制度化管理的重要.doc

论制度化管理的重要性一、什么是制度化？ 可能很多同事不太理解制度化，认为就是条条框框，就是处罚，就是让我们老老实实的干活，等等 事实上，制度化管理是指公司管理中强调依法治企，法制规章健全，在管理中事事处处都有规章制度约束，因此以管理制度完善，并且注意管理的硬件，重视管理方法的科学化。二、制度化的优势： 1、将优秀员工的智慧科学地转化成公司具体经营管理的行为，形成一个统一的、系统的制度体系，使企业持续、稳健的发展； 2、能够更有效发挥企业的整体优势，使企业内外能够更好的配合，可以避免公司中由于员工能力和特性的差异，使企业经营管理出现差异和波动； 3、各项规章制度使员工更好地了解公司，让员工更快地找对自己的位置，使工作更顺畅，提前进入工作状态，为公司创造效益； 4、为公司员工能力的发挥制定公平、公正的平台，根据岗位制度寻找合适的员工，为员工提供晋升制度和奖惩制度，不存在个人主观性和随意性； 5、公司员工由于有统一的标准参考，可以明确自己工作需要达到的标准，能够对自己的工作有一个明确的度量，更有利于自我培训和公司培训，使整个公司形成向上的力量，最终是企业文化的体现。 例如：1984年青岛电冰箱厂（海尔集团的前身）亏空147万元，从张瑞敏上任的第一条规定“不准随地大小便”开始一系列的规章制度管理下成就了海尔文化，在2007年实现全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在2008年3月，海尔第二次入选英国金融时报评选的“中国十大世界级品牌”。正所谓“没有规矩不成方圆”啊！三、制度化的劣势： 制度过于刚性，是执行力的体现，但因人性格的特点有勤奋和懒惰、积极和消极、主动和被动、清廉和贪欲等不同，对世界观和价值观的取向不同，导致制度在不同的人看来有不同的认知度，不是人性化的体现，不是以人为本。 但个人需要强调的是企业生存是第一要素，如何让企业体现社会价值，更稳健和长期发展才是更重要的。只有企业强大了，才能彻底的改善员工物质和精神生活；否则企业都倒了，又如何体现人呢？ 正如：1997年史玉柱巨人大厦的资金缺口2千万而倒下，各地经销商平时称兄道弟关键时刻携资逃跑，不正是管理过程中过于人性化的体现吗？但是史玉柱在2000年携失败之经验，规范各项规章制度，就连报纸广告发布的程序、文字内容、资金投放等都有具体的执行标准，他现在的成功有目共睹，这不正是制度化管理重要性的体现吗？四、人性化之介绍：1.自然属性的三个定律：（1）人的生理层面的自然属性是“人类总是要求拥有快乐而不是痛苦。”（2）人的心理层面的自然属性是“人类总是要求得到尊重而不是贬抑。”（3）人的心灵层面的自然属性是“人类总是希望有长久的目标而不是虚度一生。”2.社会属性的三个定律：（1）对行为后果的考虑。（2）对自己长远目标的考虑。（3）对人生价值的考虑。 看看以上吧：平心而论我也希望公司的管理更人性化一点，但是希望我们都仔细想下，满足自然属性，希望快乐、希望获得尊重、希望有长期目标，不都是圣人了，那还需教育制度？满足社会属性，行为、目标、价值，不都是君子了，还需要法律法规？ 依照宪法和法律来治理国家是1997年9月中共十五大提出的党领导人民治理国家的基本方略，就是广大人民群众在党的领导下，依照宪法和法律规定，通过各种途径和形式管理国家事务，管理经济文化事业，管理社会事务，保证国家各项工作都依法进行，逐步实现社会主义民主的制度化、法律化，使这种制度和法律不因人的改变而改变，不因人看法和注意力的改变而改变。依法治国是发展社会主义市场经济的客观需要，是社会文明进步的重要标志，是国家长治久安的重要保障。党领导人民制定宪法和法律，并在宪法和法律范围内活动。依法治国把坚持党的领导、发扬社会主义民主和严格依法办事统一起来，从制度和法律上保证党的基本路线和基本方针的贯彻实施，保证党始终发挥总揽全局、协调各方的领导核心作用。国家都是如此，还不能说明制度化管理的重要性？房地产企业：将制度化管理进行到底前段时间曾经写过一篇博文：画“说”制度。在一幅漫画中一家企业把“禁止随地吐痰”写进了管理制度中。看似好笑，但还是有不少的企业会犯类似的错误：制度并不是规范了管理，而是规范了道德范畴。一个现代化企业还需要制度去规范职员的个人行为，要么是员工素质太低，要么是企业的制度有问题没有明白企业的制度应该是什么!随着房地产业的日益发展，房产行业也从不规范而逐渐步入了正轨，由一些散兵游勇发展成了一支支日益壮大的的正规军。尤其在当前的形势下，房地产企业对自身的管理的更是愈加重视，以期通过做好“内功”，完善管理制度来强身健体。做管理咨询这么多年，大大小小的企业不下几百家，制度也是有多有少，水平有高有低，我也不止一次的谈到房地产企业的内部管理问题，什么样的制度才是最有效的呢，我们经常说的一句话就是不求最好的，但要最合适的，企业的制度也是如此。企业的管理主要是制度化管理，“一切按制度办事”是企业制度化管理的根本宗旨。制度就要有相应的管理体系来支撑，那么现在的房产企业应建立什么样的管理体系来实现企业的制度化管理呢？科学适宜的企业管理制度体系是有效施行的前提就像量身订做的衣服一样，因此一定要策划好企业到底适宜什么样的管理体系。根据我们兰德公司的咨询经验，房地产企业的管理体系应从四个个维度，四个层次，两个部分进行设计策划。示例：某大型地产集团企业管理体系文件的设计思路：四个维度：1、制度层次维度：第一层次文件（基本制度）第二层次文件（规章/流程）第三层次文件(分体系的子体系文件)第四层次文件（工作指引/示范文本）2、资源要素维度：人力资源、财务资源、土地资源、供方资源、客户资源、品牌文化3、职能分工维度：行政、法律事务、人力资源、财务、成本、采购、设计4、覆盖范围维度：企业产权、法人治理、发展规划、组织结构设计、制度建设四个层次Stages (4)第一层次：基本制度，包括组织设置方案、财务制度、计划管理、薪酬管理等。第二层次：一级流程，也就是包括15个左右基本业务模块的基本流程和规章 第三层次：二级流程，是指一级流程下的分项流程 第四层次：作业指引和标准化工作范本 第一层次：基本制度，包括组织设置方案、财务制度、计划管理、薪酬管理等。第二层次：一级流程，也就是包括15个左右基本业务模块的基本流程和规章，如“设计管理”模块下 的设计管理办法及设计管理流程、记录等。第三层次：二级流程，是指一级流程下的分项流程。如设计管理流程下就包括设计策划流程、设计单位选择流程、书画集任务书编报流程、设计过程控制流程、概念设计评审流程、方案设计评审流程、初步设计设计评审流程、施工图设计评审流程、样板间及卖场设计评审流程、材料设备选型流程、设计变更流程、设计改进流程等十几个二级流程。当然，每一个二级流程下还包括流程图、流程描述、记录表格等。第四层次：作业指引和标准化工作范本。如设计任务书编报工作指引，设计任务书标准范本。体系之所以称之为体系，是与企业既有的“制度汇编”大不同的。只有做到全面涵盖，主体明确，层次结构清晰、合理，才能配得上“体系”两个字。否则，如果一味地堆砌一堆文件，只能算是翻版的“制度汇编”。以下两个体系就是从行政与业务(项目)两方面形成了相互关联闭合的整个管理体系，从而是使个管理体系做到了层次清晰、全面系统。两个部分全面、闭合并相互关联的两个体系房地产企业管理体系全面管理体系（包括项目管理体系）（GMS管理模式）项目管理体系（PMS管理模式）1. 战略管理2. 企业内控3. 品牌、文化管理4. 研发管理5. 审计、监察管理6. 风险管理与应急预案管理7. 计划、统计管理8. 法律事务管理9. 信息管理10. 行政管理11. 人力资源管理12. 财务及预算管理1. 项目管控模式及组织管理2. 项目开发计划管理3. 项目目标管理4. 项目获取管理5. 项目规划设计管理6. 项目报批报建管理7. 项目成本管理8. 供方资源与招标采购管理9. 工程组织建设管理10. 项目营销管理11. 投资者关系与客户关系管理12. 项目结案及项目后评价管理当前的企业都普遍建立起了或多或少、或繁或简的一系列规则制度，同时也普遍存在一系列问题，如缺乏系统化和先瞻性，特别是执行效果较差。什么样的制度更适宜有效，便于执行呢？我们认为房地产企业的管理体系应该做到系统化、精细化、简约化和标准化。1、系统化：管理体系的系统化有两个方面的含义。一是要全面，二是要层次清晰、结构合理。上面的示例已经介绍了这个方面，在此不再重复。2、精细化：怎么样才能算作精细化？我们的理解就是要把各自可能的情形都做出详尽的规定，都有章可依。例如档案管理，不但要细化到各类档案（房地产企业有文书、人事、工程、影像等七类档案）的管理，还要细化到每一类档案的归集、保管、利用。再例如项目结案管理，不但要有全程项目的结案管理，还要有非全程项目的结案管理；不但要涉及项目部的解散和人员安置，还要有对项目得失成败的总结和改进意见。3、简约化：简约化与精细化并不矛盾！房地产企业的管理体系决不是文件化的堆砌，针对不同流程进行适当的繁简度设计。对于某些非重要流程，只要简要设计即可；而对于关键业务流程和规章制度则需要相近的设计并做出明确的规定，例如招标流程、采购流程、销控流程、计划管理流程等，则遵循精细化原则。简约的，才是有效的。4、标准化：房地产企业如果要根本上提高开发效率和工作质量，就要力求建议一套标准化的工作模板。例如，工程管理有工程建设管理方案书范本，成本分析有成本分析报告模板，设计委托有设计委托书和设计要求模板，等等。形成标准化范本对房地产企业的意义非常大。有了标准化范本，无论是哪个人，哪个项目部，哪怕是人员变更，都要遵照范本要求的内容及深度来工作范本中的“空白”必须填满，必须满足范本的工作深度要求。这就最大程度上避免了不同部门、人员、项目部因为工作经验、习惯、能力或责任心大小等的不同而形成良莠不齐的工作成果。缺乏标准化，既不利于绩效评价，也不利于领导审核、审批。反之，实现标准化，就能最大程度上弱化人为因素，并确保工作成效！有了制度这才是规范管理的第一步，“执行”无疑是企业制度建设的落脚点，也是企业管理者最关注的问题之一。制度执行力差的原因很多，主要有以下几点：1、制度本身无法执行：许多企业的制度是总经理在“错误发生后”的气愤中写就的，或者是职能部门各写各的。如办公室写行政管理类制度，财务部写财务管理制度。制度的起草人在起草制度时，往往本能地考虑本岗位、本部门的利益，几乎不考虑相关部门是否能够执行。起草完成后，本应该充分讨论、共同认可后方可颁布实施的制度，只总经理审阅后就匆忙颁布了。这样的制度如何做到客观、全面？又如何使其他部门也能自觉执行？另外，许多制度的规定脱离实际情况，与其他制度之间存在矛盾，没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等，因此难于执行。2、领导带头不执行：制度颁布后，领导要求其他人执行，自己往往不执行；或者中高层管理人员不执行，只要求一般员工执行。久而久之，上尤下效，大家都不执行了，又回到了“人治”。这个原因在绝大多数民营企业普遍存在。3、忽略过程、只重结果而导致的不执行：因为制度本身可能不合理，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会表扬“干得好”。久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。4、执行成本高于不执行成本：许多制度没有奖惩措施执行得好，没什么奖励；执行得不好，也没什么惩罚执行和不执行的成本都是零。即使是有奖惩措施，如果执行成本高于不执行成本，也会导致不执行。这在国有企业比较普遍。5、制度面前不平等所导致的不执行：在绝大多数企业，在制度面前，除了老板可以“理所当然”地不执行外，许多高层副职在违反了制度后，老板往往对他们“网开一面”；中层人员在违反了制度后，往往以“有情可原”而不追究责任；对有的员工，因为人情关系等原因，可以“下不为例”久而久之，口子越开越大，进而导致制度执行的“大面积塌方”。制度面前一律平等，是制度执行得关键。6、缺乏监督而导致的不执行：任何制度都必须需要监督，而且是全面的监督。我们可以想象：自己起草、自己执行、自己监督、自己评价，怎么可能有好得执行效果？法律执行需要监督，制度执行同样需要监督。制度监督包括制度本身的监督（每一个制度都要有“奖惩措施”，另外要建立管理制度的制度，即要有“制度管理制度”）、企业内部制专职人员或部门的内部监督、作为“第三方”的常年管理顾问或管理咨询公司的外部监督（监督评价制度执行情况），以及法律法规监督（触犯法律的，要追究法律责任）。任何一方面的监督缺失，都会导致不执行。7、信息衰减而导致的执行衰减：企业规模越大，管理层级就越多；管理层级越多，信息链就越长；信息链越长，信息衰减量就越大，甚至就会发生信息变异本来是这么说的，他是那么传达的；本来是这么传达的，却是那么执行的信息衰减是必然的，也是制度执行不力的唯一一种客观原因。如何减少信息衰减？（1）尽量减少管理层级，采用扁平化的组织结构；（2）建立全面的信息管理制度和适宜的“信息模型”，如信息收集、处理、共享制度，保密制度、新闻发言人制度等；（3）强化督办和纠偏，如建立信息督办制度、反馈制度等。8、缺乏相应有效的的激励机制：激励机制在组织中的作用是很明显的，它可以充分调动员工的积极性和创造性，激发员工工作的热情，从而提高工作效率，更能够使职工认同和接受体企业的目标和价值观，对企业产生强烈归属感，从而也会提高企业制度的执行力。如果现代的企业缺乏相应的激励机制，员工的积极性是大大折扣的，得过且过，牢骚满腹，不仅不能发挥正常的业务水平，对一些制度还会产生抵触情绪，怎么可能有效的提高制度的执行力。任何制度都不可能涵盖一切。因此，要提高制度的执行力还必须在企业内部培植制度执行的企业文化，提高制度