2015下半年中物联中级物流师复习提纲.doc

2015年5月中级物流师考试复习提纲中国物流与采购联合会1、在经济学中生产被定义为生产是一切社会组织奖它的输入转化为输出的过程。(错) 生产管理学 P2在经济学生产被定义为将投入转化为产出的活动，或是将生产要素进行组合以制造产品的活动。2.在产业链上物流管理可以被分为三个阶段：供应物流、销售物流、生产物流。3.论述生产物流与销售物流的区别：（1）生产物流是指企业生产过程中涉及的一切有关物品的流动。是对原材料、零部件与半成品在生产过程中的管理和计划，也涉及到物料流和信息流，但是基本上不涉及到资金流的管理，以满足生产需求为目的。（2）销售物流是企业在销售产品过程中涉及的物品的流动。是对产成品在流通领域的管理和计划，包括对物料流、信息流和资金流的管理，以满足消费者的需求为目的。（3）从供应链循环的角度来看问题，供应物流的管理内容是与销售物流相同的。从供应商的来看，生产企业的供应物流也就是供应商的销售物流。P44.生产物流的职能（或生产物流管理包含的主要内容或生产物流的范围）：P4（1）确定物料需求的时间和数量（2）确定所需物料的来源 （3）物料的运输管理（4）物料的接收以及仓储管理（5）物料的库存计划和控制（6）生产线的物料配送的时间、数量和地点从本质上讲，（B）完全可以被称为企业的生产物流管理系统的核心。A、主生产计划B、生产排程系统C、总体生产计划D、物料需求计划生产研究的范围仅仅关注与（B）之内A.生产领域B.制造领域C.销售领域D.供应物流主生产计划（MPS）是生产物流计划的核心内容，是生产物流计划和管理的依据MPS的计划对象是T型或V型产品结构的底层的是（B）A、备货生产B、订单生产C、订单装配订单装配中MPS的计划对象是（C）A、系列产品B、T型或V型产品结构的底部C、基本组件D、原材料备货生产中MPS的计划对象是（A）A、系列产品B、T型或V型产品结构的底部C、基本组件D、原材料备货生产的最终项目是（A）A、产品等独立需求项目B、产品结构中0层的最终产品C、基本组件和通用组件主生产计划通常是以日为单位的，也可以是周、旬、月。（错）P21主生产计划的具体时间段通常以（A）为单位A、周B、日C、月D、年主生产计划最近的计划期的跨度约等于或小于最终装配提前期的长度。（错）经济生产批量模型的总成本公式中不涉及（D）A.生产成本B.生产准备成本C.库存持有成本D.缺货成本EOQ模型中在确定经济生产批量时，以（A）代替订货成本A、生产准备成本B、储存成本C、采购成本D、变动成本不同生产方式或生产策略选择的标准是（D）A、生产的品种多少B、品种与数量C、数量大小D、客户需求期6.主生产计划的约束条件：P20-21（1）总量计划 第一个方面是每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的该种产品的月生产总量；第二个方面是，总体计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量（也就是需求总量）应该以一种有效的方式分配在该段时间段内的不同时间生产。（2）批量计划 与生产量有关的资源约束有若干种，例如设备能力、人员能力、库存能力（仓储空间的大小）、流动资金总量等等。在制定主生产计划时，必须首先清楚地了解这些约束条件，根据产品的轻重缓急来分配资源，将关键资源用于关键产品。主生产计划编制步骤（理解与市场需求和生产资源的关系！）1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的求项的需求数量，计算总需求。3、根据总需求量和事先确定主生产计划接收量和预计可用量。在此过程中，要注意均衡生产的要求。4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。综合生产计划与主生产计划的区别：综合生产计划只考虑生产速率、人员水平：只对产品组进行划分，它不确定具体的物料项目。其下一层是主生产计划。主生产计划是分时段的计划。它确定公司计划何时生产、生产多少各种产品。主生产计划是对总体计划的一种具体化。计划冻结期通常要比需求冻结期短。（错）长企业的生产计划系统中有四个重要的方面，一是市场需求种类，二是采购与供应支持，三是内部加工中心能力，四是产品结构和物料清单的结构。在制造业处于生产计划核心地位是产品结构，也就是产品本身的技术特征，这是生产物流与销售物流不同的本质。不同提前期情况与预测的关系：P31 生产重型资本货物、轮船、火车、导弹等允许提前期，不需要预测特殊订货、单件小批生产、精细化工允许提前期，需要对原料预测机床、电子定制的装配产品等允许提前期，需对原料与组件预测汽车可更换零件、消费品等从存货发货的 允许提前期需要做原料、组件与产品预测企业是否需要预测，这与其加工提前期的要求紧密相关，提前期长，不需要预测。（对）交货提前期是指一个客户从发出订单到收到货物的时间，也称作订货提前期。（）客户对产品要求的提前期越长，越不用预测（对）下列哪种生产方式下的提前期最长（D）A、备货型生产MTSB、按订单装配ATOC、按订单生产MTOD、按订单设计ETO如果从生产提前期的角度来看各类生产方式，下面的描述正确的是：C（生产物流管理）P13A.备货生产的提前期时间最长B.按订单设计的提前期最短C.备货生产的提前期最短D.按订单制造的提前期最长。预测的方法 P32生产（1）定性预测（情景分析法和德尔菲法）主观判断（2）时间序列分析（简单移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法）对历史数据分析对未来预测（3）因果联系法（回归分析预测法、经济模型、投入产出模型）（4）模拟 仿真7.生产物流管理包括市场需求判定、内部产能协调、外部供应管理、生产排程、能力计划与工作重心布局等工作。（可能考多选题）P178.由于采购与供应工作重要性的增强，在企业实践中采购被细分为:战略性采购、战术性采购以及日常简单采购等。在现代的企业管理实践中，采购被细分为：战略性采购和战术性采购 (注意选择题) P4110.集中采购的优缺点：优点：集中的数量优势 避免复制 更低的运输成本减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突 形成供应基地12.分散采购的优缺点：P43优点：能适应不同地区市场环境变化，商品采购具有相当的弹性（弹性大）对市场反映灵敏，补货及时，购销迅速（市场反应灵敏）由于分部拥有采购权，可以提高一线部门的积极性，提高其士气（员工积极性高）由于采购权和销售权合一，分部拥有较大权力，因而便于分部考核，要求其对整个经营业绩负责（便于考核）缺点：部门各自为政，容易出现交叉采购、人员费用较大（成本高）由于采购权力下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象（不易控制）由于各部门或分店的采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠（无法享受价格优惠）集中或者分散采购因素标准采购需求的通用性地理位置；供应市场结构；潜在的节约 所需的专门技术 价格波动 客户需求IOR高瓶颈类关键类一个或者两个供应商当一个“好客户”进行反向营销签署长期合同高库存一个供应商深层合作，长期合同建立伙伴关系低库存常规类杠杆类IOR低一个供应商节省管理成本长期合同高库存多个供应商压低价格或成本现货采购合同低库存支出低（20%支出，80%品项）支出高（80%支出，20%品项）一个供应商，节省管理成本，长期合同，高库存是哪一类采购（C）A瓶颈类B关键类C常规类D杠杆类供应定位模型中，需要使用多个供应商的哪种类型（C）A瓶颈类B常规类C杠杆类D关键类 P46 生产13.供应商评价要素 P50-51（1）供应商业务能力评价指标：质量、可获得性、服务与响应、成本（即QASC四大指标）（2）供应商积极性评价指标战略一致性 交往的便利性 财务的稳定性 交往的其他益处获得未来潜力 采购价值补充：对供应商的积极性评价可以从采购价值和吸引力两个方面来衡量。(3)供应商四大考核指标的具体内容供应商评选的操作步骤第一步是（B）A.建立供应商评选小组B.分析市场竞争环境C.评选供应商D.实施供应链合作关系环境的友好性指标是供应商能力要素QASC中的哪一个。（A）A质量B可获得性C成本D服务与响应14.在采购实务中，获取与选择报价的方法：竞争性谈判和招标与投标 （ P51 ）竞争性谈判作为一种独立的采购方式是除招标方式外最能体现采购竞争性原则、经济效益原则和公平性原则的一种方式。开标指由招标人和公证人按照规定的时间和地点，当众拆开所有密封投标单，宣布其内容。凡是参加投标者都可派代表监视开标。15.供应管理的目标：在密切跟踪监督的前提下,确保准时保量无差错的物料供应，以避免生产中断或停产而带来的风险，目的是为了保障生产计划的有效实施，准时将最终产品交付给客户。在保障供应的同时还要做到成本的节约，提高总资产回报率。供应管理评价的战略指标：可靠性 快速响应 柔性化 成本节约 总资产回报率 P56注意：不要把供应管理的目标和供应管理评价的战略指标混为一谈!16.与厂内物流相比，供应物流还需要考虑的内容： P59供应市场的变化 供应商的关系维系以及管理 运输方式选择运输单证与保险 采购资金的管理物流外包的优缺点：将有限的资源集中用于发展主业 节省物流费用，增加盈利 加速物料和产品周转，减少库存，降低经营风险 提升企业形象，增强服务价值 提升物流管理效率外包物流的劣势物流的控制能力减弱。客户关系管理的风险连带经营风险。自营物流的利弊（1）优势掌握控制权。避免商业秘密的泄露。降低交易成本。盘活企业原有资产。提高企业品牌价值。（2）劣势企业庞大的投资。企业配送效率低下，管理难以控制。规模有限，物流配送的专业化程度非常低，成本较高。无法进行准确的效益评估。2外包物流的利弊生产物流管理一下内容：原材料仓库管理 原材料和在制品库存管理 生产线物流配送设施设备选用不论企业的生产方式和生产类型是什么样的其物流管理的核心是MRPMRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。物料需求计划的基本步骤：计算物料的毛需求量 净需求量计算 批量计算 安全库存量、废品率和损耗率等的计算 下达计划订单 再一次计算21.论述物料编码的原则 P73通用性。同一编码原则应能涵盖所有物料，新增加的品种也能适应。可扩展性。编码原则的制定应能考虑公司510年内物料的变化趋势。并且要对不同的情况留有一定的余地。效率性。编码原则不仅要考虑使用者是否可以较容易地解读，方便记忆和识别，还应考虑是否有助于提高日常操作的效率。兼容性。本公司的物料编码应当考虑与主要客户、重要供应商的编码的兼容，要求要建立一个物料编码对照表，把客户、主要供应商的编码、本公司编码放在一张表内可以自由查询。综合性。编码原则也应考虑与产品、生产、采购、货仓运作、物料控制、财务、使用软件系统等相关方面的配合使用问题。22.能力计划的三个关键要素是工艺路线、时间定额以及物资消耗定额物资消耗定额分工艺消耗定额和非工艺消耗定额工艺消耗定额包括主要原材料消耗定额和工艺性辅助材料消耗非工艺消耗定额指废品消耗。材料代用损耗，设备调整中的损耗等。但不包括途耗、磅差、库耗等（此部分作仓库盘盈盘亏处理）所谓粗能力计划是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。细能力计划又称详细能力计划，是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。细能力计划从产能的角度保证了市场需求的课执行性23.粗细能力计划的区别： P83参与闭环MRP计算的时间点不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，而细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算。 粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。 粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。 24.系统布置的含义：主要指企业厂房和车间建设的前期工作，如果一个企业的厂房、车间以及设备已经建设和安装完成，日常的物流管理将不会涉及。因而企业成熟一般生产物流管理人员不需注意这个问题。P84-87补充：良好的布局是企业规避物流成本的战略性活动，可以起到防范于未然的作用。（ 判断题）25.传统的系统布置设计（SLP法）的五个基本要素：P-产品Q-产量R-工艺过程S-辅助部门T-时间 P8526.直接应用SLP法存在的问题 P89-90不适合现代企业的生产特点。传统的SLP方法是基于计划推动式生产的方法 ，而现代企业的生产是基于市场订单需求属于拉动式生产 缺少物流战略规划 缺少动态柔性SLP方法缺少动线分析过程。所谓动线，就是货物和人员的移动路线。由于历史的局限性 SLP方法没有充分考虑利用计算机技术 ，传统的方法主要是手工布置（或由于是手工布置易受主观因素影响）27.论述传统型SLP法与动线型SLP法的异同 P87设计基于的基础数据和背景资料不同。传统SLP法的设计基于P-产品，Q-产量，R-工艺过程，S-辅助部门，T-时间5个要素。动线型SLP法主要依赖于E-接收的订单，I-种类，Q-数量，R-流程，S-辅助部门和物流服务水平，T-时间安排，C-建造预算等要素。现代企业已从原来的推动式生产转为拉动式生产，故需要根据未来可能的订单或已接收的订单进行布置设计，与传统SLP中基于生产计划的布置设计有着本质的区别。程序上有所改变。针对现代企业的特点，在传统SLP法的程序模式上，加入了设施布置类型的确定、详细布置设计及动线分析阶段。在动线型SLP法中，首先强调设施布置类型的确定。确定了布置类型才能确定作业单位及作业单位间的相互关系。其次，评出可选布置方案后，建议重复使用综合关系法，对各作业区内部进行详细布置设计。然后进行动线分析，将空间的布置设计和物料搬运系统相协调。动线型SLP法中更强调设施布置设计的柔性。对于现代企业的设施布置设计来说，其柔性体现在能够根据业务的繁忙程度，及时对现代企业的设施布置进行调整。物料流向图法是用各单位之间物流量大小来确定物流之间移动的最合理顺序并依此进行厂内布置的一种方法。其目标是减少各生产环节间的交叉往返运输时间。步骤：工艺路线 制作从至卡片 适合性系数计算 选择最优方案作业单位的相关分析就是物流量的关系分析。（错）非物流量28.生产进度控制的通用措施是：库存缓冲、抢修设备、加班和培养多技能工。P9129.生产作业控制主要技术：优化生产技术（OPT）约束理论（TOC）准时生产方式（JIT）PERT计划评审法 P92 具体内容看书Kaizen的关键因素是（ABCD）A质量B所有雇员的努力C介入D自愿改变和沟通PERT图，需要明确（ACD）A事件B时间C活动D关键线路 P102关键路径上所有的活动的持续时间加起来就是项目的工期。（对）看板可以进行目视管理，因为看板必须附着在实物上。（对）看板生产意味着由前道工序向后道工序取送零部件。（错）由后向前没有看板不能生产，也不能运送，看板可以防止过量生产、过量运送。（对）二 30.销售模式 销售物流管理 P2-3销售模式和销售渠道直接影响着销售物流的规划布局、运作管理模式。较常见的销售模式有直销模式、代销模式、经销模式、分销模式、网络销售。目前较多采用的销售物流渠道是（C）P63A、直接销售物流渠道B、中间物流渠道C、间接销售物流渠道D、代销渠道销售物流当中的产品包装主要需要考虑运输、仓储空间的利用和易于保护及搬运的可操作性。（错）销售物流P2 还要考虑使用者的便利性销售物流：是生产企业、流通企业商品销售过程中的物流活动。具体是指产品从下生产线开始，经过包装、装卸搬运、储存、流通加工、运输、配送，最后送到用户和消费者手中的活动。31.销售物流的环节：P2产品包装 产品储存（可得性） 装卸搬运 运输和配送 流通加工 网络规划与设计 物流信息管理 客户服务 注意： A.信息系统的管理最主要是如何提高信息的共享和及时性 B.商品趋同化的情况下，客户服务的便捷直接影响客流量32.销售物流管理内容 P3销售物流管理就是对销售物流活动的计划、组织、指挥、协调和控制。主要内容包括十四点：（1）制定市场战略和物流战略 （2）规划物流网络布局（3）策划销售物流总体运作方案 （4）设计规划各个物流网点的建设方案、内部规划和运作方案（5）策划设计运输方案、配送方案 （6）策划设计库存方案（7）策划设计流通加工方案 （8）策划设计包装装卸方案（9）策划设计物流运作方案实施的计划、措施（10）物流运作过程的检查、监督、控制和统计、总结（11）物流业绩的检查、统计和总结 （12）物流人员的管理、激励（13）物流技术的开发和运用 （14）物流客户服务的方案等33.销售物流管理的目标：保证销售物流有效合理的运行，既扩大市场、提高客户服务水平，又降低成本、提高物流工作效率。 P3客户服务目标的确定（客户服务水平）是销售物流规划的首要任务企业物流规划应该首先定义客户服务目标，然后识别客户的服务需求，再进行物流系统设计。 B(销售物流管理)P6 首先要确定企业战略目标34.企业物流规划一般围绕降低经营成本、减少投资金额、改进客户服务三个目标而展开。35.企业物流规划的基本原则： P7客户需求驱动原则（识别客户服务需求、定义客户服务目标）系统总成本最优原则 多样化细分原则 延迟原则（总销售量有保证）大规模定制原则（要考虑：平衡由于运送时间延长而可能造成的客户服务水平下降和订单合并的成本节约之间的关系）标准化原则（零配件、模块化） 补充：延迟解决了规模化与个性化之间的矛盾。36.企业销售物流规划的内容： P9商业模式 设定客户服务水平和服务成本分析 物流服务网络设计 物流管理组织结构和管理模式、管理流程的设计库存战略和运输战略设计 物流信息系统的规划设计物流增值服务流通加工功能的设计物流规划环节内容！：确定企业战略目标、进行物流成本分析、通过分析结果制定企业物流规划方案、对规划方案实施的总体业绩和效果评价规划的准备：物流规划从需求开始，服务的目的、历史数据的分析、了解需求的明确性、其他相关因素的分析等，以便作出正确的规划。物流中心规划方法：确定合适数量、确定位置、确定每个物流中心的大小、在每个物流中心的产品配置、确定供给源的要求、确定配送策略（A）是供应链规划的首要任务，他直接影响着整个物流网络和系统的规划。销售物流P9A、客户服务目标的设定B、商业模式的选择C、物流网络设计D、管理流程的设计37.EIQ分析法简介 P17 EIQ分析法是将量化资料做成物流特性的分析EIQ分析是物流中心的POS系统，进行物流系统的系统规划，从客户定单的品类、数量与订购次数等观点出发，进行出货特征的分析。E（订货件数order entry）、I（货品种类item）、Q（数量quantity），是物流特性的关键因素，EIQ分析就是利用E、I、Q这三个物流关键因素，来研究物流系统的特征，以进行基本的规划。EIQ分析的意义：确定货物一般物性与特征得出符合物流系统特性的物流系统各类模块 为进一步选择物流设备提供依据 提供数据仿真分析开展物流系统基础规划工作38.物流中心网络设计应考虑的因素 P21物流设施和物流服务水平 物流设施和成本补充：物流总成本包括：库存持有成本（常常也叫库存成本）、运输成本、设施成本（包括固定成本和可变成本），随着设施数目的增加，物流总成本先减后增。39.物流信息系统在销售物流中的作用：物流信息在物流系统中起到协同、衔接的作用，是整个物流系统的心脏，又是整个物流运作系统的神经网络，联系着物流运作和管理的各个环节，同时也是提高物流运作效率、降低物流成本的主要手段。 P2240.物流信息系统的功能层次结构 P24（1）战略规划：策略联盟、能力、机会的发展和优化、基于利润的客户服务分析（2）决策分析：第三方、外包、车辆路线和时间、库存水平和管理、网络、设施位置和整合（3）管理控制：客户服务标准、财务、费用和资产评价、劳动效率评估、质量评价（4）作业系统：订单管理、库存安排、订单选择、发运、价格和发票、客户需求补充：作业系统是管理控制、决策分析和战略规划的基石 管理控制重点是绩效跟踪和评估（特别注意） 决策分析的重点是软件工具战略规划注重来自于信息的支持，不断地对物流战略进行完善 物流信息系统的功能结构!：库存、仓库运作、运输、配送、客户、人力资源、财务、质量管理子系统库存管理基本概念：优化物资的存储，以便使企业在合适的时间，以最低的成本，满足用户对特定数量和质量产品的需求的方法。库存管理的目标就是实现成本的最优化。（错）销售物流P30在保持客户服务水平的前提下实现成本最优化。库存管理的目标：保持客户服务水平的前提下实现成本最优化间接供应的本质是采购管理的问题。( B )间接供应的本质是库存管理的问题。（对42、库存控制要解决三个主要方面：确定库存检查周期 确定订货量 确定订货点（何时订货）P30生产持有库存的原因！:需求预测失误、供应商供货的不确定性和延迟、供应商最小订货批量、供应商交货间隔、存货方法和策略、库存补充间隔及数量、战略性库存、采购价格优势用户提前期短于供应商提前期、寄售、交货成本最小化、供应链库存、预留或预防性库存持有库存的目的：防止断货 保证适当的库存量节约库存费用 降低物流成本 保证生产的计划性、平稳性以消除或避免销售波动的影响 展示功能 储备功能存货的风险：丢失 过期 变质 不能适应市场或客户的需求45.库存成本 P32库存成本主要包括：库存持有成本、订货成本、缺货成本和在途库存持有成本。补充：库存持有成本可分为固定成本和变动成本；库存持有成本包括：资金占用成本、存储空间成本、库存服务成本、库存风险成本（库存贬值、损失）订货成本是指从发出订单到收到存货整个过程中所付出的成本。如订单处理成本（包括办公成本和文书成本）、运输费、保险费以及装卸费等。缺货成本又称亏空成本，是由于外部和内部中断供应所产生的。外部短缺、内部短缺将最终导致延期付货或失销。缺货成本将包括停工损失、拖欠发货损失、丧失销售机会的损失、商誉损失。在途库存持有成本a.在途库存的资金占用成本一般等于仓库库存的资金占用成本，但若卖方对在途库存具有所有权，需考虑；b.存储空间成本一般与在途库存不相关；c.在途库存一般不负担税务，但保险部分需要考虑；d.对于鲜活农产品的货物贬值风险，需进行考虑。46.库存合理化的标志 P34-35有关内容仔细看 a.质量（实现时间价值） b.库存数量c.库存持有时间（衡量指标：库存周转天数、周转次数）d.库存结构（处理销售商品与库存的关系） e.地区分布 f.库存费用盘点分为定期盘点（时间周期）和动态循环盘点（根据商品品种）供应链：指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最终由销售网络将产品送到消费者手中的将供应商、生产商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。47.协同库存管理有：供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）、有效消费者反应（ECR）P53ECR是一种观念不是一种新技术ECR的特征主要表现在（CDE）。A应用现代信息处理技术B先进的补货联盟C管理意识创新D供应链整体协调E涉及范围广VMI的优点和不足！：优点：减少库存、缩短提前期、降低成本提高供应链持续能力、降低采购各环节的交易成本 不足：对企业的信任度要求较高、供应商单方决策 意外损失由供应商承担，增加风险48.销售物流服务（含义）：销售物流服务是围绕市场需求，在最有效和最经济的成本前提下，为客户提供满意产品和服务的活动。 P5849.销售物流客户服务的基本特点 P59销售物流客户服务主要体现在：产品的可得性、运作绩效、服务可得性。产品的可得性，主要有以下指标：A.缺货频率：出现缺货无法满足订单的次数B.订单满足率：用来衡量缺货的程度及其影响的指标C.发出订货的完成状况：对产品可得性最准确的衡量指标（注意选择与判断）运作绩效，是指根据客户的订单送付货物所需要的时间，主要指标有：A.运作速度 B.持续性 C.灵活性服务的可靠性：是指运作的稳定性，是一个综合指标。主要表现特征：完好无损的到货、准确无误的结算、货物准确及时地到达、订单的完全满足（数量和品种）等。50.销售物流客户服务要素 交易前要素：顾客服务条例的书面说明、客户得到的书面陈述、组织结构系统柔性、技术服务交易中要素：缺货水平、订货信息、系统准确性、订货周期的各项因素、订货的便利性、产品的可替代性交易后要素：安装、保修、更换、提供零配件、产品跟踪、顾客抱怨、投诉和退货、临时借用51.发展分销渠道的原因 P62中间商对其代理的区域市场较为熟悉，并且拥有一批固定的客户群，能够帮助厂商迅速打开市场分销商对本地客户的资信情况和投资环境更为了解，可以帮助厂商规避投资和交易风险，同时还可以减少自己构建销售网络所必需的高昂费用，降低整体销售成本。分销商一次性订购批量产品，因而大大减轻厂商的压力52.选择经销商时考虑的因素 P63硬件（经销商的市场范围、经销商的产品组合、经销商的地理位置、经销商的二级网点） 4个软件（分销商的产品销售经验、经销商的财务状况及管理水平、经销商的人员素质和能力、经销商的促销政策和技术、经销商的综合服务能力、经销商的商业道德和人格品质） 6个 KPI53.订单管理 P64含义：接到客户订单开始一直到着手准备拣选货品之间的工作，通常包括有关用户和订单的资料、单据处理等内容。2、订单处理过程指包含于客户订货周期中的诸多活动。包括：订单准备（要求购买产品或服务）、订单传输（传递订单信息）、订单录入（在订单实际履行前所进行的各项工作、核查库存、核查准确性、核查信用、订购补交货、取消订货、转录订单信息、开具账单）、订单履行（通过提取存货、生产或采购来获得定购的货物；对货物进行运输包装；安排送货；准备运输单证。其中有些活动可能与订单录入同时进行，以缩短订单处理时间）和订单状况报告（确保优质的客户服务、在整个订单周期中跟踪订单；与客户交换订单处理进度、订货交付时间等方面信息）完成每项活动需要的时间取决于涉及的订货方式。怎样确定销售物流服务水平：根据客户对缺货的反应确定服务战略、成本与收益的权衡利用ABC方法分析客户服务、执行客户服务评估B2C客户服务指标：客户投诉率、客户投诉处理及时率、服务态度、是否开箱验机、退换货及时率、安装及时率、送货人员行为规范性物流公司在处理异常情况时，首先要明确自身的服务对象是买方客户，其次才是卖方客户。（错）P91降低配送成本的策略：即在一定的配送成本下尽量提高顾客服务水平，或在一定的顾客服务水平下使配送成本最小。55.降低配送成本的策略 P75a.混合策略（自营与外包） b.差异化策略c.合并策略（配送方法的合并、共同配送） d.延迟策略e.标准化策略（尽可能采用标准零部件、模块化产品）补充：延迟策略产品特征：模块化、柔性、技术高生产技术特征：设备智能化、工艺差别小市场特征：生命周期短、提前期短、价格竞争激烈、销售波动大、市场变化大56.流通加工：是物品在生产地到使用地的过程中，根据需要施加包装、分割、计量、分拣、刷标志、检标签、组装等简单作业的总称。 流通加工是物流的基本功能之一，是物流增值服务的重要部分流通加工合理化的措施：A.加工和配送结合 B.加工和配套结合 C.加工和合理运输结合D.加工和合理商流相结合 E.加工和节约相结合流通加工和生产加工的区别：加工对象、所处环节、加工程度、附加价值；创造、提升 加工单位、加工目的在流通加工中的生产管理中特别强调生产进度的控制，提高生产的均衡性和连续性，充分发挥生产能力，提高生产效率。B(销售物流管理)P81运输网络设计（模式）：直接运输、货物通过配送中心仓库、多地点运输、多家联合运输、交叉理货交叉理货适用于大规模可预测商品，要求建立配送中心，确保进出货物两个方面的运输都能够获得规模经济。A(销售物流管理)P85交叉理货指货物不经过配送中心而直接送到客户手中逆向物流的特点 分散性 缓慢性 混杂性 多边性逆向物流管理的基本原则 事前防范重于事后处理 绿色原则 效益原则 信息化原则 法制化原则 社会化原则59.客户外包物流的原因： P94a.降低物流成本 b.强化核心业务 c.改善与物流服务水平和质量 企业选择第三方物流企业因素行业与运营经验（服务能力） 品牌声誉 网络覆盖率 较低价格 60.物流外包的决定因素和策略 P95决定因素a.企业没有能力扩大人、财、物在物流方面的投入b.企业内不能建立起可以提高物流效率的体制c.企业自营物流与其他企业相比没有竞争力自营与外包的权衡比较企业物流是否外包取决于两个因素：一是关键物流活动对企业成功的影响；二是企业管理物流运作的能力。考虑方面如下：a.物流在企业总体战略经营中的地位及自营能力水平 ；b.企业规模；c.第三方物流能否达到企业要求的服务质量及反应速度；d.物流外包成本与自营成本的全面、科学的比较。物流外包的策略渐进的物流开发策略，具体有：A.偶尔外包一些物流职能B.外包某一物流职能C.外包两项或三项物流职能D.整个供应链管理外包补充：A.物流战略选择时的选择标准：价格、财务稳定性、质量标准、持续改进能力和能动性B.选择外包主要是为了节约成本，如果自营物流成本低于外包，就不应外包61.物流服务商的评估 （要点/指标） P95a.规划能力 b.物流网络 c.运输能力 d.仓储能力e.信息水平 f.管理水平 g.服务水平62.物流服务商选择的基本原则：“QCDS”原则（质量、成本、交付与服务并重的原则） 具体要遵循的原则：适应本企业战略目标要求 具有业务集中控制能力有与企业物流业务相关的经验 适应企业发展的物流技术水平主要业务与企业物流业务的兼容性 具备企业需求的真实能力建立信任关系 企业文化相似企业经营不断改善的支持者 不过分强调成本最低63.企业物流外包的风险 P98a.物流控制风险 b.客户关系管理风险 c.连带经营风险64.物流外包风险管理的应对策略: P99识别企业的核心竞争力 外包伙伴,即第三方物流公司的选择 合同管理物流外包活动的控制 企业内部组织结构的调整以“双赢”原则，巩固合作关系 建立物流服务提供商的竞争模式物流外包注意的事项：要树立双赢观念；共同编制操作指南；注意对方的服务质量要求；消除沟通上的障碍；将信息技术融入外包计划；提前解决潜在问题在电子商务的百货仓库里，为了提高货架的利用率，在商品的货位管理上，一般采用固定拣货位的方式，每个货位即时拣货位又是存货位。（错） 销售 P104电子商务物流：是物流企业采用网络化的计算机技术和现代化的硬件设备、软件系统及先进的管理手段，针对社会需求实施的信息化、现代化、社会化的物流。网上信息传递+网上交易+网上结算+物流配送=电子商务物流信息流+商流+货币流+物流=完整的商务活动三 66.物流企业 物流企业运行管理 P1定义:物流企业是指专门从事物流活动的经济组织。换言之， 物流企业是指具有运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等两种以上功能，能按照客户需求进行多功能及一体化运作的组织和管理，并具有与自身业务相适应的信息管理系统，实行独立核算、独立承担民事责任的经济组织。67.论述不同物流类型的物流企业所具有的特征 P2A.运输型物流企业特征（或应同时符合以下要求）以从事货物运输业务为主，包括货物快递服务和运输代理服务，具备一定规模可以提供门到门运输、门到站运输、站到门运输、站到站运输服务和其他物流服务企业自有一定数量的运输设备具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对运输货场进行状态查询、监控按照客户要求，组织物流功能的延伸服务B.仓储型物流企业特征（或应同时符合以下要求）以从事仓储业务为主，为客户提供货物储存、保管、中转等仓储服务，具备一定规模企业能为客户提供配送服务以及商品经销、流通加工等其他服务企业自有一定规模的仓储设施、设备，自有或租用必要的货运车辆具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对货物进行状态查询、监控C.综合服务型物流企业特征（或成为综合服务型企业的要求 P34）从事多种物流服务业务，可以为客户提供运输、货运代理、仓储、配送等多种物流服务，具备一定规模根据客户的需求，为客户制定整合物流资源的运作方案，为客户提供契约性的综合物流服务根据业务需要，企业自有或租用必要的运输设备、仓储设施及设备企业具有一定运营范围的货物集散、分拨网络企业配置专门的机构和人员，建立完备的客户服务体系，能及时、有效地提供客户服务具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对物流服务全过程进行状态查询和监控68.物流企业经营模式类型 P5物流企业经营模式是企业应用物流功能要素进行生产经营并获得收益的业务运作方式，是企业取得收益的基础，同时也是企业核心竞争力的体现。它与企业本身的资源类型、服务范围和服务内容息息相关。资产类型与非资产类型（根据物流企业拥有资产多少划分）单一行业型与多行业型（根据物流企业服务范围大小分）低集成型与高集成性（根据物流企业服务内容不同分）物流企业的经营模式是企业应用物流功能要素进行生产经营并获得收益的（B）方式。运营P6A、战略运营B、业务运作C、资源整合D、企业运作69.物流企业运营风险管理 P5-11物流企业风险管理包括业务风险和管理风险。A.业务风险仓储货品风险：分为静止存放的风险和装卸搬运过程的风险人员风险：分为货品对人身的危害和设备对人造成的危害车辆风险：分为安全事故风险和经营成本风险（运营车辆风险是最大，也是最不容易控制的一种）B.管理风险非资产型物流企业风险：包括资信能力风险和管理能力风险资产型物流企业风险：合同责任风险包括与分包商合同责任风险、与客户合同责任风险、与信息服务提供商的合同风险货品的风险是最大的也是最不容易控制的风险。（B）运营车辆风险70.论述物流人力资源管理的内容 P14对于物流企业来说，人力资源管理包括以下几个方面的内容：（1）人力资源规划人力资源规划就是解决企业人力资源供需平衡的问题。包括以下几个方面：人才规划 人力资源管理制度 职务编制薪酬规划与奖惩制度 人员考核制度 员工培训人力资源规划主要包括三个步骤：组织结构设计-工作设计-用人设计（2）岗位设置与岗位职责规划物流企业在确定组织结构之后，要对各个岗位进行规划，包括数量规划、职责规划等。对于物流企业来说，其基本的岗位包括：仓储作业人员 运输作业人员 配送作业人员业务支持人员 信息管理人员 组织管理人员（3）员工招聘和培训员工招聘途径。员工招聘流程。员工招聘流程首先要根据人力资源计划制定招聘计划，然后实施招聘活动，进而对应聘人员进行筛选、录用，最后对整个招聘进行评价。员工培训。（4）员工福利薪酬和晋升制度71.物流企业信息化管理 P17A.特征物流操作信息化 物流管理信息化物流决策信息化 物流协同作业信息化B.物流企业信息化原则围绕信息化的目标进行 注重效益原则注重成本原则 整体与局部原则C.物流企业信息化工具：条码、射频识别技术（RFID）、电子数据交换（EDI）、地理信息系统（GIS）技术、全球定位系统（GPS）技术、仓储管理系统（WMS）技术、运输管理系统（TMS）技术、电子辅助标签拣货系统（CAPS）技术、无线射频（RF）技术 ：RF技术与RFID技术的区别：RF技术读取的依然是条码，其是在条码的基础上建立起来的。 RFID技术的核心部分是RFID芯片74.仓储服务的分类 P27仓储通常可以分为保管型仓储和流通加工型仓储。补充：A.保管型仓储是传统意义上的仓储，即对物品进行的保管；保管型仓储可以分为普通物品仓储和特种物品仓储。B.流通加工型仓储是对待加工、待销售、待运输的物品的仓储。76.国际货运代理 P32在我国国际货代是指接受进出口货物收货人、发货人的委托，以委托人的名义或者自己的名义，为委托人办理国际货物运输及相关业务并收取报酬的企业。77.仓单融资(定义)：是指申请人将其拥有完全所有权的货物存放在商业银行指定的仓储公司，并以仓储方出具的仓单在银行进行质押，作为融资担保，银行依据质押仓单为申请人提供用于经营与仓单货物同类商品的专项贸易的短期融资业务。补充说明：仓单质押融资实质上是一种存货抵押融资的方式。78.仓单质押对抵押物的要求： P42-43 所有权明确，不存在与他人在所有权上的纠纷 无形损耗小，不易变质，易于长期保管市场价格稳定，波动小，不易过时，市场前景较好 适应用途广泛，易变现 规格明确，便于计量 产品合格并符合国家相关标准，不存在质量问题 补充说明：仓单质押融资多适用于钢材、有色金属、黑色金属、建材、石油化工产品等大宗货物。 仓单是保管人收到仓储物后给存货人开付的提取仓储物的凭证。仓单除作为已收取仓储物的凭证和提取仓储物的凭证外，还是一种有价证券，可以通过背书，转让仓单下货物的所有权，或者用于出质。仓单的性质：仓单具有法律性质 仓单是一种要式证券 仓单是物权证券 仓单是文义证券80.项目物流P47是指以某项特定项目为服务对象而产生的一系列物流活动的总和项目物流的特点：1、以服务项目为目的，项目结束，项目物流亦结束 2、多为一次性活动，重复性较少 3、具有特殊性，经常要用特种车辆及工具方能完成相应物流活动流程：评估项目物流 评估所有设备 租赁所有设备 完成项目物流 归还设备在实施项目物流时，物流企业要做到“三个控制”，即进度控制、质量控制、成本控制。项目生产一般使用哪种管理方式（B）A、JITB、PERTC、MRPD、TOC物流企业市场定位因素：经营层面定位核心竞争力定位主导区域定位主导行业定位资产能力及服务水平81.常见的客户开发途径 (7个) P57广告开发客户流程：广告营销方案 购买广告播放权 广告制作及播放 客户主动联系 介绍物流服务产品 经常性联系 起草并签订合同 客户关系维护电话开发客户流程：客户资料获得客户资料筛选 客户沟通 经常性联系 起草并签订合同 客户关系维护网络开发客户流程：internet营销方案 网站BLOG广告策划 网站及BLOG广告架设 客户主动联系 介绍物流服务产品 经常性联系 起草并签订合同 客户关系维护 82.物流企业在制定客户开发策略时要对以下几个方面进行分析：物流市场分析、消费者分析、物流产品分析 P57企业物流投标应包括以下这些方面：提案的基本目标 企业物流的资源和优势介绍 企业物流服务的模式 服务报价注意事项：明确物流服务的绩效指标、含义、考核办法 明确对于特殊服务所需收取的合同外费用并双方确认 如有可能，提供多套备选方案物流投标相对于物流方案而言更多的是（A）A、一种结果性描述B、一种过程性描述C、一种应对方案的描述D、一种陈述性描述83.如何做运输方案设计P80 客户客户现有运输如何-客户的需求如何-客户需求如何实现-对上述方式进行论证运输方案设计应从哪些方面考虑：客户现有运输水平 客户希望改善 客户理解的良好运输是什么样 各仓库月平均发货量、最高发货量及最低发货量 是否调货 运输产品的属性 运输包装 客户信息系统运输方案设计流程：运输时效评估 运输能力评估 运输包装方案 运输流程控制方案 运输成本控制方案如何做仓储方案设计：客户享有仓库管理是怎样的，客户希望提供什么样的仓库管理服务 通过何种方式实现客户需求 方案设计的论证仓储方案设计的流程：储位需求设计 需求空间设计 储位设计 仓储方案设计应从哪些方面考虑：储位需求设计 入库流程设计 出库流程设计 拣货策略 仓库盘点方案设计 动线设计配送方案设计流程：配送时效设计 买房客户的配送管理 提升配送服务质量 配送异常处理补充：A