05963绩效管理.doc

2014年11月高等教育自学考试实践课程考核高 等 教 育 自 学 考 试 实 践 课 程 考 核 报 告专 业：_学历层次：_课程名称：_课程代码：_准考证号：_身份证号：_学生姓名：_起讫日期：_江西财经大学高等教育自学考试本科综合改革试点专业实践课程考试试卷 课程名称：绩效管理 课程代码：05963 一业务分析题（30分）1、何为KPI指标评价体系？结合企业实际，论述如何建立企业KPI指标体系。二论述分析题（70分）1、中西方文化环境差异很大，你如何看待我国“以人文本”管理理论下的绩效管理？一、 1、KPI即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 2、建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 二、以人为本的绩效管理，其人性假设就是“意义人”假设。“意义人”假设认为人总是追求有意义的生活。从“意义人”的视野出发，在人之外的外部世界的万事万物都分为两类：有意义的与无意义的。只有有意义的事物才能进入人的视野，并对人的行为发生影响。立足于“意义人”假设的管理理论必然要求研究企业员工心目中的“意义之物”，赋予企业的活动、制度、规范以“意义”，成为企业员工自觉追求的对象。因此，“意义人”假设将企业管理从“利用人”转变为“为了人”，充分体现了以人为本的管理理念。何谓“以人为本”?“本”者，是指事物的根本、根源、主要的、中心的内容。以人为本就是从人的自然属性出发，强调对人性的理解和尊重，视员工为组织最宝贵的资源，用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择，关心他们的需求，帮助他们自我完善、实现目标和价值，调动企业员工对物质资源的配置和赢利能力的主动性、积极性和创造性，以人力资源促进企业发展，最终让人力资源真正成为企业竞争力的源泉，以人为本是绩效管理的思想精髓。 为什么要以人为本？因为人的因素是生产力中最重要的因素，劳伦斯克雷曼针对人力资源管理实践与企业竞争优势的联系进行的研究证明了这一点，他发现，人力资源管理精密评分与生产力水平之间存在某种强烈的联系，具体地说，在人力资源管理精密评分方面的一个标准离差就被转变为5%的生产率差异。 特点： 1.以人为本绩效管理的核心是人，它把人置于组织中最重要的资源地位。这意味着企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、用人、育人、留人而展开，企业的其他资源(如资金、技术、土地)都围绕如何充分利用“人”这一核心资源。 2.以人为本绩效管理的主体是企业的全体员工。绩效管理是一种全员参与的管理，每位员工都是企业真正的主人，管理人员和普通员工之间是一种合作分工关系。在工作秩序上不是由上到下的控制导向的传统管理模式，而是鼓励全体员工都对工作进行策略思考，视工作质量为己任，形成自上而下的自主工作秩序。 3.以人为本绩效管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源。企业要想在竞争中取得优势，唯一的途径只有利用和开发本企业的人力资源，同时，因为知识的更新的速度不断加快，企业需要不断追加对员工的人力资本投资。 4.以人为本绩效管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者。随着社会的发展进步，企业组织的目标更加趋于多元化，已不再是一个单纯的经济组织，还承担了相当多的社会责任。企业除了要对股东负责实现经济目标，以及实现员工的个人发展目标之外，必须关心顾客的利益、遵守国家的法规政策、关心社区的公益事业、保护资源和环境。只有这样，企业才能树立良好形象，得到公众的普遍支持，增加员工的自豪感，从而取得更大的发展。 5.以人为本绩效管理的成功是组织的目标与组织成员的个人目标都得以实现。只有将组织目标和员工的个人目标有效地结合起来，才能增强企业的凝聚力，充分地发挥全体员工的主动性、积极性和创造性，使企业获得长久发展的动力。 6.以人为本绩效管理的本质是激励、引导人们去实现预定目标。心理实验表明，人在对事物认同、赞许和精神状态良好的情形下，在行为上就会合作、支持并主动参与，反之，他将反对、阻扰、甚至倒行逆施，即使在巨大的压力下他只是消极被动地服从。这表明人的思想活动是有规律的，也表明人的行为是受思想支配的。 总之，以人为本绩效管理是一个完整的系统，它是由绩效计划、绩效管理和实施绩效考核、绩效反馈面谈、绩效改进等环节构成，经过这五个环节，就经历了一个绩效管理闭循环，然后开始下一次循环。每次循环都要使企业和员工的绩效提高一步，才是以人为本绩效管理的最终目的。其中，为了使组织的绩效管理达到更高的效益，完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色，需要在系统动态更新的过程中不断确认和改进“人”与“情境”的融合度，构建和谐的企业文化。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务达到改善和提高员工及组织