2010房地产企业商业模式创新元年.docx

2010:房地产企业商业模式创新元年作者：张朝峰“对于商业模式的探讨，我觉得刚刚开始。”郁亮 经过2008年市场滑坡和2009年市场火爆的“冰火考验”，很多房地产企业家开始检视自己习以为常的企业运营中所蕴含的巨大系统风险，进而开始认真思考自身商业模式的创新问题。我们一直以来关注的基于价值理念的商业模式创新，最近从不少开发商那里取得了共识和验证。 传统商业模式下企业利润被严重侵蚀 房地产商历来津津乐道于自己的商业模式。已故黑马顺驰宣称采用“从现金到现金”的商业模式，鑫苑坚持“零库存”的商业模式，河南建业坚持“省域化”商业模式虽然具体涵义有所区别，但上述房地产开发模式大体都可归于“传统商业模式”，其核心环节是： 1.企业基于关系、资金或其他核心优势取得土地； 2.通过开发活动兑现土地增值和产品增值； 3.土地出让方利用开发项目示范效应推高周边地价； 4.企业将经营所得投入高价土地，实现滚动开发。 在这个模式中房地产开发企业相当于价值链上各类资源的总包商、整合商，背上了沉重的资产包袱，承担了产业链最大的风险，但其利润却被不断上涨的土地重置成本大量侵蚀。号称“暴利”的开发企业实际上是产业链条中的弱者。 这种传统商业模式的形成和房地产企业一直以来面临的土地供应模式和资金环境密切相关，并且是伴随着土地和金融制度逐渐形成的。 房地产开发企业创立初期，由于地方政府不断推动地价上涨，手中有地的开发商得以坐享土地增值带来的额外收益，他们就像刚进入温水中的青蛙一样快乐游弋，浑然不知锅底的烈火正在熊熊燃烧。 在滚动开发过程中，由于地价不断上涨，“面粉”涨价加速，甚至比“面包”涨价更快，企业利润被严重侵蚀以至于有不少开发商曾向我们抱怨，自己在购得的土地上费心费力开发两年之后，所得收益算下来还不如直接转手卖地所得。 这种情况下即使加强管理，也只能是治标而已，难以逆转企业的弱势地位。这个阶段房地产企业虽然还没有性命之忧，却已经逐渐感觉到了传统模式的沉重负担。他们在逐渐加温的汤锅中快乐并痛着。 有些痛感强烈的企业开始思考如何跳出旧模式窠臼，他们做了很多尝试，比如持有物业、加强成本管理、加快操作速度等。不断的试错中虽然知道了很多条路走不通，却依旧没有找到走得通的路。以加快操作速度为例，虽然资金周转率加快，但也无形中减少了土地增值空间的兑现能力，实际上这种模式对于产品增值能力提出了很高要求，但“萝卜快了不洗泥”，快速开发之下质量难免有所下降。对于部分开发商来说，盲目加快操作速度反而压缩了他们的利润空间！ 由于企业整体理念落后、创新人才不足、融资渠道不畅、财务成本过高、自有资金实力弱等诸多原因，很多房地产企业家推动商业模式创新的雄心壮志最后都落在了对传统模式的小修小补上。 倾听创新商业模式的胎动 走过有惊无险的危机之后，房地产企业家们更加关心企业内生能力和价值链整合能力，期望跳出传统框架思考资金不足、风险积聚、扩张受限等 “宏观”问题。 我们欣喜地看到约束房地产商业模式创新的众多因素正在向好的方面转化。 首先，这几年企业在战略聚焦、管理提升、人才培养和创新试错方面所做的努力正在开花结果。优秀的管理能力是商业模式创新的基础，从建业的聚焦河南市场到龙湖的聚焦战略执行力，资本市场的成功是对他们持续努力的肯定。 其次，融资环境正在取得突破性进展，私募基金、夹层融资、REITs、创业板、保险资金等新的融资工具层出不穷。虽然其中有些在房地产行业尚未进入实操阶段，但可以预期未来一年房地产企业的融资环境将继续优化。 第三，专业服务环境持续改善。房地产行业正在由一个个单枪匹马的开发商变成一个真正的“行业”，一个参与多元化的利益共同体，价值链上的各个环节都有专业服务提供者，即使为房地产提供信息服务也能成为很大的生意中国房地产信息集团的上市就从一个侧面说明了这点这就为房地产商不断提高专业能力奠定了更好的基础。 房地产企业商业模式创新N部曲 有些房地产企业奠定了很好的商业模式创新基础，有些还在为此努力。在基础稳固之后要找到并用好适合自己的商业模式创新，我建议这些房地产企业应考虑如下内容。 第一，跳出传统套路，探索改变盈利结构的可能性。 跳出区域、产品、价值链的战略套路，回到企业利润创造的原点，重新检视企业的定位、资产组合、合作政策及风险转移机制。 房地产企业通过为终端消费者提供住房获取利润，一般而言其利润来源可分为如下四块： 土地自然增值（1） 开发活动导致的土地增值（2） 附加在土地上的产品增值（3） 附加在产品上的服务增值（4） 在传统商业模式中，土地自然增值及与其同步的物业市场价格普涨是核心利润来源，即使对于所谓的“标杆企业”也是如此。根据中欧商业评论最近发起的一项研究，万科在环渤海湾地区城市(北京、天津)的利润几乎都由市场价格普涨带来；在长三角地区的上海，万科六成的利润由市场价格普涨带来。 但对于永续经营的企业来说，将获利寄希望于漂浮不定的宏观政策和地方政府的土地政策显然是不可靠的。所以商业模式创新的一个重点是：调节盈利重心，增强盈利的稳定性和可控性。 假设我们选择（3）和（4）作为主要赢利点，那么就不难发现，开发商完全不需要自己拥有土地的权益，完全可以引入期望获得稳定较高收益的机构投资者（如保险基金、未来可能的社保基金等）作为土地购买者，开发商作为专业的开发服务提供者。土地购买者得到土地增值（1）+（2），开发商得到（3）+（4）。当这个思路打开以后，开发商的专业能力就不再被束缚在自有资金可取得的土地上了，通过这种创新专业能力可带来十倍于过去的回报这就是商业模式创新的魅力。 绿城最新发布的“商业代建”模式实际上是对上述分析的很好的注解：通过充分降低土地占压资金中自有权益部分的比例，绿城充分减小了企业在重资产端的资金沉淀。通过在非自有土地上从事开发增值活动，绿城实现了自身专业能力的放大，同时实现了与土地方的利益共赢。这是绿城对传统模式的自我否定和破茧出新。在过去的咨询工作中我曾接触过绿城的不少土地合作方，他们从与绿城的合作中获取了益处，愿意继续并扩大这类合作。 当然绿城模式还处于一种过渡状态，终极模式下开发公司可以没有任何资源投在土地端，实现完全轻资产化运行。而这种轻资产模式对于想实现上市的公司来说是一个很有讲头的故事。通过这类业务上市，资本市场又将企业价值呈数量级放大。也就是说，通过商业模式创新房地产企业可能获得10100倍的增长空间！ 基于专业开发能力的 “轻资产”运营创新是房地产企业商业模式创新思路中比较典型的一种，这种模式下高效管理能力成了企业最大的核心资源这就是为什么绿城要强势介绍自己计划将回款周期缩短到9个月的原因这种模式有可能成为一部分领先企业未来发展的终极模式。 第二，关注企业价值，防止短视效应。 我们一直强调以价值创造为导向分析商业模式创新。当我们讨论企业利润结构时，实际上潜台词是将利润作为杠杆的支点撬动企业价值，正如同央行以利率为支点其实是想撬动货币量。企业在实际操作中常见的一个问题就是过程绑架结果。当年终奖与利润挂钩时，经营层即使破坏企业价值而保证当期利润。 但不顾企业价值的利润冲动迟早会受到惩罚。我曾亲眼看到一家企业为了保证利润而任由各地的山大王们买了分散于广大地域的一堆盈利能力不佳的地块，干了两年下来发现一半以上的项目出了问题，在前几年房地产市场高速发展的状况下企业的经常项目收益项下居然常年亏损。 解决的方法就是在常规考核指标之外加强ROIC、EP、EVA等价值指标。新的价值判断指标应用过程中可能出现财务处理、考核周期等诸多新问题，需要提醒企业注意。 第三，建立完整的创新发起、试错和退出机制。 今年以来金地在营销方面发起了一系列创新：人员培养、一二手联动、物业提升、旧房换新房等。由于这些项目是在去年底金地与麦肯锡合作完成战略调整之后陆续发起的，我们可以假定这些项目是基于系统的商业模式创新。管理这类创新是一项既科学又艺术的工作。 商业模式创新虽然是一个自成体系的完整思路，但一旦创新方向确立之后落地过程必然会牵涉到众多部门、众多项目的大量具体创新点。如何对这些创新点进行管理，保证“正确”的创新其得以培育并使其不脱离商业模式创新的大方向呢？ 白立新博士曾举过IBM管理创新的经典案例，他们对所有来自企业内部和外部的创新点子交由经验丰富的专人筛选，筛选通过的点子IBM公司将提供创业资金支持并交由资深人士领导，设定明确的期限和考核指标，若考核不能通过，就及时止损放弃，通过则从“实验室”毕业转化为企业常规项目。 第四，绘就商业模式创新路线图，稳步推进 过去几年有一种人云亦云的舶来商业模式创新：增加持有型资产比例。可经过一轮危机房地产企业终于发现这项创新并不像他宣称的那样可以有效对冲市场风险特别是对于高杠杆、长周期运行的传统商业模式来说，持有资产虽然市场上升期充分兑现土地升值空间和获取稳定收益流，但在市场进入下降通道时持有型资产较差的流动性反而成了急需现金的房地产企业的累赘。 对于这类已经被证实有效或无效的创新，企业有必要对其前因后果进行分析，为我所用。商业模式创新不可能一蹴而就，充分尝试，吸取经验，稳步开展，是房地产企业进行商业模式创新的不二法门。当下最现实的立足点还是筑实基础、局部尝试和加强研究，在价值理念和商业模式创新的大图景之下绘就商业模式长期创新路线图，稳步推进。 这方面万科做的不错。2009年底郁亮向媒体展示了其住宅80%+商业20%的产品结构战略，有些人惊呼万科“战略变局”。实际上万科的商业模式大方向从未曾变万科过去专注住宅是因为住宅符合其快速扩张做大规模的战略，而现在适度增加地标性商业是因为基于未来几年商业物业市场将加快发展进行提前布局，同时也是在企业规模基本到位的基础上通过持有物业充分兑现土地和产品增值以提高“质量和效益”的布局举措。可以预期未来两年万科在业态布局、价值链整合、资本运作、对外合作等方面还将有一系列变革，但所有这些战略变革实际上背后隐含着一以贯之的商业模式思维：先做大再做强，控制风险，均好发展。 从万科的这个案例我们也可以理解为什么商业模式被称为“战略的战略”，一个优秀的商业模式可以统领企业发展过程中的一系列战略选择和战略变革。 第五，建立推动商业模式创新的领导力和执行力，巧借外力。 有高效执行力的企业不一定能推动商业模型升级创新，但没有高效执行力的企业一定不能推动任何创新和变革。 从领导力方面看，商业模式的创新从根本上说是人的思维创新。我们看到很多企业领导人有创新的愿望，但苦于企业没有创新的氛围，庞大创新计划最后不了了之，企业继续扎在平庸公司堆里，为数不多的创新者显得鹤立鸡群。这时领导者需要借助外部管理顾问的帮助。一方面外脑可以提供专业经验，另一方面外力可协助领导者推动企业各层面转换思维，做到“不换脑子就换人”。 从执行力角度看，当我们推进商业模式创新时高效的管理体系将发挥不可替代的作用，因为所有的创新最后都要由员工来执行。谈到商业模式创新时，最容易走入的一个误区就是光想着“出奇