联通关于理顺增值业务相关工作的分析

1 关 于理顺 增值业务 和新业务产品 管理体制的 意见 为理顺 公司 增值业务和新业务产品 管理体制，明确 新国信公司、号簿公司、中融公司、宽带在线 （中网） 公司、新时讯公司、时科公司 等子公司的职责定位 ， 明确省公司增值业务和新业务产品管理模式， 更好贯彻落实公司宽带、移动互联网和 3G 等 领域的 业务 发展战略，公司研究 提出了理顺增值业务和新业务产品 相关管理体制的 意见 ，具体如下： 第一部分 总部相关子公司管理体制意见 一、 现状 与问题 目前，中国联通 涉及到 增值业务和新业务产品 经营和服务支撑 的子公司 ，主要 是 新国信 公司 、 号 簿 公司 、 中融公司 、宽带在线公司 （中网 ） 、 新时讯公司 、 时科公司 ，主要经营客 服热线 、 信息 导航、 电话营销、移动增值业务、号簿黄页、各类 广告 、 BPO 业务以及 互联网增值业务运营及平台维护支撑工作 等 ，各子公司间 业务 重叠 问题比较突出，其中 新国信公司、中融公司均有数量不等的呼叫坐席资源 ； 新国信公司经营的联通秘书 与 各省来电提醒业务重叠，新国信公司与 号簿 公司均提供 电话 信息导航服务 等。同时，一些子公司 还 承担运营支撑、业务经营和管理等多种 职责 ， 与总部管理部门、省分公司间职责界面不清晰； 还有一些子公司 经营多 项 公司核心业务， 主营业务不突出， 专业化能力不强。因此， 重新 2 明确 增值 产品运营 公司职责定位， 理顺管理体制势在必行。 二、 调整 原则 与 整合 目标 1、统一规划，专业运营 以市场为导向， 制定公司 增值业务和新业务产品 发展规划， 建立 储备 产品 、成长 产品 、成熟 化产品等 阶梯化 的 产品体系。 同时，根据业务特性划分产品线， 将 发展前景好、 需由 全网统一提供服务的 相关产品 ，交由子公司 专业化 运营，并 确保各子公司间经营 的 业务 （产品） 不重叠，且不与省分公司经营同质 内容 。 各专业子公司运营 1-2项 业务 （产品） ，突出重点 ，提升专业化运作能力和支撑能力。 2、 明确定位， 合理分工 理顺 增值业务和新业务产品 运营 管理体系， 明确将管理职能和生产职能分离，将业务经营和运营支撑分离，进一步明晰 增值业务和新业务产品 价值链中各环节的 职责定位 。 总部市场部门负责 市场营销 管理 ； 产品创新部负责产品开发组织 ； 各省 级 分公司 负责 业务经营工作 ； 各子公司 负责产品 运营 和服务 支撑工作 ，不再承担管理职责 。 3、资源整合，分省经营 根据 公司 增值业务和新业务产品 发展规划， 通过 有效 组织和协调 ，整合 分散资源（如信息源、音乐版权 等 ） ，避免重复投资 ，实现降本增效 。同时 省分 公司 专注业务 经营 和市 3 场推广 ， 子公司 为省分 公司 提供 服务 和 运营 支撑， 相 应 业务收入归集为省分主营业务收入 ，子公司不再与省分分成 ， 以运营的业务收入为基数 ， 按一定比例 从集团总部 获得 运营支撑 收入 。 4、创新机制，重点 突破 顺应 宽带、移动互联网和 3G 发展 趋势 ， 对于 音乐、视频 等公司重点培育的 战略 业务， 采用 专设运营机构 、重点孵化的培育模式。同时，要 打破常规， 充分 利 用市场化 机制 ，创新 运 营 模式 、 用 人 机制 、 收入 分配、考核 和激励机制等管理体制 ， 确 保 责、权、利相统一，提升专业化运作水平， 带动 增值业务和新业务产品 重点突破。 三、 管理 模式 与机制 创新 根据公司 增值业务和新业务产品 发展战略和 指导 原则，对上述 子公司职责定位和经营业务进行了相应调整， 将新国信公司、号簿公司、宽带在线（中网）公司调整为综合服务支撑类公司 ； 将 新时讯公司 、 时科公司 和中融公司 调整为专业运营公司 ， 同时新成立音乐运营公司和视频运营公司。 （ 一 ） 专业运营类 子公司管理模式 新时讯公司调整为 信息 沟通类运营公司；时科公司为 SP业务运营公司；中融公 司 为专业服务外包公司；音乐运营公司 为手机音乐、网络音乐等 音乐 类产品的运营 公司 ； 视频运营公司 为流媒体等视频类产品的运营公司 。 4 为了 促进 各专业运营公司特别是 音乐和视频 运营 公司的 快速 发展， 在投资、 运营、 薪酬、 考核 激励 、用人 等方面创新管理机制 。 投资方面，根据产品在市场上成熟度，可以采取全资、合作或控股方式。初创期 可 选择专业运营合作伙伴进行支撑合作，成长期 可 引入互补性强的战略投资 方 参股 。通过投资主体多元化，向前（设备采购商 /产品开发商 ）或向后（ 应用 内容提供商 /渠道商 ）延伸价值链，打造 适合联通核心产品运营的新型产业 链，取 得规模效益 。 盈利模式方面， 子公司 定位于 专业 运营支撑， 不与省公司产生业务收入竞争关系， 根据人员数量、工作量 、省分收入规模 和绩效考核结果 ， 以运营 产品的 收入为基数， 按一定比例 从集团总部获得运营支撑收入。同时 为 鼓励各子公司做好运营支撑工作， 扩大 运营 产品 的收入 规模 ， 在 收入规模达到一定 水平时，可适当提高补偿比例。 考核 和薪酬 方面，总部市场部、省公司市场 前端部门 从市场销售方面，总部产品创新部从产品 支撑能力方面 ，分别对子公司进行 考核 。同时要 拉大考核差距，缩短考核周期，加大考核结果奖惩力度，将绩效考核结果与公司、部门、个人业绩直接挂钩，与薪酬 总量直接挂钩 。 集团总部参照国内同行业 水平，提出 具有竞争力的薪酬 标准。 子公司 要 采取 灵活的薪酬 分配办法 ， 实现个人 收入 与贡献相匹配 。 5 用人方面，采取市场化的用人机制， 面向系统内外 公开招聘优 秀专业管理、专业技术 和 业务人员 ， 所聘职位不受原级别限制。 要 建立人员 优胜劣汰机制， 员工能进能出，能上能下 。 对于考核不称职的人员，可按规定解聘，其中系统内调入的 人员，可另行安排 工作， 不 再 与子公司担任的职务挂勾。 通过充分整合内外部资源，创新管理模式，打造出 具 有电信运营商自身特点的多业务种类、多结构层次的专业化运营支撑和管理团队 ，促进 增值业务和新业务产品 的发展 。 （ 二 ） 综合 服务支撑类子公司管理模式 新国信公司调整为客服热线、秘书助理、商旅导航、电话营销等业务提供服务支撑的运营公司；号薄公司为商旅导航内容采集、加工 整理以及纸媒广告业务运营公司；宽带在线（中网）公司为门户运营和各类增值业务平台维护支撑公司。 各 综合服务支撑类子公司 在 以市场为导向，以业绩为优先，以内控为基础的管理 之 上， 要 加大 创新管理 力度， 不断提高公司活力和竞争力。 用人制度 上 推行优秀劳务用工与合同员工“双向转换”的用工机制 ，加强危机意识，提升员工不断学习和自我完善动力。 薪酬福利 在集团总部核定的总额下，按照“工效匹配、动态管控、激励充分”的原则进行二次调整和再分配， 建立良性 激励 机制。 6 四、 各 子公司 定位和职责 调整 （一）新国信公司 新国信公司 是 为 10010 和 10060客服热线、秘书助理、商旅导航、电话营销等业务提供服务支撑 ，并负责相关 业务系统平台的规划建设、支撑维护 的经营实体。 新国信公司整合号簿公司及 10060 客服等座席资源，客户服务、语音导航、电话营销等业务分别接受公司客户服务部、产品创新部和市场部门的指导和考核。 同时， 将 10191信息导航业务由产品创新部归口管理，其中 相关 业务内容的组织与发布职责 划入号簿公司 ，由产品创新部归口管理 ；将10198“联通秘书”业务各省分公司同类业务 整合 ，由省公司进行运营，由产品创新部归口管理。 新国信公司收入 按照服务成本加成和贡献收入分成两种方式确认收入，客服热线运营由新国信根据各省实际发生成本，加成 一定 比例后与母公司进行结算；秘书助理类、商旅导航类等语音信息业务、电话营销按市场化规则与母公司进行收入分成。 新国信公司内部实行垂直管理，在省公司设分支机构。根据人随事走的原则， 将各省分公司客户服务部下的客服呼叫中心和地市分公司的 10060等客服人员 成建制 划转至 对应新国信省分机构。 （二）中融公司 7 中融公司定位于专业化的服务外包公司，专业化经营BPO 和 ITO 等外包业务。 在依托公司集团客户的基础上，大力拓展市场调查、 客户关怀等商业呼叫类业务和数据分析、定单处理等数据管理类业务。 为提高公司呼叫坐席资源使用效率， 减少重复投资，鼓励中融公司租用新国信公司 坐席资源， 拓展呼叫 外包业务。 （ 三 ）号簿公司 号簿公司定位 于 电话信息导航 内容的采集、加工 和 整理 ，以及 从事黄页及相关纸媒广告业务 、 户外及平面媒体广告的 经营实体。 将原联通新国信的 10191信息导航内容采集和加工整理职能划入。 将原号簿公司的互联网广告、手机广告，客户端广告等业务划 至 新时讯公司 。 114 查号服务的管理职能由公司前端市场部门归口管理。 116114 等语音增值业务由产品创新部归口管理。 电话信息导航 内容的采集、加工和发布由 产品创新部负责 管理；黄页及相关纸媒广告业务、户外及平面媒体广告等由市场 部 负责业务管理， 号簿公司 自主经营。 号薄公司省分公司电话信息导航内容的采集、加工和发布由省分公司产品创新部负责管理，黄页及相关纸媒广告业务、户外及平面媒体广告等由省分市场部负责业务管理，省分传媒业务部负责业务经营。 8 号簿公司 通过信息采集、内容提供获取收入。 省分公司负责产品落地和销售，与号簿公司进行收入结算。 （ 四 ）宽带在线 （中网） 公司 宽带在线 （中网） 公司 负责总部各类增值业务平台维护支撑及 宽带业务门户、手机 WAP门户和手机报 的 运营 支撑 。 将原宽带在线 （中网） 公司的 IDC管理、 SP类合作管理、客户端和互联网门户管理职能划 入 总部产品创新部。将总部WAP 门户 运营 、 移动增值业务平台 （包括原联通新时讯公司的部分增值业务平台） 维护 以及手机报 运营 支撑 职能 划入宽带在线 （中网） 公司。 宽带在线 （中网） 公司的收入以成本核算为基础，对于WAP 门户及手机报按收入总量的 一定 比例支付运营支撑成本 ， 运行维护支撑费与总部委托部门之间进行结算。 （ 五 ）新时讯公司 新时讯公司定位于 即时通信（ IM） 、 手机邮箱 等 沟通类业务的经营 实体 ，并承担 网 络广告 、手机广告以及手机 搜索等 业务的前期孵化职能。 将 增值业务平台 运营支撑职能 划 入 宽带在线 （中网） 公司 ；将 IVR 和 OTA/STK 卡 管理职责 归口到 产品创新部， WAP等 SP 业务划 入 时科公司，手机音乐、手机电视业务划 入 新组建的产品运营 公司 。 相应人员随职责一并划转。 新时讯公司的收入， 可 按附加增值收入的一定比例结算 9 分成。 （ 六 ）时科公司 时科公司定位 于 SMS、 WAP 等 SP 类业务的经营实体 ，并负责超级炫铃平台的维护。 将原联通新时讯公司的 SMS、 WAP等业务划入时科公司，保留时科公司原有的超级炫铃业务平 台，经营职能划入省分公司，同时鼓励时科公司利用自身优势积极引进韩国的其它创新业务。 时科公司的收入，有关超级炫铃业务由省分公司支付时科公司运营支撑费，有关 SP业务根据 SP 业务信息费收入结算分成。 第二部分 省 分公司 管理 体制 意见 : 一、 现状与问题 : 关于增值业务和新业务产品管理 ,各省分与总部情况不同 ,而且各省差别很大 ,但基本情况 类似 : 增值业务和新业务产品 分布在不同的部门管理和维护 ,主要经营客服热线、信息导航、电话营销、移动增值业务、号簿黄页、各类广告、BPO 业务以及互联 网增值业务运营及平台维护支撑工作等 ，各部门 间业务重叠问题比较突出 。 二、 管理模式要求 : 省分产品创新部是所有 增值业务和新业务产品 (包括全国性落地业务和本地业务 )的归口管理部门 ,具体管理要 10 求如下： 管理范围 包括 但不限于 业务开发 建设 、 CP/SP/SI合作 、运营 、 维护 及营销配合 的管理 。 业务类别包括但不限于 :移动 增值业务和新业务产品 、宽带互联网 增值业务和新业务产品 、 固话 （包括小灵通） 增值业务和新业务产品 。 管理的 产品线包括个人、家庭和集团 增值业务和新业务 产品 。 管理 和 运营 的 具体业务包括但不限于：移动互联网（ WAP、 WEB）、移动和小灵通短信、炫铃、 悦铃、 语音增值业务 （ 1169x、 1015x、 160、 168、 96258、 96285 等 IVR业务 ） 、116114 电话导航、 统一通信（ UC）、 邮箱业务（包括手机邮箱和互联网邮箱）、 音乐业务、视频业务、 10191信息导航业务、 10198“联通秘书”业务、 OTA/STK卡业务、 宽带互联网增值业务、 宽带互联网门户管理、互联网客户端管理、 手机电视、移动和互联网流媒体、视频监控（神眼）、