重庆顺银实业(集团)有限公司员工培训资料第一百一十四期.doc

第二章执行力不佳的八个原因执行力不佳哪些方面的原因？执行是从目标出发达成结果的实践过程，需要整个组织上下一致贯彻组织的人员、制度、流程、文化等方面的问题都有可能是导致企业执行力不佳的原因。一 管理者没有常抓不懈管理者没有常抓不懈，大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾，前面讲的轰轰烈烈，后面不了了之；小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。古人云：己身不正，虽令不从，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。所以要想强化企业执行力，管理者必须高度重视每个出台的方案，凡是牵涉管理者的方面，管理者一定要做出表率才行。 案 例在奥康公司，王振滔是一位俭朴、谦虚的老总，不吸烟，不喝酒，出差时方便面、面包是“家常便饭”，在公司与员工同吃三元钱一盒的快餐。在奥康，对员工与领导一视同仁，如穿着统一、走斑马线，任何领导和员工都必须遵守，否则将面临罚款、被列入黑名单甚至受到开除的处罚。点评：领导人在执行方面必须起到表率作用。要求下属做到的，自己首先要做到；要求下属不做的，自己坚决不做。1 发挥管理者的执行表率作用管理者往往都会把缺乏执行力的原因归咎于各个方面，却忽略了从自己身上来寻找根源。事实上执行力是管理者意志的体现，倘若管理者自身的管理能力较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起。 假如管理者怕承担责任，最后的结果只能是相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了； 假如管理者的管理不到位，大家就会习惯于单位里雷声大雨点小的现象； 假如管理者走形式主义，企业的各种文件、规章制度也就成了一纸空文。这一切便是即使有着“严管重罚”的牌子，胡萝卜加大棒式的管理，详细的表格和程序，同样无法产生什么执行力的首要原因。管理者决定了整个团队执行力的强弱，一个企业的管理者决定着一个企业的执行力，一个部门的管理者决定着一个部门的执行力。执行力就是通过管理者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的管理者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生巨大的示范和凝聚作用，从而有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。 案 例通用电气前任CEO韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的贡献（尽管他一本书的版权就卖了700万美元），而是因为他作为通用电气CEO与属下的有效沟通和示范。他经常手写一些“便条”并亲自封好交给基层管理者甚至普通员工，他能叫出1000多位通用电气管理人员的名字，并亲自接见申请担任通用电气500个高级职位的所有人，等等。点评：正是韦尔奇这些简单有效的方法使通用电气的战略有效地贯彻下去，通用电气形成了一个具有强大执行力的优秀团队。2 管理者在执行中应做到的几点要做到始终如一地执行下去，管理者必须做到如下几点： 领导要明白一个道理：领导力就在执行力之中，领导就是要领导执行。 要专注，抓住重点。将军如果分散兵力就容易被逐个击败，一段时间关注一件事情，专注就是力量，专注做事情就会成功。 要以身作则，亲自参与，亲力亲为，成为带动全局的发动机。要认真研究现状，了解项目的执行情况、员工的状态，找出各任务执行结果和预期效果之间的差距，并进行正确深入的引导。 要明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者拥有的权力、利益，应与其承担的责任密切相关。二 管理制度不严谨，朝令夕改制度对经济发展和组织效率提升的意义不言而喻。美国著名经济学家道格拉斯诺思在西方世界的兴起中宣扬的最主要的观点就是：西方经济的发展，主要得益于制度的变迁。他这里讲的“制度”，不仅包括国体、政体在内的“大制度”，也包括了商业机制、企业制度、信用制度在内的“小制度”；不仅包括了各种明文规定正式制度，也包括了社会风俗、文化等隐性的非正式制度。忠告： 制度对于社会经济的发展功不可没，而对于各类组织执行力的塑造，严谨制度的创立也是不可或缺的重要方面。1 管理制度是什么一般地说，企业管理制度是企业一系列成文或不成文的规则，或者说它是企业贴上个性标签的关于经营管理的不同“打法”。制度不仅规范企业中人的行为，为人的行为划出一个合理的受约束的圈，同时，也鼓励和保障人在这个圈子里自由地活动；或者更通俗地说，制度是一种标签或符号，它将企业中人的行为区分为“符合企业利益的行为”和“不符合企业利益的行为”。企业的管理者和决策者可以据此采取奖惩的措施，褒奖“合乎企业利益的行为”，惩罚“不合乎企业利益的行为”，从而有效地刺激企业中的人约束自己，提高组织执行的效率。而在这样的奖罚中，企业的各项规章制度也得以推行和巩固。企业推行一种规章制度的目的在于期望获得最大的潜在利润，而最直接的目的则在于提高组织的协调性和管理的有效性。从某种意义上讲，企业创立、创新一种制度是企业自身组织的一种形式，目的是加强企业内各部门之间协调和企业与外部衔接的有效性，用新制度学派的观点来看，就是为了追求“收益递增”和解决交易费用过高等问题。2 制度对执行的重要性企业家的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。企业家的执行能力是“人治”，而制度性执行能力是“法治”。人治的企业家执行能力通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性执行能力背后的哲学思想是：人是一定会犯错的，所以用人就一定要疑，并且要建立一套制度来规范和约束人们的行为。 案 例美国著名管理学家、基业长青一书的作者詹姆斯柯林斯，从400多位声名显赫的美国企业巨头中评选出了美国有史以来最伟大的10位CEO。令人意外的是，许多赫赫有名的人物并未入选，如世界首富比尔盖茨、通用电气公司前CEO杰克韦尔奇等。相反，上榜的10位企业家有的当初根本就没想到自己是当CEO的料，例如波音公司总裁比尔艾伦。柯林斯指出，这十大CEO的伟大之处在于：他们建立了保证自己卸任之后，公司依然能够长久兴旺发达的企业机制；他们专心致志地构建一种科学、持久的制度，并不刻意成为伟大的领袖；他们奠定了企业长盛不衰的基础，使企业能够持续发展。点评：由此可见，中国企业界谈执行问题的时候，千万不要本末倒置，为了速效而牺牲使企业基业长青的“基因” （制度与文化）的建设。管理者应当懂得企业持续增长的源泉，在于制度与文化对“人性中善的弘扬与恶的抑制”，只有在这样一个“道”的前提下，对执行“术”的追求才有意义。随着企业的发展和规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。企业领导人做企业，信誉是第一位的，但只有信誉是不够的，要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕， 而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，实现管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，才能提高管理效率和企业执行力。 具体来说，制度对于执行力的提高只要体现在如下三点：（1） 用制度规范执行力的标准 只能通过规范化的制度来完善整体战略规划，规范执行力的标准，员工才能按照制度的要求规范行为，避免按各自的理解来做事情，才能实现用制度调动企业员工积极性的目的。 （2）用制度统一员工与组织的执行力 执行力，在现代企业的运作过程中，并不是简单地由个人来体现，而是由组织来体现。因此，就必须在个人和组织之间形成一种平衡和统一的关系，既不因过分强调个人执行力的提高而忽视了组织的力量，又不会因过分强调组织的规范而忽略个人的特性和价值体现。（3）用制度建立一个执行力激励机制 执行力的激励机制包括薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度，等等。通过制度建立和加强执行力激励机制，可以有效地保障执行力的最终提高。 3 管理制度不严谨对执行的危害 经过有这样的情况：管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真地论证就仓促出台，朝令夕改，常常上午刚说过，下午就变了，让员工无所适从，最后导致真有好的制度、规定出台时也得不到有效地执行。“狼来了”喊多了，等狼真的来了也没人去做好人了，其实就是这个道理。忠告： 解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个能引起他人警觉的人，杀鸡儆猴；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家的意图，通常的做法是大力表彰先进等等，以期改变执行者的意识。 案 例 深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先