建行金点子陆文静.doc

建行金点子金点子名称：（1）建行“一卡通”，形成“龙的传人就用龙卡”共识 （2）以客户收益为主，拒绝任务式营销 （3）VIP窗口只为VIP客户办理业务 （4）按岗位职责设置岗位考核标准 （5）人手一个规章制度，流程规范文件夹 （6）“一站式”服务，为客户提供方便 （7）市分行成立“金融知识进万家”培训小组建议人：陆文静所在单位及岗位：焦作焦东支行，柜员联系方式、发展创新金点子1、产品类：“一卡通”业务，形成“龙的传人就用龙卡”共识主推建行龙卡业务，形成一张卡既可以实现现在所有卡种的功能，例如，取消结算通卡，车主卡，把结算通卡全国转账免费功能以及车主卡的交通信息提醒、缴纳交通罚款功能都附加到龙卡上，实现一人一卡即可办理所有业务，不用重复办卡，而这些附加的转账免费，交通短信功能可以选择性开通，开通时附加收费，每年十元，并加大宣传龙卡通形象，形成“龙的传人就用龙卡”共识。2、服务类：一切以客户收益为主，增加客户体验度，不要一味推销产品客户需要什么就像客户推荐什么，而不是为了完成任务向客户推荐其实际上并不需要的产品，向客户营销时避免使用帮忙完任务等语句，我们的产品有利于客户而像客户推荐，并不是为了任务，了解客户需求，简洁介绍产品，快速办理业务，增加客户体验度，快速是客户选择的关键。 一般客户对于建行的反应是，人太多，排队等候时间过长，有太多VIP客户提前办理给客户造成插队的不好感受，针对这些，建议网点设立专门的VIP窗口，只接待维护VIP客户，与普通窗口隔开，既给VIP客户好的体验，增加其私密性，又减少普通客户的等待时间。3、 管理类：支行网点按照岗位职责设置岗位考核标准 目前各个网点的激励约束机制侧重于业绩增长，而忽视风险管理，总行对分支机构的考核指标以规模指标和速度指标为主，内部控制指标风险指标比重教低，三综合分为营销团队和服务团队，但是考核制度还是以产品绩效为主，造成一个网点员工收入差距过大，工作人员服务客户时有所挑选，建议按照岗位职责设置岗位考核标准，营销岗位主要考核业绩指标完成，服务柜员岗位主要考核服务效率与服务质量，业务量占比以及差错率，提高柜员办帐速度，减少差错率，而产品设置专门的产品定价，实现正向激励。二、战略转型微建议1、 银行转型发展方向：为客户带来高效高质的“一站式”服务2、 转型发展重点：无论客户办理什么业务，实现全国的建行网点都可以办理，一些业务取消必须到原开户所办理的要求，多培训柜员的业务综合能力，建立健全完整的业务培训体制，少让客户多跑路，方便客户3、 银行集团资源配置：建议增加员工培训资源配置，减少没有必要的培训开会，加强业务知识，办帐流程，规章制度等比较实际性的培训，提高柜员综合业务素质，进而提高办帐效率，提高服务质量，更快更好更准确的为客户服务，增加客户体验度，让每一个员工的综合素质都有所提高即可充分利用人力资源，相对减少人力成本。4、 对公“三综合”：简化对公办理业务流程，保管好对公客户资料，为对公客户增加多样化的理财方式5、 网点转型：以客户体验为基础，功能多样化6、 大数据建设：要求办理银行卡时，柜员必须将客户的信息补录完整，很多客户信息资料不全或者不正确，建立健全基础数据建设机制3、 岗位创新好办法 柜员岗位：建议增加柜员综合化的培训以及确切落实柜员轮岗制度，建立规章制度流程规范纸质文件夹。在办理业务时有些客户要求柜员解释细节内容并且拿出纸质文件，例如代理办理银行卡的流程规范，而柜员只知道不能怎么办或者该怎么处理，并不知道其规范性文件的具体规定，建议每下发重要文件以及学习内容时，给每一个柜员打印纸质版文件，人手一个文件夹，专门放置一些很少用到或者被客户质疑的业务的规章制度，方便准确快速的为客户解决问题。多培训业务知识及积极轮岗，提高柜员综合素质，为一站式服务打下坚实基础。4、 市分行成立“金融知识进万家”培训小组 目前客户前来网点办理业务的停留时间较短，并不能很好的宣传建行所推出的新业务新产品，例如开通手机银行与网上银行的客户有很多，但是大多数客户并不能很好的利用电子银行所拥有的业务功能；大多数客户都知道余额宝可以每天给他们带来收益，且比银行的活期存款利率高，但是建行相应配置的聚财通以及手机银行上的速盈产品都可以与余额宝相比，甚至速盈的收益可以达到4%或者5%，我认为只依靠一个网点的人员配置并不能够很好的对这些产品进行宣传，建议市级分行成立“金融知识进