铜峰电子股份有限公司激励模式.doc

关于铜峰电子股份有限公司激励模式优缺点分析摘要：本文通过对铜峰电子股份有限公司销售部和其他部门的员工激励模式的现状进行横向分析，对比指出公司现有员工激励模式的优缺点，并对铜峰电子股份有限公司如何解决现有激励模式的缺点提出改进的意见和建议，同时就铜峰电子股份有限公司如何建立更加科学合理高效，完善的激励模式进行了初步讨论。关键词：铜峰电子 员工激励 横向分析 优缺点 1. 企业概述铜峰电子股份有限公司是由安徽铜峰电子（集团）公司作为主发起人，联合铜陵市国有资产运营中心、中国新时代控股（集团）公司（即原中国新时代发展公司）中国电子进出口安徽公司、 铜陵市场电子物资器材公司四家法人单位共同投资，于1996年8月8起设立的，注册资本6000万元，注册地为安徽省铜陵市石城路168号，法定代表人陈升斌。公司成立后，主要从事薄膜电容器及相关材料的生产和销售。为满足公司发展壮大的需要，进一步扩大公司规模，增强公司竞争实力，2000年5月12日，经中国证券监督委员会核准，公司在上海证券交易所向社会公开发行人民币普通股4000万股，每股面值1元，公司注册资本增加到10000万元。2003年总股本增加至20000万股，注册资本增至20000万元。公司属于国家大型一档企业，国家二级企业；中国电子材料和元器件重点骨干企业；原电子工业部确定的中国“电工三膜”生产、研究和开发基地；中国电子元器件百强企业；国家重点高新技术企业。至2003年12月31日，公司总资产7.68亿元，净资产5.25亿元。公司主要产品为电工薄膜、 金属化膜和薄膜电容器等产品的生产、 研究、 开发和销售。其中聚丙烯光膜生产能力达8000吨，居全国；金属化镀膜年生产能力为4000吨；交流电容器年生产能力为日产15万只；各类直流电容器年产7亿只。公司于1993年首次通过ISO9002质量体系认证，后于2002年顺利通过ISO9001：2000换证。公司为2002年度国家质量管理先进企业。公司拥有一支高素质的技术人才队伍，同时聘请了多名国内外专家作为技术顾问。面向新世纪，铜峰正以海纳百川，有容乃大的企业文化理念，不断走问卓越，为振兴中国的民族电子信息工业创造更大的辉煌!2. 激励模式铜峰电子股份有限公司目前按照标准的现代股份制企业管理模式运行，由销售部、财务部、研发部、采购部、人力资源部、生产车间等部门组成。各个部门在公司总的激励模式下，制订了部门激励模式，下面分别以销售部和其他部门两个分类着手，简要叙述各自激励模式。2.1.1销售部业绩激励模式针对国内的销售市场，铜峰股份公司为了鼓励企业销售人员在维护好现有客户的前提下，积极开拓新的市场甚至海外市场，广辟销路。销售部为此，在征得总公司意见的情况下，制定了销售人员业绩激励细则，依据销售人员在铜峰工作时间年限，按照新老销售人员区分对待。针对老业务员给予铜陵市最低工资标准的同时，对维护现有客户源给予一定的百分比的业绩点提成，平均为1.2%至2%；针对销售部新进人员再按照两种方案进行划分，一是新进销售部人员不拿基本工资，按照自己的实际销售业绩按照3%至5%业绩点提成，另一种类似于老销售员待遇，即按照基本工资加业绩点提成模式，但是业绩点通常为1.2%。销售部激励模式老销售人员激励模式新销售人员激励模式底薪+提成无底薪高提成底薪+提成图12.1.2销售部职务晋升激励模式铜峰电子股份有限公司公司是一家老国企改制而成的股份公司，更近似于传统型管理，因此，相对于业绩激励模式，该企业大部分销售人员更倾向于职务晋升，成为部门甚至跨部门负责人，为了留住公司销售部的人才并吸引更多优秀才俊加入公司，铜峰电子制订了自己的岗位晋升激励模式。针对公司的销售部经理一职，每年必须按照公司制定的计划，完成一定的销售业绩。为了促进销售部经理努力完成甚至超计划完成销售任务，铜峰电子针对销售部制定了以下激励措施：高回报业绩点；岗位晋升；业绩股票激励。销售部经理年度任务完成数量业绩点回报岗位晋升股权激励图22.2.1其他部门激励模式在铜峰电子生产车间、财务部、研发部、人力资源部等部门，公司依据各部门日常工作不同性质制定了激励模式，总体可以概括为以下几种模式：改善工作环境，提升员工工作舒适度；员工参与公司日常管理，决定公司事宜；员工持股计划；发放一次性奖励。表13. 存在问题3.1销售部门激励模式存在问题通过对销售部经理及业务员激励情况的描述和分析我们可以知道，铜峰电子股份有限公司在激励模式方面，做出了大胆而努力的尝试，对推动公司业务发展起到了重大作用，为铜峰迈上新台阶奠定了坚实的基础。在铜峰电子股份有限公司销售部，经理级别的工作人员享受的激励模式更加丰富，也更易于在实际工作兑现。但是从销售经理自身角度看容易发现，该激励模式过于物质化和“权利化”，另外，缺乏相应的惩罚机制与激励机制对应，就使得公司在后续运营过程中，无法有效高质的开拓市场。从一线销售人员角度看会发现，相较于其他部门工作人员，销售工作本身就很特殊，然而对于那些无底薪的业务员来说，开拓新市场难度非常高，往往几个月甚至一年也不能确定能拓展一新客户，该款激励机制严重制约新录用销售人员积极性，不利于销售部业务发展。总结铜峰电子股份有限公司销售部激励模式存在的问题，可以从下面图3全面反映。销售部存在问题销售经理激励形式过于物质化新录用销售人员无底薪，容易丧失信心对于一线销售人员，激励模式过于单一，缺乏专业培训图33.2其他部门激励模式存在问题就其他部门来讲，从表1我们可以明显看出，多数部门选择发放一次性奖励，表明其他部门的激励模式，相较于第种模式，吸引力较低，未能起到应有作用，有形同虚设之嫌，需要淘汰或者改进，同时我们发现，就、两种激励模式在日常公司运营中，难以兑现，容易造成该激励措施“空转”，发挥不了应有的激励作用。4. 提出对策4.1针对销售部门的对策建议根据铜峰电子生产产品市场调查状况容易知道，在传统情况下，市场已经接近饱和，在不能有效打破该市场平衡时，新录用的销售人员要想在竞争激烈同时又趋于饱和的电容器及薄膜市场开发客户，难度可想而知，而从图3的分析我们知道，公司在招录新人时就要考虑到这种情况，帮助新员工树立工作信心，循序渐进的找寻到自己的客户源，比方通过传帮带即以老销售员带领培养新员工，同时公司给予新录用销售员工满足基本生活的底薪，这样能保证新销售人员能够安心留在铜峰电子股份有限公司，也为他们的成长搭建一个良好的平台，当然，应该给这种底薪+提成的激励模式给予一定的期限加以限制，否则就难以起到应有的效果。另外，还可以对新录用销售人员加强营销知识培训，提供增强业务技能平台。对销售部经理实行单一的物质化激励模式，不能满足其在其他方面的需求，尤其诸如精神层面的文化追求、企业归属感、价值观念等。针对这一问题，建议铜峰电子股份有限公司从以下几个方面着手加以解决：公司设立销售杰出人物奖，并在公司内外大力宣传，从精神方面予以表扬；科学合理制定销售部经理人员薪资待遇，使物质化激励模式继续发挥应有的作用；提供家庭带薪休假7日游激励，利用家庭和谐幸福关系催生部门经理积极热情于企业销售业绩增长等。针对销售部的老员工（相对新录用员工而言，一般指的是在公司销售部干满时间为二年以上的员工）的激励模式，铜峰电子股份有限公司目前按照业绩点增加的激励制度实施，策略单一陈旧，纯物质激励不能发挥很好的激励作用。建议公司管理层从以下几点入手开展工作：制定老员工精神激励创新制度，运用企业文化增强老销售员工的归属感，增加其提高业绩的信心和动力；开拓老员工晋升领导岗位的新空间；引入奖罚对等的惩戒机制，做到赏罚分明。4.2针对其他部门的对策建议 相较于销售部，财务部、生产车间、人力资源管理等部门的激励模式更单一，缺乏弹性。由图表1我们看到了其他部门员工对现有激励模式的趋向，即选择一次性奖励。出现这种状况原因主要是在铜峰日常生产管理过程中，其他部门人员无法参与管理，图表1中的前三条难以在实际生产中发挥作用。因此建议公司相关管理层科学管理，避免制度难以实施，确保公司对员工履行承诺得以兑现。参考文献：1 黄攸立.人力资源管理.中国科学技术大学出版社.2015(01)2 徐为列.对情感激励的思考J.经济论坛.2008(12) 3 刘光辉,吴先金.团队激励模式研究J.科技管理研究.2008(06) 4 黄亮.企业中的职位晋升理论研究进展J.中南财经政法大学学报. 2008(03) 5 彭赟.企业员工培训激励机制的建设探讨J.现代商业.2008(02) 6 孟令国.职位晋升的隐性激励效应J. 广东社会科学. 2008(01) 7 王成全.知识型员工主导需要及激励因素的研究J.北京理工大学学报(社会科学版).2007(04) 8 周垒.如何进行职位薪酬设计J.经济师.2007(06) 9 冯广波,马超群.股票期权激励模式研究J.求索.2007(04) 10 吴进红.内部晋升激励乘数的经济学分析J.南京社会科学.2007(03) 11 吴贵强.元嘉银行薪酬机制现状调查与分析J.经济师.2014(06) 12 元萍萍.提升薪酬管理效率,促进企业可持续发展J.现代经济信息. 2013(23) 13 严学锋.国企董事长薪酬乱象J.董事会.2013(08) 14 陈建林.中美上市家族企业薪酬机制的比较研究J.亚太经济.2011(03) 15 曹琳琳.浅析如何合理制定薪酬制度提高员工积极性J.中国证券期货. 2011(12) 16