生产作业与管理.doc

生產作業與管理 期末報告供應鏈管理的典範-ZARA 第八組 組員名單 M924012022 吳國中 M984012033 陳永盛 M994012017 陳珮綺M994012026 林家弘 M994012027 蔡東霖M984620003 王李蕙目錄一、 ZARA公司背景簡介 3 二、 ZARA供應鏈管理分析.6 （一）需求- 6（二）原物料-7（三）產能-7（四）物流中心- 8（五）PULL式生產-8三、 ZARA供應鏈管理成功因素.9（一）快速的供應鏈-9（二）三位一體 垂直整合-10（三）良好的資訊系統-10四、 ZARA的行銷分析 11 （一）STP-12（二）4P-14五、 ZARA成功的秘訣 16 參考文獻 18 分工表：M924012022 吳國中 資料收集、書面報告與PPT製作 M984012033 陳永盛 資料收集、書面報告與PPT製作 M994012017 陳珮綺 資料收集、書面報告與PPT製作 M994012026 林家弘 資料收集、書面報告與PPT版面美化 M994012027 蔡東霖 資料收集、書面報告彙整 M984620003 王李蕙 資料收集、書面報告與PPT製作 一、ZARA公司背景簡介 ZARA 的創辦人阿曼西奧歐特嘉（Amancio Ortega）跟未婚妻在科尼亞的商店櫥窗，看到一件漂的絲質長睡衣，但衣服上面標的價格卻是人無法相信的高。剛好歐特嘉當時在一家襯衫工廠工作，於是就自己動手做一件似的衣服，他的未婚妻也非常喜歡；隨後1973 歐特嘉設一家製衣廠，而他也因此開始自己的生意，製作迷人但平價的睡衣。就在製衣廠慢慢壯大之際，德國人卻突然取消一大筆訂單，讓歐特嘉生意陷入僵局。為處這些囤積的睡衣，1975 歐特嘉被迫在科尼亞市花費5000 披(合約72 美元)開一家售店，取名為ZARA。其實，這家店當初取名為Zorba，是歐特嘉最喜歡的演員安東尼昆恩（Anothony Quinn）在電影希左巴（Zorba the Greek）所扮演的腳色。過，他無法取得授權使用這一個名字，因此開始將字母前後排一番，最後停在ZARA這個字，因為這個字聽起有性味道、同時也帶有國情調（這個字西班牙法Thara）。過，歐特嘉發現到很多性前店購買睡衣，是因為他們本以為這是一家性服裝店，再加上以前在其他公司上班，知道很多會店購物的客戶，總會由自主將眼光放在櫥窗中的裝上，就男士願意多看一眼這些獨特的設計，由於這二個經驗，讓歐特嘉決定停止大部分睡衣的生產，轉而生產性服裝。 如今，昔日名不見經傳的ZARA是世界四大時裝連鎖機構之一，其它三個為美國的休閑時裝巨頭GAP、瑞典的時裝巨頭 H&M、德國的平價服裝連鎖巨頭C&A，而ZARA成長之快速，在傳統的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨闢蹊徑開創了快速時尚(Fast Fashion)模式，成為時尚服飾行業的一大主流業態，有人稱之為時裝行業中的戴爾電腦，也有人評價其為時裝行業的Swatch手錶。 ZARA屬於INDITEX 集團旗下八個品牌下的其中一個，INDITEX 集團是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝售商，在2005年統計的數字顯示，在全球63個國家，開設2388家專賣店，其後以1天1.5店的驚人速度持續展店，10年來平均營業成長更達23.7，截至2010年10月31日為止，它在全球77個國家，開設4907家專賣店，旗下的其他的七個服裝售品牌計有Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home 和 Kiddys Class，其中ZARA就佔有全球77個國家，開設1483家專賣店，在明年的計畫中，將擴展分店家數至1651家。ZARA的INDITEX 集團發源於歐洲大陸最西邊的偏遠市鎮西班牙加利西亞自治區（Galicia）的拉克魯尼亞市（La Coruna）。從台北出發，經過香港、倫敦，一共要28小時才能抵達。INDITEX的總部位於拉克魯尼亞市郊外20分鐘、只有3萬人口的阿爾泰修市（Arteixo）工業區內，總部內有著300人的設計中心，周圍還有11家工廠、一個物流中心。總共3000個員工的總部區域，30年來一直是這家企業的心臟。目前INDITEX 集團在全球超過9萬2千名員工，其中55%在西班牙以外的國家，但最具有特色的是，其中80.4%的員工是女性，而且平均年齡在26歲以下。ZARA成長歷史年份成長歷史大事記1975年在西班牙拉科魯尼亞市開設第一家零售門店，19761984年在西班牙各大城市開設ZARA分店1985年確立INDITEX為集團的母品牌19861987年為建設能夠滿足高速成長的供應鏈，致力於連鎖店的發展。1988年在葡萄牙波爾圖市開設第一家海外門店1989年在美國紐約開設第一家門店，打入美國市場1990年在法國巴黎開設第一家門店，打入法國市場。1991年創立PULL&BEAR連鎖品牌，並買入MASSIMO DUTTI集團65%的股份,開始將時裝市場進一步細分，並開始多元化的擴張。1992年在希臘開設第一家門店,集團開始涉足歐洲一些較遠的市場。1995年收購MASSIMO DUTTI集團的全部股份，在上述兩種品牌PULL & BEAR和MASSINO DUTTI中加入女裝，並在馬爾他開設集團第一家門店，集團逐漸壯大 1997年在挪威和以色列開設門店，進入中東市場1998年推出品牌Bershka，向1424歲的年輕女性提供非常便宜但又絕對時尚的服裝1999年公司收購STRADIVARIUS,並也在其他一些國家開始開店2001年5月23日，INDITEX集團公開上市2002年開始修建ZARA位於Zaragoza新的物流中心2003年開設第一家ZARA HOME的門店2004年INDITEX在香港開設集團的第2000家門店2005年INDITEX集團在摩納哥、印尼、泰國、菲律賓和哥斯大黎加首次開設門店。至此，INDITEX已在全球擁有2893家門店，旗下領導八大子品牌。其中ZARA門店917家，遍佈世界五十多個國家和地區。二、ZARA供應鏈管理分析 供應鏈通常指的是物料、零件供給，經過加工生產流通，之後再交到顧客手中的一連串物流，加工連鎖的過程。而談到所謂供應鏈管理主要則是針對需求，運用原物料、設備、人員等經營資源的能力，使供應鏈同步化；進而提升物料、零件供應到銷售端的流動。而基本組成供應鏈管理的三要素為需求、原物料及產能，並輔以物流中心及PULL式生產來探討ZARA的供應鏈管理（一）需求 在成衣業預測需求方面，常存在著需求不明確的固有問題，其中一個常見原因就是牛鞭效應。這是供應鏈上的一種需求變異放大現象，是訊息流從顧客端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現訊息的共享，使得訊息扭曲而逐漸擴大，導致了需求信息出現越來越大的波動。換句話說，這種牛鞭現象其實就是因為抓不到顧客的喜好，因而誤解了最後終端客戶的需求，導致生產量大增。演變成庫存過多。 而在ZARA的需求預測管理，可謂非常成功，其主要方法係運用供應鏈中各個環節的IT運用，也就是將每家店當成一個訊息收集中心。在ZARA每售出一件衣服時，該店店員結帳時，須將顧客身分、特徵鍵入電腦。而位於西班牙總部馬上能收到資訊，並進行分析。並決定下一批款式的設計，須採購多少原物料、生產多少數量及每家店不同的送貨種類。 而經由此種精確的顧客喜好分析，ZARA能夠避免先過量生產再打折出售，從而節約大量成本。經過統計，一般成衣業的傳統做法，是在主要銷售季開始後，門市店最多只能調整訂貨量的20%，而ZARA允許它的專賣店調40%50%，為的就是避免無法掌握實際需求，而囤積大量存貨。這也呼應了Zara少量、多款的中心生產策略。 值得一提的是，ZARA在這方面將ECR(Efficient Consumer Response)，也就是有效的消費者回應策略發揮到淋漓盡致。此策略就是以滿足客戶為最終目標，ZARA抓準了最終消費者喜新厭舊的心理，平均每兩個禮拜就推出目前潮流市場最流行的款式；並讓消費者有種若今天不買，下次就不在架上的預期心理，成功的將商業流程改造成讓最終消費者滿意的模式。（二）原物料 原物料在供應鏈管理中，與半成品及成品統稱為庫存，而庫存對於整個供應鏈來說是非常重要的。意即若整個供應鏈系統運作不順暢，將會造成庫存增加，進而影響獲利。尤其在成衣業來說更是一項大忌，在成衣界來說，各種布料是成衣的最重要原料，但若因預測錯誤等因素，導致布料庫存過多(且若布料不能用於其他款成衣)將會使過時布料成為毫無價值的存貨。另外，原物料供應商的選擇也是一項重點，若是供應商供貨不穩定，也會造成缺貨斷檔的風險。 而在此點上，ZARA在原物料的購買，50%主要是由其母集團Inditex所屬的廠家購買，如此可以確保供貨的穩定。而另外50%則由其餘200餘家供應商所提供，且在此200餘家供應商中，供應量最大的廠商也不會超過4%，這就是為了防止對特定供應商的依賴；而此點的另一項優點是，若其中某家供應商的品質出現問題，所影響的層面也有限。 在選購原物料上，40%以上的布料是未經染色的，故若未使用完的部分可以運用在其他款式，也可以快速因應換季的需求。且ZARA還擁有自身的染色工廠，可以多部份染色，避免布料的剩餘及浪費。（三）產能 良好的產能控管，對於供應鏈來說是非常必要的，因為市場需求的快速變化，導致工廠必須快速回應，以求最大效益。在ZARA的情況來說，為因應企業核心目標，也就是少量，多款，快速。ZARA擁有22家工廠，負責50%的製造，而另外50%則由400餘家供應商負責。而在供應商方面，70%左右位於歐洲，僅有30%左右位於亞洲。在此方面，又跟一般成衣業有著極大差異，因為一般同業的考量是壓低製造成本，故皆會把製造工廠設在中國或是東南亞地區。而ZARA主要因為其市場大多位於歐洲，為講求成品能及時送達市場，故皆將工廠設於歐洲。此種作法使ZARA在工資及加工成本比在亞洲製造約高出十幾倍，但為了保持強力生產控制能力，ZARA堅持此種作法。這種作法也可以使若某種款式市場歡迎度不夠，可以使工廠馬上停產，而若銷量好，可以快速追加。（四）物流中心 以貨物流的管理來說，如何以最快速度讓做好的衣服送到市場是成功唯一法則，引述其內部經理的話對ZARA來說，距離不是用公里來衡量的，而是用時間來衡量的，這即可說明對於物流時間，ZARA是分秒必爭的。故在這個部分，ZARA運用的是物流中心的概念，自ZARA開始營運以來，主要就是以物流中心作為其中心概念，以其位於總部的物流中心發貨。隨後在2003年ZARA又耗資約一億歐元建造了大型物流中心，負責整個歐洲的需求量。根據統計，在大型物流中心建好的2003年下半年，有著高科技配送設備的輔助，整個物流中心發送出約13億件的產品，平均每天約發送出40萬件，每小時分檢配送能力約達八萬件。其款式每年大約有12,000種新款，每種款式包含約56種顏色，依照ZARA自身的目標，貨物運送到歐陸各國，必須在24小時內送達；美國及中國市場需在48小時內，其餘各點也需在72小時內送達。講求與時間賽跑的運送方式，真可謂速度驚人。（五）PULL式生產 傳統上的成衣業者通常是以預估生產，也就是所謂的PUSH式生產為主流，因為此種生產方式是不根據實際需求，故常會有預測錯誤的情形，造成許多庫存浪費或臨時缺貨的情形發生。PULL式生產通常可以改上述的缺點，但是若想採行這種拉式生產必須要有堅強且快速的製造及物流能力，這種生產方式也與豐田汽車的JIT(及時生產制度)有著異曲同工的效果。ZARA在這方面，也是強調在必要的時刻生產必要數量的必要產品，並以JIT的PULL式生產為理念，徹底消除生產過量的直接浪費。與其同業相關比較，一般同業是以設計為源頭，再開始量產，通常需耗時半年以上，推出的新款服飾以每季單位。ZARA則是參考現今最流行款式，每周推出新款兩次，一年據統計可推出約兩萬件不同設計的服飾。故ZARA少庫存、少量多款、頻繁更換商品及迎合市場需求的理念使ZARA成功的進行了一次成衣界的生產革命。三、ZARA的供應鏈管理的成功因素（一）快速的供應鏈 INDITEX 是一個垂直整合的集團，它擁有著染色、設計、裁減和服裝加工的一系的最新設備。透過與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠簽訂合約控制它們。正是這種垂直整合的模式，使得ZARA 能夠以競爭對手快得多的速、小得多的批進生產。過去十年以來，時裝公司都將衣服的生產移到工資低廉的國家進行，希望可以由較低的人力成本支出中獲利。但ZARA卻決定不依照這種趨勢來運作，因為它的管理階層認為若能具備對於顧客品味轉移時快速反應的能力，所帶來的效率與獲利將遠大於將生產外包給低成本特約製造商所節省的成本。簡而言之，如Inditex的執行長Maria Castellano所說的：時裝界永遠在推陳出新，它是由客戶的需求而非供給在帶動著改變。ZARA 覺得投資資產與設備可以帶給公司更好的彈性，並不會視減少庫存與資產成本為降低營運風險的手段。ZARA 擁有自己的工廠來製造自己的產品時，對於市場的銷售情形，ZARA 可以透過自己的工廠來快速反應，訂定修改製造策略，進行有效率的管理。其供應鏈特色為：1. 掌握快速流(Fast fashion): 而為了讓消費者趕上最新流行的腳步，ZARA 各連鎖店每週一定會有新品上市，商品上下架的替換率非常快，一週內各家店面可以補充兩次新的商品，而且各店陳列的每件商品通常只有五件庫存量，每隔3 周，其服裝店內所有商品一定要全部換新。2. 限量供應 在ZARA你總是能夠找到新品，並且是限量供應的。 （二）三位一體 垂直整合 1. Ordering ZARA的每一位門店經理都擁有一部特別定制的PDA，通過這台聯網的PDA他們可以直接向總部下訂單，而總部可以直接掌握每一間門店的銷售情況。Zara 對下訂單的截止期限要求非常嚴格，如果門市未在期限內下單，就得等到下一次才能下訂單，總部會根據上次的訂單計算該門市這次應該補充的產品，如此才不會影響速度，延遲整個循環流程的運作。 2. fulfillment 負責的commercials(商業部門)會根據每個門市的訂單把產品配送給各個門市，他們主要的工作就是把工廠的成品根據每個店的需求分配給相關的配送中心，他們利用兩種資訊來作決定：到訂貨期限為止，來自所有店面的訂單，和配送中心的存貨供給量。 3. design & manufacturing ZARA 會在秋冬和春夏的買季開始時推出新品，它們會持續一整年不斷地推出新品。ZARA 擁有資本密集的工廠，初始染色和剪布的生產步驟，再根據訂單需求送到和ZARA 合作的小工廠，完成縫製的工作，然後再送回ZARA 進行熨燙、檢查和別上標籤，最後送回配送中心進行配銷產品的工作。利用這個三位一體垂直整合的網路， ZARA 可以在三週內完成從概念到設計到生產到配銷的動作，這樣的速度可以讓ZARA 回應目標顧客快速變動和無法預測的喜好。（三）良好資訊系統 ZARA這麼龐大的供應鏈必須依靠資訊系統的幫助才能確保其運作無礙，以下針對各資訊系統支援部份進行討論： 1. 總部: La Corua 在ZARA 的總部La Corua，資訊系統來支援ZARA 的作業流程分為三個 部份：（1）一套內部自行開發的軟體，可以透過Internet 將供貨的資訊送至全世 界Zara 的店面，並且可以接受來自全世界的訂單。（2）另一套軟體可以將存貨和訂單做一個比較，並且指出供應和需求之間 是否平衡，如果供應大於需求時，貨物應該如何分配。（3）還有一套軟體紀錄各個店面的理論上的存貨數量，當貨品運送到商店 時，增加其存貨量，反之，售出商品時，減少其存貨數量。每日商店 都會將店內銷售狀況運用Internet 傳回總部，總部就可以依照此一紀 錄，計算各個店面的理論上的存貨數量。 2. 工廠 在ZARA 的工廠內，對於生產的規劃是相當簡單的，並沒有很複雜的流程規劃也沒有最佳化的生產決策，ZARA 只給工廠經理一些數據，包含要生產的數量以及日期，工廠經理自行用這些數據來決定生產排程。在工廠內部最精細的IT 設備就是用於設計布料裁減的大型電腦，此電腦將衣服所需的布料像拼圖一般，盡量拼湊在一塊大布上面，如此一來可以降量減少布料上的浪費。 3. 配送中心 ZARA 的Distributed center 依賴大量的自動化系統來完成作業，以La Corua 總部的Distributed Center為例，從工廠運來的產品透過自動化運輸帶自動分類到各自應該屬於的店面，並且運用IT 技術紀錄進入Distributed Center 的商品，控制自動化運輸帶分類商品的過程，確認商品有被分類成它應該前往的店面，這些自動化的軟體大都是由IT 部門和運輸帶的廠商合作開發而成的。 4. 店面 ZARA 各個商店中都具備的IT 設備就是PDA 和POS 系統，PDA 在1995 年引入ZARA，讓商店的狀態可以直接透過modem 和總部聯繫，當時ZARA 採用的是Apple 的Newton 設備。在2003 年，PDA 已經成為主要的訂貨工具，每個商店都有好幾台PDA 讓員工在定貨中可以同時工作且讓資訊有多個備份，ZARA 不停的再更新PDA 系統，現今的PDA 已經有彩色螢幕且可以顯示商品的圖片。三、ZARA的行銷分析一間擁有完整規模的公司，除了上述所提的生產和研發以外，不可缺少的就是行銷，所以很多大型企業通常至少每個月都會召開一次產銷研會議。公司要有好的營收和獲利，絕對有賴這三個單位緊密的合作。管理學之父彼德杜拉克（Peter F. Drucker）也曾說過，行銷如果做得好，根本不需要推銷。可見行銷的力量對一間公司而言，是相當重要的。ZARA的成功，它的行銷方式也是值得我們探討的。以下將以最廣泛被用來了解行銷策略的STP和4 P來探討ZARA的行銷方式。（一）STP企業在從事行銷活動時，因為購買者為數太多，分佈太散，且個人偏好有所不同，企業都應該清楚活動不可能涵蓋市場中所有的購買者，在資源有限，且要獲得最大的效益時，企業必須要選擇對其最有利的市場最為它的行銷對象，也就是所謂的目標行銷（target marketing）。而目標行銷主要有三個步驟，市場區隔（market segmentation）、目標市場（market targeting）和市場定位（market positioning）。1、S 市場區隔（market segmentation）目標行銷是將一個異質性的市場劃分為幾個較具同質性的市場，下圖可見ZARA將其產品區隔在價位中等、品質中等、時尚度中等、獨特性中等、實用性中等的市場裡。 ZARA2、 T目標市場（market targeting）將市場有效區隔後，下一步就是要評估各區隔市場中，產品可吸引的主要訴求對象。ZARA的目標族群主要鎖定在收入偏中等以上，且重視個人特色，並追求貼近最新時尚的客群。3、P市場定位（market positioning）當市場區隔和目標市場都選擇完成後，再來就是要為每一個目標市場發展出具競爭性的定位。由下圖可見，ZARA的定位與競爭品牌在定位上的不同，ZARA在流行度中比瑞典品牌H&M高，但僅比設計師品牌GUCCI略低；在價格方面，比H&M高，但遠低於GUCCI。（二）4 P4P的行銷概念由1960年密西根州立大學的麥卡鍚教授E. Jerome McCarthy提出後，對市場營銷理論和實踐產生了重大的影響，至今仍被奉為經典，被廣泛應用在公司制定營銷策略的方法中。4P代表產品（Product）、價格（Price）、通路（Place）、促銷（Promotion）。1、 產品（Product）ZARA的產品屬於多樣化行銷（Product-Variety marketing）因應購買者多樣化的嗜好，提供不同的選擇，同時也因其少量多款的生產方式，讓消費者穿著ZARA服裝同時可以保有自己的獨特性。其最主要的訴求在於詮釋流行，而非創造流行，即使是全新的商品，ZARA也能在兩週內就製造完成，讓顧客可以跟隨時尚設計師的腳步，但是不用花大筆的金錢。除了產品的少量多樣化以外，ZARA也堅持著穿著的舒適度，在每一次打板中，根據人體工學來調整衣著尺寸，以及選擇適合的材質。不止在穿著上給予舒適，在視覺上也有多樣化的顏色供消費者選擇。在品質方面堅持著適度的品質，所謂適度就是不過於嚴刻要求，因為超過一定程度的品質要求，也是一種生產和成本的浪費。2、價格（Price）ZARA的產品定價採取超值策略（good-value strategy）是屬於攻擊高價策略者的一種方法，提供高品質產品，但價格較低，強調物超所質，讓消費者可以用能負擔的價格，買到好品質和時尚設計的衣著。另外，在世界各地中，因應各區生活水平和運輸成本的不同，ZARA的定價也有所不同。參考資料：.tw/upload/Image/epaper/B-paper-05/images/ZARA.pdf3、通路（Place）ZARA在全球有超過四千多家的實體店面，其中一千多家，多設於繁華且高價的地段，所有產品可以在48小時以快遞運送至亞洲的通路，若在歐洲用卡車陸運只需要24小時。因為使用TOYATA拉式生產方式，以及少量多樣的生產，ZARA的通路可以實現真正的店鋪零庫存。店面的設計和擺設皆由總公司設計，講大空間且舒適的通路。另外從2010年開始，消費者可以在官方網站上購買ZARA的衣著。 4、推廣（Promotion）行銷不只是開發好的產品、訂定有吸引力的價格和選擇合適的通路，還需要有一套推廣方式。在推廣手法上，ZARA印製型錄，以及在知名的流行雜誌上刊登廣告，除了宣傳品牌以外，刊登最新一季的產品，廣告總是以營造顧客好心情，以及提升消費者購買慾望為主要目的。在官方網站上，南半球和北半球分別同步發佈新產品。在主要的三大城市馬德里、米蘭和倫敦定期舉辦新裝發表會。建立良好的公共關係，獲得公共報導，建立良好的企業形象，這也是ZARA推廣品牌的方式之一。在店面內儘量減少垃圾，做好垃圾回收，和節能減碳；在產品面使用環保材質，如有機棉和不含PVC的鞋子；在產品運輸上，使用生物性燃油。四、ZARA成功的秘訣經由以上討論可發現ZARA確實掌握”快速流行”的原則，從設計、行銷、生產、物流到銷售回報在在都鮮。因為這個原則，讓ZARA能夠保持成功，以下整合其成功的因素加以說明：(一) 設計 時裝業致勝的關鍵在於貼近時尚和流行，依據時尚流行趨勢與顧客求進行設計。ZARA 旗下 數百多名年輕的設計師，像空中飛人一樣，天天在世界各地的時裝秀和流行預測展覽會上，搜尋著最亮眼的物品，看到喜歡的就馬上加到設計稿裡。 (二) 行銷 ZARA最獨特的營銷策略就是零廣告（不做廣告）， 這家公司更傾向與把盈利資金來投資開設另一家分店。ZARA的店面多設立於都會購物區，櫥窗展示由總公司統