如何念好强制分布的紧箍咒.doc

每到年底考核时，人力资源部的王经理就特别发愁。平日里大家都把考核当作人力资源部门给的“烫手山芋”，尤其是到了年底，考核结果必然要跟年终奖、晋升等等挂钩，整个公司被一种阴云悄然笼罩。公司为了加强管理，在年初开始实行强制分布。这使得各部门怨声载道，有的甚至把矛头直指人力资源部，说这是在破坏团结。市场部的张经理更是直接找到人力资源部，与王经理大闹了一通。原来市场部只有3名员工，并且都是张经理从全公司挑选出来的“精英”，现在竟然要把3名下属的综合绩效强制分布出优、良、差三等，张经理怎能不急？但迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，由此，企划部原来兄弟般的工作氛围也荡然无存，一个月之内张经理的3名下属则跳槽走了2人。与此同时，大多数部门对强制分布并不配合。考核做了几次，优秀比例没有低于30%的，良好都是50%以上，剩下的都是合格，不合格只有在人员离职时才会偶尔出现。更令人力资源部郁闷的是，给部门强调结果要遵循强制分布，部门的答复是：“我是按照你们给的打分标准定的结果呀，要调等级那你们自己来调吧。”强制分布即先确定好各等级在被考核员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。强制分布一方面能够传递压力，创造竞争机制；鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰；避免绩效考核中的常见误差；控制薪酬成本；为“不能胜任工作”的员工的界定提供依据。但同时，它也可能会破坏部门气氛，造成恶性竞争；破坏部门间的公平性；带来员工的抵触情绪等。它就像是观音菩萨给孙悟空戴上的“紧箍咒”，用得好能够显著提高管理人员绩效管理能力，激发员工工作干劲；反之则会放大不公平感，激化上下级矛盾。国内外企业实践在国外的企业中，实行强制分布最成功的应该是美国的GE公司。GE前任首席执行官杰克韦尔奇提出的“活力曲线”，是一种典型的强制分布模型。“活力曲线”是按照业绩以及潜力，将员工分成SABCD五类，五类的比例分别为：S类10%、A类15%、B类50%、C类15%、D类10%。领导者需要不断鼓励、激励S类和A类员工，给他们升迁的机会、丰厚的报酬和大量的公司股票期权。其中，所有S类员工都能够获得股票期权，90%的A类员工能够获得股票期权。同时还要给B类、C类员工打气加油，让他们不断进步不断提高。不仅如此，领导者还需要下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后的10%的员工，并且每年都要这样做。活力曲线是一套以加薪、授权或晋升等诱因为后盾的人事评鉴制度，但淘汰D类10%的员工，则往往被视为残忍、冷酷的行为。但韦尔奇认为，让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里，才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。在国内，成功实行强制分布的案例也比比皆是，其中比较独特的是海尔的“三工并存，动态转换”模式。“今天工作不努力，明天努力找工作”，这是海尔的流行语。海尔人之所以有如此大的紧迫感，并且能够化压力为动力，积极投入工作，跟海尔绩效考核的结果应用模式分不开。所谓“三工并存、动态转换”，是指海尔把全体员工分为优秀工、合格工、试用工三种，分别享受不同的待遇，包括工龄补贴、工种补贴等，并根据每个员工的工作绩效和贡献大小进行动态转换，在整个公司公布。在海尔集团内部，“三工”的比例保持在4：5：1，整个转换过程遵循公开招聘、公平竞争、择优聘用的原则。对业绩突出者进行上转，试用工转为合格工，合格工转为优秀工；对业绩不达标者进行下转，甚至被撤下岗位，在内部待岗。内部待岗的员工均为试用工，必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。需要转换的员工由人力资源管理部门审核后，在整个公司公布。通过“三工转换”，员工的工作表现能及时得到肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题，充分体现了海尔“赛马不相马，人人是人才”的用人理念。强制分布分析框架对绩效考核的结果能否采用“强制分布”一直是业界不断争议的话题。强制分布在国内外均有成功的案例，它能够帮助企业创造竞争机制，合理激励员工。但据中国人力资源开发网企业绩效管理现状调查显示，在被调查的企业中有超过一半(54.90%)的企业并没有对绩效考核结果采用强制分布。在采用了强制分布的45.10%的被调查企业中，33%认为效果并不是很理想，只有10-12%采用了强制分布的被调查企业反映效果不错。可以看出，强制分布并不是包治百病的灵丹妙药，有时候甚至会带来很多意想不到的副作用。因此，企业到底要不要实施强制分布，应该怎样实施强制分布，成为值得我们关注的问题。我们可以借助图形来理解这两个问题。企业要不要强制分布的“紧箍咒”在分析企业要不要对绩效考核结果进行强制分布的时候，我们需要考虑宏观环境和微观环境两个方面的因素：宏观环境因素1、法律因素新出台的中华人民共和国劳动合同法对员工的解雇这一问题做了一系列的规定。归纳起来，用人单位可以解除劳动合同的情况主要包括：不能胜任工作、严重违反规章制度、严重失职、与其他单位建立劳动关系、被依法追究刑事责任、客观条件发生重大变化致使劳动合同无法履行等。而且，对于以上情况，也大都要求首先给员工一个改过自新的机会，要么是经过培训或调整工作岗位，要么是提前给出警告或通知。这就使得中国企业很难直接模仿“活力曲线”模式，淘汰D类员工。因此，在分析是否需要实行强制分布时，需要考虑自己能否设计出符合中国法律要求的模式。比如，针对D类员工，可以实行换岗、降薪降职等。同时，对D类员工的绩效表现进行详细记录，一旦要解聘，能够提供“不能胜任工作”的证明。2、文化因素要不要实行强制分布，还需要考虑中国的传统文化和国家特色。中国人天生爱好和平，为人处事都体现以和为贵的思想。因此，强制分布所带来的竞争氛围很有可能受到抵制。同时，不甘落后也不愿做“出头鸟”是大多数中国人的写照，这一文化有可能会使中国员工难以适应强制分布所带来的激烈竞争。另外，“哥们儿”感情很有可能左右管理者在绩效考核中所作的评判。管理者拉不下面子给员工差评，受差评的员工面子上挂不住，带着消极情绪投入工作，都会带来不良的影响。在这样的一种文化背景下，要不要念起强制分布的“紧箍咒”，需要考虑到传统文化对公司文化的影响大小。微观环境因素1、工作性质企业是否需要对绩效考核结果进行强制分布，取决于企业员工工作的可量化程度。当员工工作的可量化程度较低，如人力资源、财务等工作，对员工绩效的考核没有一个固定的标准，很容易出现“集中效应”、“晕轮效应”、“轮流坐庄”等现象，这就有必要实行强制分布，对绩效的考核加以限制。2、组织绩效管理能力在组织推行绩效管理的早期，由于管理者对绩效管理的理解还不深入，对绩效考核技巧的掌握也还不成熟，需要强制分布来规范绩效考核。而在组织绩效管理能力逐步提高后，就应该通过优秀绩效文化的建设和对人员流入的严格控制，逐步淡化这种强制性的行为，努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为。3、组织文化很多人都只看到GE使用强制分布的成功，于是想依葫芦画瓢把GE的“活力曲线”引入中国。但是大部分人都忽略了这么一点，就是韦尔奇在推行“活力曲线”之前，花了将近十年的时间在GE内部建立了一种绩效文化。正是在这样一种文化的支撑下，才使得“活力曲线”充分发挥其效用。如果企业文化对绩效高度重视，那么要推行强制分布也会变得相对容易许多。如何念好“紧箍咒”当我们经过分析，决定要在企业内实施强制分布后，还需要对具体的实施策略做一个通盘考虑。只有当我们找到真正适合自己的模式，把强制分布中国化、本土化，并且在公司上下得到强有力的支持，让强制分布的绩效管理思想深入人心，才能真正念好这个“紧箍咒”。首先，必须营造出一种绩效文化。绩效文化会影响企业中每个人的行为，使个人的行为最终与企业战略方向一致；绩效文化能够牵引员工不断提高绩效、追求进步，最大限度发挥自己的潜能。在这种不断追求卓越的氛围中，强制分布的推行会更加顺畅。但在鼓励高绩效的同时，也要注意培养积极的观念，以理性的态度追求高绩效，防止过度竞争，实现竞争与合作的融合。其次，需要明确强制分布的目的在于绩效改进。对强制分布持抵触情绪的员工，往往会认为强制分布是一种惩罚措施，目的就是给人压力、让人难堪。需要明确的一点是，任何绩效考核结果分布措施，包括强制分布在内，目的都是绩效的改进而非对员工的惩罚。关于这一点，需要在整个公司内部做一个良好的沟通，让全体员工明白这个道理，这样才能使员工真正接受这样的考核方法，才有利于强制分布的实行。再次，要设计出适合自己企业的强制分布实施办法。中国企业在实施强制分布的时候，最容易犯的错误就是照搬外国模式，其中最为常见的就是直接复制GE的“活力曲线”模式。不假思索照搬外国模式只能造成强制分布的水土不服。比如开篇案例中提到的市场部只有三名员工的情况，如果要实行强制分布，可以考虑在部门内实行季度或年度总量上的控制。或者将部门绩效和个人绩效按一定权重共同纳入考核，缓解个人之间的冲突。强制分布的实施，还有一个误区，就是把强制分布等同于末位淘汰。事实上，末位淘汰在中国的可行度并不高。一方面是来自劳动合同法的约束，另一方面也与中国的传统文化相冲突。究竟应该怎样对待D类员工？首先需要一定的安抚，让他明白这不是对他的彻底否定，也不是为了给他难堪。然后需要管理者和他们一道找出不足和改进的办法，并监督他们一步一步执行。对于确实能力或者态度上有所欠缺的员工，可