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现场管理 班组管理 班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映。班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。 搞好班组建设、提高班组现场管理水平，应主要做好以下几项工作： 提高对加强班组生产现场管理重要性的认识。生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。 营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础。良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作： 关心职工。领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。 加强民主管理。生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。 加强6S管理。在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。 发挥班组长的作用。作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。 强化教育培训，提高员工的素质。加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。 开展班组达标管理工作。企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。 健全组织、权责分明、加强领导。为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。 健全班组生产现场管理体制。班组不管大小， 要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标， 为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制， “工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员， 管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。 建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度。要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括： 生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。 加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法；注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用；充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。 建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。 总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题；二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。现场管理基础 生产现场管理若干要素目的与适用范围：确保生产现场人员和作业符合要求，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、卫生生产；适用于生产现场所有管理、操作人员。 职责(Duty) 生产部管理人员负责制订本管理规定，责成各生产现场严格贯彻执行本制度；生产部车间主管每月进行不定期的生产现场管理的监督检查和定期考核。工作程序(Working process) 严格按照生产部下发的生产指令任务单安排各项生产制造事宜各项制造过程中所需原材料，人员， 工装设备，监控测量装置等，均需妥善安排，以避免停工待料；严格按照工艺规程、操作规程的规定进行生产；生产过程中，各工序产量，存量，进度，物料，人力等均应予以适当控制；操作人员上岗前应进行培训，使其熟悉工装/设备及工具之正确使用方法和防范意外的方法；各种工装、设备及工具应严格按照使用要求使用，并根据点检计划进行检查、保养，确保遵守使用规定。工作现场之整理整顿 定置管理 a）人员定置：规定每个操作人员工作位置和活动范围，未经负责人同意，严禁私自串岗、睡岗和脱岗；b）设备定置：根据生产流程要求，合理安排设备位置；c）工件定置：根据生产流程，确定零部件存放区域，状态标识和流程图；d）工位器具定置：确定工位器具存放位置和物流要求；e) 工具箱定置：工具箱内各种物品要摆放整齐。 定置管理实施要求 a)有物必有位：生产现场物品各有其位，分区存放，位置明确；有位必分类：生产现场物品按照工艺和检验状态，逐一分类； b) 分类必标识：状态标识齐全、醒目、美观、规范；c）按区域定置：认真分析绘制生产现场定置区域，生产现场所有物品按区越标明位置，分类存放；不能越区、不能混放、不能占用通道。 d）禁止将个人衣物、矿泉水、可乐等用品带入生产现场。（对于公司在车间发放的矿泉水、可乐等饮料，不得放在产品上，应放在班组长指定的区域，并且饮用后，必须立刻放在垃圾桶内。） 整理整顿要求 a整理：效率和安全始于整理。把要与不要的人、事、物分开。对于生产现场不需要的坚决从生产现场清除掉；b)整顿：在整理的基础上，把生产现场需要的进行定置管理；c)清扫：生产加工部位除随时清扫保持清洁整齐外，工作台附近不得有杂物； d)清洁：每个员工持证上岗，仪容整洁大方。每个员工工作有序，保持肃静，姿态端正；e)素养：上班时间未经主管同意不得擅离工作岗位，在非指定场所严禁抽烟；每个员工要养成良好工作作风和严明的纪律，不断提高全体员工自身的素质。 生产现场安全管理操作人员上岗前必须进行安全教育，操作规程教育，使其熟悉工装、设备及工具之正确使用方法和防范意外的方法； 生产现场油、电、机械传动等容易产生安全事故的部位，必须有醒目的警示标志、标牌；对易燃品（如气瓶）存放区，必须按照国家有关消防安全法规的规定，配备安全防范设施；, 操作人员要正确使用劳保用品，确保起到安全防护作用，严禁违章作业；生产现场一旦发生安全事故，一定要及时报告相关负责人，要采取应急措施，尽可能地确保人员安全，减少经济损失。 奖励与处罚(Awards and punishments)奖励生产部将对本部门的安全生产工作全年总结一次，在总结的基础上，由生产部负责人根据员工和班组平时的绩效考核，评选出生产部门的“明星员工”、“优秀班组长”和先进班集体，并给予物质和精神上的奖励。 处罚 对于不遵守上述规定的员工，给予警告处分，并处以5-30元的罚款，情节严重的或屡教不改的员工给予100元以上的罚款。 对于年终考核不及格的员工给予开除的处分。如何搞好设备现场管理一、对设备现场进行专责管理首先，把设备管理的技术经济指标纳入工厂厂长(经理)任期目标考核，把分解指标、具体措施落实到人，与经济责任制挂钩，纳入工厂双文明竞赛综合考核。同时，进一步明确各级领导对设备现场管理的职责，健全了组织领导体系。要求各厂生产副厂长、车间生产副主任对设备的正确使用、维护保养(包括润滑和卫生)负领导责任；设备副厂长、车间设备副主任对设备的管理、检修、消除设备隐患及防止跑冒滴漏负领导责任；各厂厂长、车间主任对设备管理的各个环节负总的协调、领导责任。对操作人员明确设备操作、维护和设备巡检、交接责任；对维修人员明确巡检、定检(重点、关键设备)责任。其次，成立现场包机小组，对现场重点设备、关键机组实行特护管理。包机组一般由操作工、钳工、电工、仪表工组成，每个成员都有明确的工作内容和包机责任，如操作工巡检的路线、时间、部位、方法、记录要求，设备润滑，设备状态监测情况记录，卫生区域及标准等。对包机目标实行定量考核，如设备完好率、泄漏率、故障停机率等。第三，设备现场管理实行专业服务承诺制，要求专业人员“四到现场”，即设备管理到现场、设备检查到现场、设备工作协调到现场、设备问题处理到现场，使现场专业服务横向到边、纵向到底。比如，热电厂针对热工仪表故障率高的问题，对热工仪表实行现场24小时专业承诺服务，使热工仪表的故障频率由过去的每月30次左右降到每月10次以下，确保了仪表的完好率和利用率。二、对设备现场进行规范管理总厂通过建立健全各项设备管理制度，对设备现场管理行为进行系统、全面的规范，使设备现场管理做到了有章可循、有据可查。总厂根据国务院颁布的全民所有制工业交通企业设备管理条例和中国石化总公司的设备管理制度，先后制订了40多种专业管理制度，结合全厂设备现场管理实际，系统地编写了50多万字的设备现场管理专业手册，对全厂设备现场管理进行了严格的专业细化。总厂根据长期的设备管理经验，对设备现场管理工作进行了统一规范。要求操作人员对现场设备做到“四懂、三会、三好”，即懂结构、懂性能、懂原理、懂用途；会操作、会维护保养、会排除故障；用好、管好、修好。对设备现场维护要求做到“三勤一定”即勤检查、勤擦扫、勤保养、定时准确记录。要求严格执行“清洁、润滑、紧固、调整、防腐”设备维护十字操作法。对设备现场巡检要遵循“听、摸、闻、比、看”五字现场巡检法，在巡检过程中要求携带“三件宝”，即扳手(紧)、抹布(擦)、听诊器(听)。设备运行必须做到“四不准”(不准超温、不准超压、不准超速、不准超负荷)和“四不漏”(不漏水、不漏气、不漏油、不漏液)。确保设备现场“一平、二净、三见、四无、五不缺”，即场地平整，门窗玻璃净、四周墙壁净，沟见底、轴见光、设备见本色，无垃圾、无杂草、无废料、无闲散器材，保温油漆不缺、螺栓手轮不缺、门窗玻璃不缺、灯泡灯罩不缺、地沟盖板不缺。三、对设备现场进行动态管理为了不影响正常生产，总厂对现场运行设备的维护和检修，基本实现了动态管理和预知性维修。通过运用设备状态监测和故障诊断、不停车带压堵漏等一批新型的技术和手段，对现场设备进行动态监控、维护，有效避免了设备停机故障及跑、冒、滴、漏现象，保证了现场设备持续、平稳运行。比如：化工二厂对运行装置进行不停车带压堵漏中，采用注胶、压入、粘补三种方式，成功地堵住泄漏点143次，直接或间接挽回损失200多万元，减少了装置非计划停车。热电厂运用振动监测技术、动平衡技术、热像监测等先进技术和手段，每月对关键设备运行状况进行定期现场监测，判断、确定设备技术状况，分析设备故障和缺陷性质，并及时反馈信息，作出监测报表。通过开展设备综合诊断，及时发现设备缺陷9起。其中对5#炉球磨机减速箱监测出的少油故障，由于发现和处理及时，避免了一起重大设备损坏事故。供排水厂中和车间两台SZ-4型空压机，由于使用年限长、振动大、配件损耗快、故障频率高，该车间维修人员经常深入设备现场，积极采集设备状态信号，对空压机状况进行认真分析，及时采取措施将设备原轴套紧固螺母由单螺母改为双螺母，使空压机运行平稳，延长了设备检修周期。1997年总厂通过对设备现场进行动态管理，实现关键机组故障率为零，非计划停车时数比上年减少5%。四、对设备现场进行完好管理总厂针对设备老化、装置陈旧，在全厂大力开展群众性创完好设备、创完好岗位、创完好装置、创红旗机台和技术管理竞赛活动。一是明确设备现场完好标准。要求现场所有设备完好，各项运行参数在允许范围内，主体完整，附件齐全，不见脏、乱、缺、锈、漏；现场设备、管线、阀门、电气线路表盘等安装合理，横平竖直，成行成线；要求认真执行设备管理专责制及设备维护保养等规章制度；设备润滑要做到“五定”和“三级”过滤、润滑容器完整清洁；维修工具、安全设施、消防器具齐备完整，灵活好用，摆放整齐；要求现场四壁、顶棚、地面、仪表盘前后清洁，门窗玻璃明亮无缺；沟见底、轴见光、设备见本色，物品放置有序；要求设备运行记录、交接班日志、各种规章制度齐全，记录准确，字体工整、无涂改，保管妥善。二是把竞争、激励、约束机制引入设备现场管理领域。在设备系统开展机泵、电气、压力容器、仪表等8个单项的现场管理“争先创优”竞赛，评选优秀“三手两员一者”，即优秀设备检修能手、优秀设备维护保养能手、优秀节能能手、优秀计量员、优秀设备员和优秀设备管理者。评选活动做到抽查与考核相结合、精神奖励与物质奖励相结合。三是利用总厂岗位责任制大检查活动，大力开展设备现场大检查。总厂每年除进行两次全厂性的设备现场大检查外，还坚持季度专项现场检查。针对设备现场存在的问题，及时制定整改措施，并限期整改。通过对设备现场的检查、整改、治理，积极开展“完好岗位”、“完好设备”的评选活动，对获得“完好”称号的授予荣誉牌，并给予一定的物质和精神奖励。对“完好岗位”、“完好设备”的命名，坚持“成熟一个、命名一个、创建一个、巩固一个”的原则，不搞终身制。每次设备现场大检查，都要对已命名的“完好岗位”、“完好设备”进行复查和重新验收，对完好水平下降的岗位、设备取消荣誉牌。通过开展创设备现场完好活动，全厂涌现了一大批“免检岗位”、“完好设备”，设备现场管理水平不断提高。据现场检查统计，全厂设备现场“完好”成果保持率在90%以上。目前总厂设备的12项经济技术指标全部达到中国石化总公司的规定标准。“5S”活动和目视管理制度1、“5S”活动“5S”活动类同于我们企业中的清洁文明生产活动。“5S”活动的基本内容包括整理、整顿、清扫、清洁、素养，这5个英文词汇的第一个字母都是“S”。“5S”是现场管理的基础。“5”每一个内容都有一定的要求，但其核心是素养。（）“”整理：是把不用的东西清除掉，把有用的物品有秩序地排列好。整理是现场改善的开始，其要点是：不用的东西坚决扔掉，不常用的东西放远点；偶尔使用的东西集中放在一定地方；经常使用的东西放在作业区。整理是对停滞物的管理，重点是区分要与不要。（）“”整顿：整顿是对整理后需要的东西的整顿；其要点是，需要的东西定置摆放，定置装载的东西过目知数。目视化取拿物品无寻找时间。整顿就是为了提高效率，实现目视化管理，使现场整齐，紧凑协调。它的核心是自己动手边整顿边立规矩，自觉遵守并坚持下去，这是“”的基本活动内容。（）“”清扫：就是打扫得干干净净；对工作地的物品、设备以及地面勤加维护打扫。其要点是：自己用的物品要弄干净；清扫完设备要加以润滑，清扫也是保养。清扫地面要查究物料和油水泄漏的原因，清扫是为了改善。通过清扫创造一个明快、舒适的工作环境，以保证安全、优质、高效率工作。（）“”清洁：清洁是坚持前三个的结果，清洁也包括对人生有害的油污、粉尘、噪音，有毒气体的根除，其要点是：不搞突击，贵在坚持和保持（）素养：是指职业道德要高尚，有良好的习惯，“”始于素养，终于素养。现场操作者自己为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，实现自我满足。在改造客观世界的同时，改造了主观世界，产生了“美”的意识，在尊重自己创造成果的同时，养成良好的风气习惯，在保持自己创造成果的同时，养成遵章守纪的习惯。（6）6S安全：在安全管理中讲了，、现场目视管理目视管理就是看得见管理。开展目视管理不能追求形式，要讲究实效、醒目，能对生产活动起指导、约束作用。（）定置管理：在生产现场，为了达到人、物、现场三者处于最佳结合状态，有必要对现场所有物品，按、分类，划分区域标志，定位摆放。（）挂牌管理：对作业指导书、设备点检卡等要挂在工作地醒目的地方，既要让工人看得见，也要让其它管理人员看得见。对安全守则，可以用漫画的形式，挂在醒目的地方，提醒人们时时、处处注意安全。对设备发生故障，可以挂出红牌，标明开始停歇的时间，督促维修工抓紧修理。对设备发生“三漏”（漏油、漏水、漏气）也可以将红牌挂在泄漏的部位。（）信号管理：在生产线上设故障指示灯，以及在生产线和仓库之间设要货信号联络装置，都属于信号管理的范畴。生产现场管理制度1,目的与适用范围确保生产现场人员和作业符合要求，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、卫生生产；适用于生产现场所有管理、操作人员。生产现场卫生要求执行卫生控制程序。2,职责2.1生产技术部负责制订本管理规定，责成各生产现场严格贯彻执行本规定；2.2生产技术部每月进行一次生产现场管理的监督检查、定期考核；3,工作程序3.1严格按照生产技术科所签发的加工任务单安排各项生产制造事宜。3.1.1各项制造过程中所需原材料，人员， 工装设备，监控测量装置等，均需妥善安排，以避免停工待料。3.1.2严格按照工艺规程、操作规程的规定进行生产加工。3.1.3生产加工过程中，各工序产量，存量，进度，物料，人力等均应予以适当控制。3.1.4操作人员上岗前应进行培训，使其熟悉工装/设备及工具之正确使用方法和防范意外的方法。3.1.5各种工装设备及工具应经常检查、保养，确保遵守使用规定。3.2工作现场之整理整顿3.2.1 定置管理a) 人员定置：规定每个操作人员工作位置和活动范围，严禁串岗；b) 设备定置：根据生产流程要求，合理安排设备位置；c) 工件定置：根据生产流程，确定零部件存放区域，状态标识和流程图；d) 工位器具定置：确定工位器具存放