有限公司培训管理制度.doc

1 有限公司员工培训管理制度有限公司员工培训管理制度 一 目的一 目的 为规范和促进公司员工培训工作持续有效 系统的进行 提升员工专业技能与职业素质 使 之适应和促进公司持续发展的需要 结合公司培训工作的实际情况 特作如下规定 二 培训原则二 培训原则 以符合业务持续发展与组织能力提升为基本原则 同时注重针对性 系统性 有效性 三 适用范围三 适用范围 本办法适用于公司所有部门与员工的培训活动 包括企业内部各类培训 外部各项培训等 四 培训类别四 培训类别 公司提供的培训方式可分为以下 7 类 由人力资源部统一组织 4 14 1 新员工入司培训 新员工入司培训 新员工上岗 必须由人力资源部集中组织进行培训 培训内容为 4 1 14 1 1 公司理念 创业史及发展规划 4 1 24 1 2 公司规章制度 考勤管理 人事管理 劳动纪律管理 上岗证管理 宿舍管理 食堂 管理 试用期考核管理等 4 1 34 1 3 员工行为规范 4 1 44 1 4 公司产品及生产工艺流程 4 1 54 1 5 消防及安全生产知识 4 1 64 1 6 6S 现场管理 4 1 74 1 7 其它 4 24 2 上岗基础技能培训 上岗基础技能培训 新员工到车间报到后 由车间负责人组织进行上岗培训 从报到之日起 5 日内完成 培训内 容 4 2 14 2 1 车间管理制度 4 2 24 2 2 岗位说明书 4 2 34 2 3 车间在制品生产工艺标准 4 2 44 2 4 车间在制品质量控制标准 4 2 54 2 5 车间生产设备工作原理及其维护保养 4 2 64 2 6 安全操作规程与作业指导书 4 2 74 2 7 生产台帐记录 4 2 84 2 8 其它 4 34 3 拜师学艺培训拜师学艺培训 4 3 1 师傅资格的认可 4 3 1 1 生产一 二部的带徒师傅可从各车间的机长中确定 根据工作年限 技能水平可实行 自荐或推荐的方式 经各部门部长批准后 报公司人力部门部审核确定 每月 2 号之前报上月 2 师傅带徒资格审批表 4 3 1 2 因生产的特殊性 生产一部切丝车间可由具备技能资格的老机员担当新员工的师傅 4 3 1 3 带徒师傅必须品行端正 在思想上与公司保持高度一致 在品德修养上做好新机员的 表率 不得与公司离心离德 不得向新机员传播非正常思想 师傅必须技术过硬 本职业务好 能把自己掌握的技术认真地传授给新员工 做到耐心细致 百问不厌 使新员工在有限的时间内 掌握最基本的操作要领 顺利通过转正考核 4 3 1 4 一个师傅一次只能带一个徒弟 4 3 2 培养周期及带徒 辅导 费标准 4 3 2 1 水印车间双色机员转计件为 4 个月 带徒费为 200 元 多色机员转计件为 6 个月 带徒费为 300 元 4 3 2 2 油墨车间配墨师傅带徒弟为 3 个月 带徒费为 200 元 4 3 2 3 烫金车间单色机员转机长为 3 个月 带徒费为 150 元 双色机员转机长为 4 个月 带 徒费为 200 元 4 3 2 4 分切车间分切机员转机长为 2 3 个月 带徒费为 150 元 分切复卷学徒转正为 2 个月 带徒费为 50 元 4 3 2 5 打孔车间机员转机长为 3 4 个月 带徒费为 150 元 4 3 2 6 生产一部涂印 涂胶机员转机长为 3 4 个月 带徒费为 200 元 切丝 包括一楼分 切 机员转机长为 3 个月 带徒费为 150 元 切丝老机员带新机员为 2 个月 带徒费为 100 元 4 3 3 考评程序 4 3 3 1 根据徒弟及师傅培养进展情况和培养周期长短 培养期满后 由个人提出申请 带徒 师傅进行评语 经车间主任 部门负责人批准 报公司人力资源部审核 4 3 3 2 人力资源部负责组织考评组成员对徒弟进行实践和理论知识考评 以实际操作技能为 主 半数以上考评人员通过 视该次考评及格 可以转正 4 3 4 待遇和责任 4 3 4 1 被培养人 徒弟 通过考评后 带徒的师傅可获得由公司一次性支付的带徒费 支付 时间为徒弟通过考评 2 个月后 4 3 4 2 培养对象 徒弟 转正 2 个月内离职的 带徒师傅只享受 50 的带徒费 批准的培养 对象在劳动合同期限内离职者 应偿还公司相应的辅导费 4 3 4 3 师傅有带徒弟的义务 负责对徒弟进行学习 工作 劳动纪律等方面的管理 徒弟违 规 师傅将承担连带责任 4 3 4 4 师傅带徒一周后 根据徒弟的各方面表现及发展潜力等因素 师傅有权决定是否继续 培养该徒弟 4 3 4 5 公司人事部门要做好跟踪 反馈工作 及时掌握师傅带徒弟的效果及进展情况 4 44 4 委外培训委外培训 4 4 14 4 1 根据工作需要 需送公司外培训的人员 由人力资源部联系培训单位 就培训内容 要求及培训经费达成一致 然后安排参培人员准时参加 人力资源部就培训情况进行记录 重要 的送外培训需组织参培人员编写心得报告 3 4 4 24 4 2 超过 2000 元 人次的外培 受培人要与公司签订培训合同 4 4 34 4 3 人力资源部要对培训合同 培训证明 资格证书进行存档 复印件 妥善保管 4 54 5 特殊岗位培训特殊岗位培训 对于专业技术人员 如电工 司炉工 电焊工等特殊岗位的人员 由人力资源部根据公司需 要选择培养对象 报送国家相关培训机构进行培训学习 取得上岗资格证后方可上岗 人力资源 部负责证件的审查 登记 并组织好相关人员的复证培训工作 4 64 6 专案培训专案培训 指公司为了推行新的管理体系而进行的培训 旨在实行新的管理方法 行为规范 如 ISO9001 2000 质量管理体系 EOHS 环境职业健康安全体系 绩效管理体系培训 4 74 7 业务技能提高培训业务技能提高培训 由公司各部门组织本部门员工每月不少于两次业务技能培训 帮助他们不断提高工作业绩 改 进工作技能 使自身素质得以提升 以满足公司快速发展的需要 五 培训费用五 培训费用 培训费用按照不同的类别 由公司和个人分担 以体现 谁受益 谁投资 的思想 培训类别培训类别企业承担百分比企业承担百分比个人承担百分比个人承担百分比 1 1新员工入司培训100 2 2 上岗基础技能培训 70 100 0 30 3 3认师学艺培训100 4 4委外培训30 60 40 70 5 5 特殊岗位培训 100 6 6专案培训100 7 7业务技能提高培训100 六 计划与实施六 计划与实施 每年 12 月份由人力资源部组织培训需求调查 进行综合分析 汇总调查结果 制定公司年 度培训计划 经总经理批准后 正式发布并组织执行 各部门 在职培训年度计划 有各单位 的经理 主管 负责制定 报人力资源部 经人力资源部批准后由各部门自行实施 七 费用预算 分配与管理七 费用预算 分配与管理 7 17 1 在制定年度计划时 由人力资源部分别确定各项培训所需的具体费用 并汇总为年度的 培 训预算报总经理批准 7 27 2 内部有能力培训的课程 由内部培训师培训 以减少费用支出 7 37 3 费用分配把握以下原则 4 知识 技能培训是重点 营销部门 技术部门 生产部门的培训优先于行政 后勤部门 经 理级人员 专业骨干培训重于一般员工培训 八 培训实施与监控八 培训实施与监控 8 18 1 根据年度培训计划的进度 组织实施公司级的培训活动 8 28 2 人力资源部负责跟踪年度计划的落实 保障各部门或个人按计划进度实施培训 8 38 3 人力资源部负责监督培训费用的合理均衡使用 8 48 4 人力资源部为公司的每位员工建立个人培训档案 保存个人参加培训记录 包括 参加培训的登记 签到表 获得的各类证书的原件 参训人员的考核记录 九 例外管理九 例外管理 由于特别情况发生的培训需求 未列入公司年度培训计划的 由人力资源部直接提出申请 报 总经理批准后组织实施 十 内部培训资源建设与管理十 内部培训资源建设与管理 培训资源包括内部培训培训师 培训教材 培训设施设备 培训经费 内部培训师制度 10 110 1 内部培训师资格与培养 10 1 110 1 1 讲师的来源 各级经理 主管皆担负有培养下属及员工的责任 是内部兼职教师的主要承担者 业务骨干或技术尖子 各职能部门的业务骨干 技术部门的技术骨干将是员工业务培训的主要讲 师来源 10 1 210 1 2 内部讲师的分类 内部培训师分为公司级兼职讲师和部门级讲师 10 1 2 110 1 2 1 公司级兼职教师 凡担任公司统一组织的培训课程 包括 新员工培训 各层级管理人员培训等 的讲师为兼 职讲师 公司级兼职讲师由人力资源部统一管理 兼职讲师分为讲师 高级讲师 资深讲师 讲师 主讲专业领域两年以上工作经验并有良好的业绩表现 做临时讲师期间讲课课时达 10 个班次 高级讲师 主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现 授课场次 30 班次以上 60 以上培训场次学员评价在良等以上 资深讲师 主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现 授课场次 50 班次以上 80 以上培训场次学员评价在良等以上 5 10 1 2 210 1 2 2 部门级讲师 担任各部门组织的基层员工培训课程 包括 新员工的上岗培训和老 员工的业务培训的讲师 部门级讲师由各业务部门管理 10 1 2 310 1 2 3 内部培训师负责所讲授课程内容的优化 资料收集 教材的编写及教学水平提高等 讲师以自主培训和在职培训为主 公司在外部培训 工作时间方面给予一定的优惠和支持 人力 资源部每年将为内部讲师不定期的举行 讲师技能训练 并提供课程开发 教材编写 课程讲授 方面的资源与支持 10 1 310 1 3 兼职讲师的申报 凡申报兼职讲师必须填写 兼职讲师申报表 交人力资源部 由 人力资源部组织相关人员评审 资历 课程 讲授水平达到要求者即可聘为公司级兼职讲师 公 司每年组织一次评定 10 1 410 1 4 兼职讲师的奖励 部门讲师讲师高级讲师资深讲师 非工作时间 小时 1010151525253030 培训师可以获得一定金额书籍费 其中讲师为 100 元 年 高级 资深讲师为 200 元 年 同时可 以优先参加讲授领域的外部培训 10 210 2 内部讲师职责 10 2 110 2 1 内部培训是企业员工内部兼职的行为 不能因为培训或授受培训而影响本职工作 10 2 210 2 2 内部培训师主要履行以下职责 承担相关的教学任务 负责内容的优化 资料的收集 总结本专业领域的管理 操作经验 编写教材和提高讲 授水平 学习 消化外部培训课程 引入企业 本专业领域或本部门的文化制度培训 在不影响工作的前提下 不断学习 经常开展专题模拟培训 根据人力资源部门设计的培训方案和计划进行培训 如有改动应事先征得人力资源部门 的同意 10 310 3 内部讲师管理 10 3 110 3 1 初级讲师通过内部试讲确认其资格 高级培训师通过试讲和考核确认其资格 10 3 210 3 2 培训结束 学员和培训组织者要对培训师进行考评 10 3 310 3 3 人力资源部每年对内部培训师认证一次 不合格的解聘 认为一般的要协助 督促其 提高 高级讲师若一年不上课的 降为讲师 讲师若半年不上课的 自动降为部门级讲师 10 3 410 3 4 人力资源部负责组织培训师的集体学习 提升活动 根据人力资源部确定的课程框架 对不同的主题成立开发小组 各专题组不定期召开讨论会 对课程进行研讨 10 410 4 外聘讲师外聘讲师 6 为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识 经验 加强与国内外企业 专业培训机 构的相互交流与合作 人力资源部将根据不同的需要 从国内外聘请优秀的讲师 专家来公司进 行讲学与授课 10 510 5 培训教材 10 5 110 5 1 内部教材 内部培训教材通过以下渠道建设 工作改善的经验分享 教训总结 企业本年度重大事件 成功或失败 的案例 培训师自行开发 人力资源部组织开发 10 5 210 5 2 外部培训教材引入和消化 凡公司聘请外部机构进行培训的 外部机构必须提供教材 教材由人力资源部统一归档管理 员工参加外派公开课程的应在培训结束一周内将教材的原件交人力资源部存档 内部讲师可以借 阅相关主题的教材 培训教材的载体可以是书面文字 电子文档 录音 录像等形式 教材由人力资源部统一管 理 10 610 6 培训设施设备 培训设施设备的建设 购置 维护和管理依照 资源共享 充分利用 的原则由人力资源部 统筹 10 710 7 培训过程档案用以记录员工接受培训的主题 培训签到 培训学时记录 考核成绩 应 用情况 存储培训制度 培训计划等资料 用以员工生涯规划 职位晋升参考 十一 培训需求分析十一 培训需求分析 11 111 1 需求分析的依据 培训必须立足于组织发展战略的需要 组织的需求主要来源于业务发展和业务策略 同时也 要为员工个人的职业发展提供支持 以达到个人与组织共同发展的需要 培训需求的主要依据如 下 公司的战略规划 人力资源规划 市场竞争需要与核心竞争能力培养需要 公司年度经营目标 业绩和行为表现考核 流程 部门 职位运行状况和人员任职能力状况 11 211 2 需求分析的方法 11 2 111 2 1 培训需求的调查方法 7 期待的 需求的期待的 需求的 实际的 现状的实际的 现状的 11 2 211 2 2 重大事件分析法 通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件 发现企业运营管理方面存在的不足 从 流程 制度 能力三方面分析事件发生原因 如果是能力不足的原因 则对症安排培训 11 2 311 2 3 绩效考核分析法 分析绩效不佳的问题所在 原因所在 责任部门和人员所在 针对性地提出流程能力改善计 划和个人能力提升计划 分析员工行为表现 得出观念 制度 技能等方面的培训需求 11 2 411 2 4 访谈法 通过访谈各部门 各层级领导 业务骨干 了解业务实际运行状况和员工个人需求 从而筛 选培训需求 11 2 511 2 5 问卷法 设计培训需求调查问卷 调查流程 部门运作状况和员工职业发展信息 从而筛选培训需求 11 2 611 2 6 观察法 通过观察被培训对象的现场表现 了解其与期望标准的差距以确定培训需求 11 2 711 2 7 以上各种方法 可以根据实际情况单独或混合应用 11 311 3 培训需求由人力资源部统一组织 各部门应大力支持与配合 11 411 4 培训需求的应用 需求分析形成的报告可以为培训课程的设计 开发或培训计划与组织提供初始依据 十二 培训方式十二 培训方式 12 112 1 岗位培训 使受训者通过对熟练员工进行观察和提问来进行学习 观察要完整 同时有机会去实践并得 到反馈 12 212 2 工作指导 职位任职资格要求的知识 技能及态度 个人的知识 技能及态度 竞争对手的能力现状 年度经营目标的业务重点 及相关能力要求 企业的能力现状 相关部门 人员的能力现状 培培 训训 需需 求求 核心竞争能力 企业的能力现状 8 分步骤的列出如何完成工作 培训者首先演示任务 然后让受训者一步步的执行任务 必要 是予以纠正 12 312 3 封闭培训 由人力资源部聘请内部讲师或外部讲师进行的培训 12 412 4 委外培训 根据员工的岗位需要 参加外部培训机构 院校组织的培训 十三 培训纪律十三 培训纪律 13 113 1 员工必须参加公司指定的培训课程的学习 因特殊原因不能参加培训的应提出书面申 请 报主管批准 否则按矿工处理 员工符合 免除培训制度 规定的可以不参加某些课程的培 训 13 213 2 培训期间 学员应当遵守如下培训纪律 按时到课 认真听课 关闭手机 BB 机或调为振动档 上课期间不允许接听电话 13 3 违反培训纪律的 按以下方式处理 由讲师或培训组织者监督执行 迟到 早退 中途离场学员捐款 2 元以上 超过 15 分钟的 捐款 10 元以上 超过 30 分 钟的 捐款 20 元以上 手机 BB 机等每响一次捐款 5 元以上 学员所捐款项用作学员培训知识和技能内化的活动经费 或由培训组织者以合理方式支 配 十四 培训考核与培训效果评价十四 培训考核与培训效果评价 14 114 1 公司员工实施培训训练学分制考核制度 14 1 114 1 1 车间级及以上干部 40 学分 年 专职专技员工 20 学分 年 一般管理人员 电工 质检员 14 1 214 1 2 学分与受训课时 每门课程考核及格 80 分 后对应每 1 学时计 1 分 未及格不计 不要求考试的讲座以参训之签到 签退记录统计计算学分 每 1 学时计 1 分 14 1 314 1 3 受聘担任讲师授课之钟点时数可计入受训学分 每授课 1 小时等同 2 学分 全年度授 课学分不得超过对应职级年度学分规定数的二分之一 14 1 414 1 4 员工因公出差 派外一个月以上者可相应抵扣学分 全年度抵扣学分不得超过规定数 的二分之一 14 214 2 培训训练学分与考核 升等关系 14 2 114 2 1 学分与考核 员工年度绩效考核项目上培训训练学分占总分数 100 10 未达规定学 分 80 扣减 5 分 未达 60 扣减 8 分 未达 50 不计分 扣完 10 分以上 不倒扣 14 2 214 2 2 学分与晋级 任何职位升等与升职都将训练学分列入考核组成项目 未完成学分不得 升等与升职 因工作情形经公司人力资源总监核批可不受此限 14 2 314 2 3 学分与年终奖金 未完成每 10 个学分扣减年终奖金 1 最高扣减年终奖金 5 为止 14 2 414 2 4 人力资源部逐期将员工训练出勤记录 签到表 考试成绩及其它评估效益记录于员工人 事档案 负责成绩登录人事作业人员每季公布一次学分 以促成员工关注个人年度训练学分完 9 成情况 14 314 3 人力资源部通过培训效果评价提高培训效果 以决定是否需要更进一步接受培训 或 改进培训工作方法 14 414 4 常用的培训效果评估方法有如下几种 效果评估与培训考核可以结合在一起做 培训课堂考核 纪律和态度 培训评估 考试 心得报告 工作笔记 案例分析 现场操作 日常工作应用 有记录或成果 工作改善计划或方案 并组织实施 工作业绩 14 514 5 公司级组织的各类培训必须进行培训效果评估 由学员填写 课程评估调查表 征求 受训人员对本次培训课程的安排 培训师进行评估 以利工作改善 14 614 6 培训结束后学员应创造性的将在培训中获得的知识 技能在工作中应用 人力资源部 将不定期的到各部门了解培训后学员工作行为的改变程度和工作绩效的改善 14 714 7 人力资源部于每年中 底 6 月 12 月 年度培训计划的实施的培训效果及要求进行 评估 并通过月 季度培训计划的实施加以修正 十五 培训内化十五 培训内化 15 115 1 获得最佳培训效果的关键首先在于正确观念的养成 通过知识的增加 达成工作技能 的提升 内化应遵循 观念影响态度 态度影响行为 行为转变习惯 习惯造就成败 的成功循环方式 最终达成 知行合一 的培训目的 15 215 2 培训内化方式有 15 2 115 2 1 转化 培训结束 学员应当制定培训内容转化为工作技能的措施 并利用专业知识改善工作的可能着 眼点 15 2 215 2 2 传播 培训学员应当将培训内容以分享 研讨 授课等方式传授给其他同事 传授范围应当包含 本部门同事 本系统相关人员 与本人工作流程接口的同事 15 2 315 2 3 应用 学员有责任将培训内容结合企业实际情况持续不断地应用于工作实践 提升本人和促使提升 同事的工作能力 最终养成良好的工作习惯 改善企业工作 15 2 415 2 4 重复 培训效果好坏的关键是持续不断的重复传播和应用 学员就应自觉不断地结合工作实际应用 知识和技能 待有进一步的提升应当再行传播 与同事分享 10 15 2 515 2 5 成果 培训内化的成果表现为员工工作能力提升 工作习惯形成 工作改善 绩效提高 15 315 3 组织 培训内化工作由人力资源部组织 在培训活动的准备 项目设计到培训项目实施中把激励受 训员工的积极性作为主要工作内容 并指定专人督促 必要的要对学员和督促人进行培训内化情 况考核 督促人一般为学员的上级 十六 责任十六 责任 16 116 1 人力资源部责任 16 1 116 1 1 人力资源部主管负责统筹规划公司培训并管理经费的有效使用 是公司培训体系 流 程的主要责任人 16 1 216 1 2 拟订公司级培训规划 执行培训计划 16 1 316 1 3 负责培训资源建设与管理 尤其要组织培养内部培训培训师 建立公司的内部培训师 队伍 16 1 416 1 4 负责日常培训营运管理 如培训需求分析 培训组织与评价 培训内化 培训费用管 理等工作 16 1 516 1 5 负责培训基础行政工作 如与外部培训机构建立并保持有效的联系 建立并完善员工 培训档案 培训设施设备维护 16 216 2 部门经理或主管 员工的责任 16 2 116 2 1 各级经理或主管在公司培训体系 流程中 担负本职门及其下属的培训责任 应当对 下属进行在岗培训 16 2 216 2 2 对下属的培训内容 时间等作合理的判断并给予支持 16 2 316 2 3 检查下属培训效果 督促 协助下属在实际工作中的分享 应用与重复应用培训知识 与技能 16 2 416 2 4 员工明确自身培训需求 积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善工 作绩效 养成良好工作习惯 实施在岗培训和自我在职学习 16 2 516 2 5 参训学员是培训参与的主体 培训的效果直接与员工的参与态度 投入程度 应用持 续时间和频率有关 十七十七 附则附则 本制度经公司批准后 自 2009 年 12 月 1 起实施 本制度由人力资源部负责解释 有限公司有限公司 20092009 年年 1111 月月 1818 日日 附件 附件 11 1 年度培训计划表 2 培训签到表 3 管理课程评估表 4 员工培训登记卡 5 培训内化跟踪表 6 在职培训总结表 7 培训需求调查表 8 培训工作评价表 9 培训需求表 10 部门在职培训计划表 立可达包装有限公司员工培训管理制度立可达包装有限公司员工培训管理制度 12 附件 1 年度培训计划表年度培训计划表 序序 号号 时间时间参加对象参加对象类别类别 培训内容培训内容考核方式考核方式 经费预经费预 算算 元元 立可达包装有限公司员工培训管理制度立可达包装有限公司员工培训管理制度 13 培 训 签 到 表 编制 日期 编号 LKD JL RL 05 2007 时 间培训地点主讲人 培 训 内 容 参加人员 姓 名部门 车间职 务姓 名部门 车间职 务 立可达包装有限公司员工培训管理制度立可达包装有限公司员工培训管理制度 14 附件 4 管理课程评估表管理课程评估表 课程名称课程名称 时间 时间 年 月 日 一 基本信息一 基本信息 姓名 部门及职务 联系电话 二 课程满意度调查二 课程满意度调查 请用 标出你对每条评估项目的满意度 评估项目评估项目非常满意非常满意满意满意一般一般较差较差 课程目标的明确性 内容编排的合理性 理论知识的系统性 课程内容的适用性 课程的趣味性 关关 于于 课课 程程 互动性 对课程内容的理解 表达能力 对学员反应的关注程度 鼓励学员参与的程度 对学员学习兴趣的激发 对学员提问所做出的答复 关关 于于 讲讲 师师 把握课程进度的能力 培训时间安排的合理性 现场服务 会务会务 安排安排 培训辅助工具的准备 三 本次培训中您认为哪些内容对您帮助最大三 本次培训中您认为哪些内容对您帮助最大 四 您认为课程或讲师最应改进的地方 四 您认为课程或讲师最应改进的地方 五 其他建议五 其他建议 立可达包装有限公司员工培训管理制度立可达包装有限公司员工培训管理制度 15 附件 5 员工培训登记卡员工培训登记卡 姓名 姓名 职位 职位 本职位年限 本职位年限 学历 学历 时间时间培训课程培训课程 内容内容获得证书或证明文件获得证书或证明文件学时学时 照 片 立可达包装有限公司员工培训