规定；优秀的人才：企业中人人皆可成才，人人皆是人才，通过培训提高员工的技术水平；利润增长：任何一个企业都不可能不重视利润这一生存之源，该企业也正是由于多年的追求利润增长而取得了长足发展，利润的增长是在费用控制、成本降低、增加纯利润几方面的共同结果，企业完善的财务制度控制，对企业的应收账款加强管理，咀制度和其他的形式保证利润增长的实现。(3)确定KPI指标要素进一步细化后，就进行KPI的设计和选择。指标的选择要求具有有效性、可量化、易测量的特性。有效性：即所选指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求：可量化：即所选指标要尽可能可以量化，能够可以客观评价；易测量：选择考核、测算的数据资料比较容易获得，并且计算过程简单容易的指标来进行测量。按照上述要求对公司的一级KPI设计如下表：2、总经理关键绩效指标总经理关键绩效指标闻公司级关键指标同样。3、安全副总经理级绩效指标副经理关键绩效指标是在公司级关键绩效指标的支持下而形成的，是为公司的战略服务的。(1)关键成功因素分析根据公司级的关键业绩指标，确定安全副总经理关键业绩要素共有4项：客户服务、优秀的人才、产品创新、利润增长，用清晰的鱼骨图表示如下：352分公司级关键绩效指标在公司确定的关键绩效指标的基础上，结合各子(分)公司自身的实际情况，采用和公司相同的建立方法建立二级子(分)公司的KPI体系，实现对子公司有针对性的绩效管理。指标的确立既要符合集团公司总体发展的要求，又能够体现各公司业务的特点，保证绩效指标确定的针对性，还要有利于子公司的发展。1)新庄煤矿关键绩效指标。(1)关键成功要素新庄煤矿属于生产型企业，年产煤炭240万吨，是整个煤电公司的利润主要来源者。产出的原煤全部入洗成效益煤。因此，确定新庄煤矿的关键成功因素为效益考核、产量质量、安全生产、人才管理四个KPI维度，以鱼骨图表示如下：第四章神火煤电公司绩效管理操作流程绩效管理的过程是一个循环往复，逐渐改变提升的过程，这一循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果的应用(包括绩效改进和导入)，以及其他的人力资源管理环节的应用。用形象的图示法表示如下：41绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，也是绩效管理中最重要的环节。在这个阶段，管理者和员工一定要经过充分的沟通，明确为了实现组织的经计划与管理目标，员工在计划期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工的成功标准。绩效目标的设立是公司目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。研究结果表明：明确的绩效通常与更高的组织绩效和个人绩效相对应：高质量地设定目标比泛泛的设定目标更可以产生较高的绩效；凡是正式目标未能导致高绩效的情况，一般都是环境原因造成的。由此可以看出绩效计划在整个绩效管理过程中的重要性。42绩效实施辅导阶段绩效辅导阶段是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键的一个坏节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这一阶段完成的好坏直接影响着绩效管理的成败。这一阶段关键做好两方面的工作。421持续不断的绩效沟通绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，不同的阶段要根据沟通的目的不同而有所侧重。持续的沟通对于主观和员工都有着非常重要的意义：计划阶段：沟通主要实施管理者与员工对工作目标和标准达成一致。绩效辅导阶段：沟通的主要目的一是，员工汇报工作进展和就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决的办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。绩效评价和反馈阶段：沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面地评价；同时。主管还应当就员工出现的问题原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期的改进重点。422数据收集形成记录数据是绩效评价的事实依据，是对绩效改进的事实依据。好的数据收集对员工绩效诊断、确定关键事件提供了重要的信息来源。数据收集的方法：生产纪录法、定期抽查法、项目评定法、关键事件记录法、减分搜查法等。数据收集和记录的重点一定是以绩效为核心的。下属公司应当针对自己公司的经营方式和管理特点，采用有针对性的数据收集方法，建立快速、高效、准确的数据收集系统，帮助绩效管理确立客观准确的事实依据。而且，在纪录的过程中还要对数据的真实性与员工达成一致，要及时向员工指出其工作中的失误和偏差，及时给予绩效指导，帮助员工改进和提升绩效。43绩效考核绩效考核阶段管理者要承担起责任，坚持客观公正，对员工的绩效进行公正的评价，尤其是对与绩效表现差的员工要敢于承担起管理责任。给出全面的评价，要避免由于主观因素造成的评价失误。431绩效评价的误区和解决办法平均趋势(中庸之道)：指考核结果无法明确区分绩效的实质差异，没有差异，绩效改进就无从谈起。晕轮效应：这是在很多管理过程中出现的，主要是由于考核者主观因素的影响而无法对被考核者给予公正的评价，以点带面，以偏概全。定势误差：是指人们根据过去的经验和习惯的思维方式，掀起形成的对于人或事物的不正确的看法。在这一定势下，得出来的考核结果必然会发生偏差。因此，考核者必须根据被考核者的实际情况，客观地做出判断。近期影响：指考核者在评估过程中受被考核者近期工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果，432绩效评价方法在进行评价时，应当首先汇总检查员工的相关绩效数据，确认其充分而且正确后，可根据员工的工作特点和情况采取不同的评价方式，常见的评价方式包括：工作标准法(劳动定额法)、叙述评价法、量表测评法、每日评成纪录法、关键事件记录评价法、目标管理法、强制分布法、配对比较法等。以上的方法在具体操作过程中可以混合使用，主要是根据员工的工作性质和工作特征不同而灵活采用，还要注意企业文化的支持与否。有效的绩效评价要注重两个方面，一是评价制度要合理，评价标准清晰：不遗漏重要的评价指标；评价过程公_l_E有效。二是评价人要有评估技巧。并能保持绩效面谈的准确性。44绩效反馈与面谈绩效反馈是整个绩效评价中的重要环节，有三个主要目的：了解主管对自己工作绩效的看法；共同分析原因，找出双方有待改进的方面；共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效反馈应由考核人和被考核人单独进行，时间以l小时左右为宜，沟通的程序建议采用“三明治”法，即开始先对被考核者的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足(这时要充分听取被考核人的意见，让其畅所欲言。)及改进意见，最后对被考核者进行一番鼓励。考核者在绩效反馈面谈各个环节中应注意以下几点：441面谈准备阶段收集和熟悉影响员工绩效评价结果的相关材料，尤以客观数据资料为主；提前通知员工面谈的意向，并告知面谈的目的：积极与下属协商面谈的最佳时间和地点。442面谈实施阶段面谈开始时，以热情的语言或行为使下属消除紧张感，并建立一个友好、有益的气氛：对下属的绩效情况进行客观、具体地描述，充分利用事先准备的资料，准确回答下属关于评价结果的问题；提出开放的问题，鼓励下属发言和提出疑问；让下属明确什么是正确的，什么是错误的，给出具体事例让下属明确、认可正确的绩效行为；讨论中既包括建议性的赞扬，又包括建议性的批评，关键是要让下属对自己的绩效用一个明确地认识，讨论结束时，使下属对你的评价结果有正确、客观的认同；注意绩效面谈时对事不对人，对问题深入剖析，对下属耐心教育，用客观事实说话，对存在绩效问题的员工共同制定详细的改进计划。443面谈结束阶段共同总结、回顾面谈过程中讨论的内容；再次明确主管与下属下一阶段工作重点，就改进计划达成共识；以一种积极和有号召力的语气和语言，在友好的气氛中结束。45绩效结果应用要想绩效管理真正发挥效益，就必须将其同组织的其他过程紧密相连。绩效管理需要其他过程的信息，同时它又把信息传递到其他过程中去。绩效结果可以应用在很多方面，如：用于报酬的分配和调整；用于职位的变动，使得人适其事，事得其人；促进公司和部门的人力资源开发，最大限度地发挥人力资源的整体效能：用于员工个人职业生涯发展规划，从而也反过来促进公司的发展；用于员工选拔和培训效果评估。下面针对绩效评价两大应用：绩效付薪和员工发展，进行重点阐述。451绩效付薪为了高效地实现组织战略目标，组织必须努力提高组织绩效和员工绩效。企业为员工支付薪酬的主要目的在于激励员工努力提高工作绩效。因为员工在工作中是否尽力，主管人员难以有效地监督，况且监督成本非常高，要使员工主动地在劳动中付出努力，就要提高对员工的激励水平。高的报酬水平可以带来高激励水平，反之，高投入的工作努力，也应有相应的高报酬。(1)绩效付薪的目的绩效付薪制度有助于吸引和留住成就导向型的员工，让员工明确自身价值体现的方式：可以激发员工符合组织需要的行为，有利于在企业中建立以绩效结果为导向的激励机制；有助于聘请到表现优异的员工，因为这种方式能够满足他们的需要，调查显示，员工更满意于那些依据绩效发放的报酬；绩效付薪的方式适合企业的性质，企业的目标是生存和可持续发展，而要达成这个目标，首要的前提就是要有绩效；绩效付薪的方式有利于企业形成以绩效为导向的工作文化。(2)绩效付薪的表现形式绩效工资以绩效为导向的薪酬制度强调员工的薪酬分配取决于员工个人、部门及组织的绩效，以成果和贡献度为评价标准。调查发现，无论是管理者还是一般员工，他们都认为薪酬应该与绩效挂钩。如果薪酬是基于个人的绩效，低绩效者的离职率就高；如果个人绩效不与薪酬挂钩，则高绩效者的离职率就高。奖金分配奖金分配是指企业依据什么给员工发奖金，发多少。奖金的发放一定要基于评价，对于评价要素的选取及权重的确定往往反映了公司的价值导向。绩效目标奖金法指的是根据部门或员工绩效目标达成情况进行奖金分配。员工个人的奖金分配额度取决于个人绩效结果和部门奖金的大小，丽部门奖金与公司的奖金总额与公司效益紧密相关。这有利于员工不仅关注个人绩效，更关注团队、部门和公司绩效。除了按绩效目标进行奖金分配外，对特殊人员还可采用佣金法和项目奖金法来激励员工。第股权激励在实施良好的绩效管理基础上，对管理者进行股权激励的分配方式会成为下一步工作中的重点环节。股权评定的目的是形成公司的骨干核心层，使公司的控制权逐渐掌握在一批认同公司文化、具有才干而又能长期为公司做出贡献的骨干手中，保证公司长远、健康地发展。股权评定主要针对员工潜能与未来贡献。而员工当前的绩效状况是判断其潜力和未来贡献的重要依据。因此，未来，企业在进行股权制度设计和股权分配时，员工绩效将作为考虑的一个重要要素。452员工发展改进计划员工发展改进计划，主要是指根据员工需要发展改进的方面而制定的一定时期内有关绩效和能力改进提高的计划。通常是管理者和员工在绩效管理过程中，双方经讨论而达成一致的计划。对员工个人绩效计划时一种有效补充，是绩效管理关注评价与发展这一核心思想的重要体现。制定员工发展改进计划主要包括：(1)确定改进点。改进计划、改进点都来源于绩效考核结果，通过考核而发现的主要不足之处就是改进点。针对改进点制定出的下一期目标，就是改进计划。员工绩效突出或未达到预期的要求，往往受到很多因素的影响。其中应用较多的绩效诊断方法是“知识、技能、态度和外部障碍”四因素影响法。(2)制定改进计划在初步找到改进点后，员工与其主管之间本着改进与提高的目的，进行有效的沟通，进一步找问题，找方法，制定改进计划。在确定绩效改进目标与计划时，应注意：目标与计划内容要实际，与待改进的绩效相关：目标与计划要有时间性，必须有截止日期；目标与计划内容要具体，明确做什么，谁来做，怎么做；目标与计划要获得认同，主管和员工都接受并致力实施。第五章神火煤电公司绩效管理实施建议51企业高层管理者要充分发挥决定性作用1作为企业资源的支配者，高层领导者要对绩效管理在人力、财力、物力上都给予大量的支持和投入。领导者的支持是系统全面开展和严格执行的保证，充足的资源的供给是系统良性运转的支持。尤其是在绩效考核的关键时期，绩效考核是人们必须面对一些敏感型的问题或绩效考核处于比较尴尬的境地时，领导者给予的支持和肯定是绩效管理运行下去的第一保证。2领导者要努力营造一个良好有序的工作氛围，创立高效、透明的工作方式和开放式的沟通，不仅为员工创造了良好的工作氛围，也为绩效管理系统良性循环确定了必要条件。3作为企业政策的设计者和决策者，领导者的一切决策都围绕着企业的战略目标的实现而行动。集团高层在绩效管理的全过程中坚持企业战略目标的贯彻执行，将绩效考核与战略目标的实现挂钩，领导整个集团形成以战略导向的绩效提升引导。同时，在企业运行中加强制度的制定和执行，保证绩效管理流程的顺畅和规范。4企业领导者有典型的示范作用。在绩效管理过程，中高层管理者也要像普通员工一样的努力提高自己的绩效，严格执行绩效考核制度，对自己的客观评估，坚决执行考评结果，那么，这样传达的信息的推动力是无可比拟的。在我国企业中，管理的理念和思维方式还不足以支撑现代化得以能力为核心的人力资源管理体系，所以，对于现代化的绩效管理体系的建立和运行，从传统意义上的绩效考核提升到绩效管理，是一个渐进过程，因此，高层管理者的支持和身体力行的执行，是必不可少的条件。52中层管理者要发挥承上启下的关键作用1作为绩效管理体系中的关键角色，中层管理者不仅担当着绩效管理考核的重任，而且是最直接的了解员工对于绩效管理体系的认可和接受程度的人，他们对于绩效管理的认识程度，会直接的影响作用与员工身上。尤其是在绩效管理循环之初，如果中层管理者无法与员工就绩效目标达成一致，充分沟通，那么可以肯定地说这一次的绩效管理循环已经失败了一半。所以，中层管理者一定要善于与员工沟通，将绩效考核指标真正的传递给员工，得到员工的认可，起到核心的中坚力量的作用。2中层管理者一般都是该业务领域的专家，他们对于自己领域的工作了解更为透彻，更能知道关键工作流程和要害环节，因此，在制定指标和绩效目标时，他们是重要的信息提供者。3作为绩效评价的中间者，中层管理人员既接受上级的考核，同时又担当着考核下级的任务。他们对于绩效考核的认同，不仅影响着自身的工作绩效，而且无形之中影响着上下级的态