项目组织管理习题.doc

09051004马俊华一名词解释1. 项目组织2. 职能式组织结构3. 项目型组织结构4. 矩阵型组织结构5. 组织文化6. 项目经理7. 沟通二单项选择题1.直线参谋型组织结构的主要缺点是( )A.多头领导 B.不利于调动下属的积极性和主动性 C.结构复杂 D.不利于明确划分职责和职权2.部门划分是组织结构设计的内容之一，它主要是解决组织的( )A.横向协调问题 B.纵向结构问题 C.横向结构问题 D.职权划分问题3.下列哪种组织结构又称为“斯隆模型”( ) A.多维立体结构 B.矩阵结构 C.职能型 D.事业部制4.在实际工作中，实际上不存在纯粹的( ) A.职能型组织结构 B.直线职能参谋型组织结构 C.直线参谋型组织结构 D.直线型组织结构5直线型组织结构一般只适用于（）A需要按职能专业化管理的小型组织B没有必要按职能实现专业化管理的小型组织C需要按职能专业化管理的中型组织D需要按职能专业化管理的大型组织6层次划分主要解决的组织问题是（）A横向结构问题B纵向结构问题C横向协调问题D纵向协调问题7.下列组织结构中分权程度最高的是( )A.直线型 B.事业部型C.直线参谋型 D.直线职能参谋型8.在组织结构上既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的组织结构是( )A.多维立体组织结构 B.事业部制组织结构C.职能型组织结构 D.矩阵组织结构9.管理层次是组织中建立的授权级别的数量，是企业纵向管理的等级层次，又称为（）A.组织结构B.管理跨度C.控制幅度D.组织层10.把按职能划分的部门同按产品（或工程项目、服务项目等）划分的小组结合成的一种纵横交错的组织形式是（）A.职能型结构B.参谋型结构C.矩阵型结构D.直线型结构11.按照组织结构的分类，集权制的组织结构形式是( )A.直线型结构B.职能型结构C.事业部型结构D.矩阵型结构12.从组织工作角度看，下面哪种情况会造成组织工作的窒息?( )A.高弹性的集权 B.中等弹性的集权C.低弹性集权 D.无弹性集权13.“集中政策，分散经营的组织结构”属于( )A.直线型组织结构 B.职能型组织结构C.事业部制组织结构 D.矩阵结构14.在经营管理层次中战略规划层的时间幅度一般是( )A.年度以内 B.13年C.35年 D.5年以上15组织结构中，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构是（ ）A职能型组织结构B矩阵结构C事业部组织结构D多维立体组织结构16某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令的权力属于（ ）A直线职权B参谋职权C职能职权D辅助职权17美国通用汽车公司副总经理斯隆创立的集中决策、分散经营的典型组织结构形式是( )A.直线职能制B.事业部制C.超事业部制D.矩阵制18直线职权、参谋职权、职能职权三者之间的关系是（）A.职能职权介于直线职权与参谋职权之间B.直线职权介于职能职权与参谋职权之间C.参谋职权介于直线职权与职能职权之间D.三种职权相互独立，没有联系19美国管理学家德鲁克说：“倘若要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织”。这句话强调的人员配备原理是（）A.不断培养原理B.公开竞争原理C.用人之长原理D.权责利一致原理24.组织成长阶段理论指出，最适合于组织合作发展阶段的组织结构为（）A.职能型结构B.地区性事业部型结构C.矩阵结构D.超事业部型结构25组织设计过程中的首要工作是（）。A、确定组织设计的基本方针和原则B、职能分析和职能设计C、设计组织结构的框架D、管理规范的设计26组织设计过程中的主体工作是（）。A、确定组织设计的基本方针和原则B、职能分析和职能设计C、设计组织结构的框架D、管理规范的设计27组织设计过程中起到使组织结构合法化、规范化，巩固和稳定组织结构作用的工作是（）。A、确定组织设计的基本方针和原则B、职能分析和职能设计C、组织结构的框架设计D、管理规范的设计28组织设计过程中应采用从下而上和从上而下两种方法相结合的工作是（）。A、联系方式的设计B、职能分析和职能设计C、组织结构的框架设计D、管理规范的设计29组织设计过程中（）工作是保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键。A、联系方式的设计B、职能设计C、组织结构的框架设计D、管理规范的设计30职能设计工作的主要内容不包括（）。A、基本职能设计B、关键职能设计C、辅助职能设计D、职能的分解31下列关于组织设计工作陈述不正确的(是)。A、组织设计的基本方针和原则包括确定管理幅度宽窄、部门分工形式、集权分权制等B、框架设计重点在于将企业的经营管理活动各个组成部分连成整体C、组织设计时不必考虑企业现有人员的具体情况，实施时要按设计要求的数量和质量来配备人员D、组织设计是一个动态的过程，需要不断的反馈和修正32.有关项目经理的表述错误的是（ ）A、保证项目目标的实现B、对项目进行有效的日常管理C、进行项目具体事物决策D、工程人员的确定和任命33.有关项目经理的主要工作的表述中错误的是（）。A.建立工作基础包括了解项目情况及工作任务、分析项目相关人员、编制项目的工作大纲B.正式启动项目。包括组建项目团队、召开项目启动会议、组织制定项目团队各项具体工作计划C.管理团队的工作。包括：开展项目实施中指导、对项目全过程进行全面控制，做好内外关系的协调D.项目结束。主要工作有：项目成果总结与报送、项目资料整理；项目后续工作安排，宣布项目团队工作结果建设工程教育网 三多项选择题1组织文化（ ）。、指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范、是组织成员的共同价值观体系、形成不受外部环境影响、使组织独具特色、从最高管理层树立的典范发展而来2. 组织文化形成的影响因素包括( )。、最高管理层的行为方式和管理风格、工作群体的特征、组织特征和管理过程、组织规模和业务范围、管理者和基层主管的领导模式3. 组织文化的功能包括( )。、把组织整体及组织成员个人的价值及行为取向引导到组织目标上来、使整个组织朝多元化的方向发展、用无形的、思想上的约束形成一种软规范，制约员工的行为，弥补规章制度的不足、形成凝聚员工的感情纽带和思想纽带、组织创新并激励员工为实现自我价值和组织发展而不断进取4.下列关于组织文化陈述正确的是（ ）。、组织文化理论使组织目标与个人目标矛盾、管理者与被管理者矛盾等管理难题获得解决、组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识、组织文化强调以人为中心的管理方法、组织文化具有巨大的辐射作用,社会文化是组织文化的一部分、组织文化是组织在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证5. 下列关于组织文化具体内容陈述正确的是（ ）。、善于分析和注意细节、鼓励员工进行创新和冒险的程度、活动时围绕团队而非个人进行组织、组织活动更重视维持现状6. 组织文化的结构可分为( )三个层次。、物质层、行为层、制度层、精神层、核心层7. 组织文化的物质层包括（ ）。、企业的名称、产品的外观及包装、建筑风格、企业规章制度、纪念物8.组织文化的精神层包括（ ）。、对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分、能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识的外显标识，、组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德、组织的精神风貌9. 下列关于组织文化结构陈述正确的是（ ）。、精神层是组织文化的外在表现、物质层制度层和精神层的物质基础,是组织文化的里层、精神层则制约着物质层及制度层的建设、精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂、组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志10.构成团队的两个基本条件是（ ）。A.成员必须有各自的特点B.成员必须有一个共同的目标C.成员必须各项行动都保持一致D.团队内有一定的分工和工作程序E.成员之间只有合作没有竞争 11.项目组织计划工作包括对（）和其相互关系等内容进行识别、文件化和安排。A.项目经理B.项目角色C.职责D.项目目标E.项目范围四简答题1.简要说明矩阵制组织结构的优缺点2.简述组织结构影响因素3.组织文化的作用和功能是什么4.简述项目经理的职责五案例分析1某设备制造公司的组织结构如下图所示。试分析其组织结构类型及特点。2. 某民营企业是一个由几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随首本行为的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减了一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中层、基层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。问题：1、与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点。2、组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道？3、上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训还是内部的培训师？为什么？ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Westinghouse）还大。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗博韦里公司（BrownBoveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。 作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长珀西巴内韦克(PercyBarnevic)认为他已经找到了答案。他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。 ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。 另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。 巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。 “结构追随战略”，企业的组织结构设计与选择必须适应企业的战略调整和业务发展，有助于调动多方面的积极性和发挥各自的优势，ABB公司面临的问题就是如何通过组织结构的调整更好地配置内部资源以提高整体绩效。但是在实践中任何结构都不是完美的、都有其局限，充分认识所选结构可能存在的问题与风险，在关键问题上建立合理有效的机制才能取得预期效果。 1ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，其突出特点是具有专业技术的全球业务经理和各所在国经理的双重指挥链，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。 2ABB公司采用这种结构形式主要是出于对遍布全球的业务单元既进行统一管理又能够保持调整业务项目的灵活性，同时又能够让各地的公司都共享其它公司技术成果的考虑，建立不同国家公司之间的学习机制，发挥提高整体效益的作用。 3这种结构的优点是既保持了全球业务经理的专业化分工带来的优