关于建立热采大队专业特点的内部考核体系的研讨.doc

构建适合孤岛采油厂热采大队特点的内部考核体系作者：宁波张旭明单晓光(胜利石油管理局 孤岛采油厂,山东 东营 257231)关键词构建热采大队内部考核体系摘要孤岛采油厂热采大队结合自身专业特点，以专业化管理为核心，树立质量意识，围绕利润目标，全方位采取措施，建立适合自身专业特点的管理机制，加强经营目标监控和考核。中图分类号： 文献标识码： 文章编号：收稿日期：作者简介：宁波（1973.7），女，山东临清人，工程师 目前在孤岛采油厂从事计划统计工作。责任编辑：孤岛采油厂热采大队成立于2003年7月，主要承担着采油厂零散稠油井热采注汽任务。2008年孤岛采油厂采用新的考核模式，对采油生产系统、工程服务系统等多家单位调整了考核思路和经营目标，实行年度利润考核。针对这一情况，热采大队认真探索，开拓创新，进一步增强服务意识、提高服务质量，在构建内部考核体系方面进行了探索和实践。一、构建内部考核体系的主要做法为确保各项经营责任目标和生产任务的完成，热采大队在构建自身考核体系方面，主要实施了“五个到位”。（一）、理念和思路到位。2008年，油田分公司对采油厂经营目标责任制转化为内部利润考核模式，交油气量在考核中的敏感性更为突出，孤岛厂2008年承担着356.41万吨的交油量和2000万立方米的外交天然气任务，有着前所未有的风险和压力。为此采油厂今年对各三级单位改变考核办法，推行新的考核模式，实行利润考核，以增强各单位完成交油气任务、控制生产成本的紧迫感。作为热采注汽服务系统单位，热采大队充分认识到改革带来的变化和生产经营压力，学习领会孤岛采油厂2008年度经营目标考核思路以及采油厂月度、年度考核体系内涵，认识到建立一套科学有效的管理考核体系，是生产经营形势的迫切要求，是突出热采注汽核心业务，提高整体效益的必经之路。因此大队更新理念，努力探索，建立特性化考核体系，确定热采大队内部考核思路。思路包括四个方面：一是根据基层队工作特性，落实与利润考核有关的3项劳务收入、11项生产成本，10项考核指标，明确不同项目的不同权重及考核标准。二是配套完善包括生产、技术、政工、经营四个系统的200余条管理制度和考核细则；三是采取月(季)度检查等方式，强化生产经营过程的监督。四是在生产运行和经营管理过程中实施严考核、硬兑现。通过构建适合自身特点的考核体系和配套措施，切实达到实现生产经营优质化管理，优质化服务、实现内部利润目标的目的。（二）、考核内容到位。大队根据2008年总体目标和2007年管理运行状况，充分考虑风险，测算预算了2008全年成本需求量及经济技术指标，设立了考核内容，包括主要责任指标和复合考核指标、单项管理工作等等。在鼓励基层队提高工作质量和优质服务的同时，充分反应基层站主观努力程度，体现工作量和操作成本的匹配关系，突出指标的连续、稳定、长效性。（三）、配套制度到位。为深化内部考核，明确机关组室、基层干部和班组的处理权限，明确岗位职工权力和责任，今年以来，热采大队对管理制度从工作职能、岗位职责、业务流程、管理制度及现场管理标准等多个方面进行了修订完善：1.为明确责任归属，提高工作质量，大队编制了机关及基层队（各注汽队、热采安装队、抽油机安装队、综合维修队等）岗位职责及工作标准，其中职能15项，机关岗位职责及工作标准26条，基层站岗位职责及工作标准49条。2.为明晰业务流程，理顺班组、机关组室等岗位实际工作的业务顺序，在政工、生产、经营、技术系统整理出台了58项业务流程；3.为规范工作内容，在考核过程中有章可依，有据可查，制定了设备管理制度、水电管理制度等规章制度（办法）。在制度中明确了专项工作的内容对违规单位的考核办法。4.进一步对现场管理和安全操作规程进行了修订完善，制定了注汽站现场管理标准、油罐安全操作规程等等，共制定21条现场管理标准，四大类99条设备、公用具操作规程，规范了现场达标标准，进一步明确正规、安全的操作方法，引导管理向精细化、规范化迈进。通过建立科学有效的管理制度及标准，使每项工作、每个岗位、每个环节都能为制度覆盖。在此基础上大队建立“系统督导”机制，狠抓制度落实、岗位职责落实，将贯彻、学习采油厂大队各项制度，纳入基层队季度工作检查及月度考核，实行全方位的标准化岗位、标准化班组、标准化现场管理，提高制度的执行力。（四）、考核流程到位。大队通过制定考核方案、业务组室制定考核指标、领导审核形成年度月度考核体系。在考核过程中大队规范了内部考核体系管理业务流程，遵循基层站执行机关业务组室指导监督、提出考核意见-经营组汇总-领导办公会讨论-再整改、审核通过-效益工资兑现-网页公开的步骤，形成了流畅有序的考核流程。为强化考核过程监督，大队对每项考核项目都明确了责任方，负责监督运行。由机关组室各司其责，对达不到要求的项目、工作运行失误造成的事故等，进行单项处罚，按程序审批。（五）、总结调整到位。考核过程中，热采大队完善了监督和信息反馈，坚持做好了三个结合：1.考核与检查、督导相结合。大队将检查作为载体，考核作为手段，由机关组室负责，督促各站发挥主观能动性，加强自我完善，从检查的问题中寻找原因、整改问题，并采取防范性措施，避免在今后出现类似问题。2.考核与信息交流反馈相结合。机关人员深入现场，了解基层职工生产工作信息，在大队网页中设置“责任目标”“效益工资考核”、“经营台帐”等栏目，对大队、基层站责任指标完成情况、检查存在问题、成本发生情况、单项管理情况、奖金考核发放情况预以公布，便于基层了解讯息，及时核对，做好信息交流。同时设置了意见箱，及时倾听基层对生产经营决策、考核体系、管理工作的意见，尤其是在考核奖惩方面的效果和问题。3.考核与总结调整相结合。为确保体系的公平、公正，大队及时掌握运行状况，归纳总结基层站意见，对考核中出现的各种问题加以整理，查找产生的根源，制定考核对策，调整优化考核办法，完善严格、公平、公正的考核激励机制。二、取得的效果1.激发了干部职工管理积极性，实现了生产经营目标的稳定。建立客观公正的内部考核体系，形成了独具特色的管理新模式，通过奖优罚劣，发挥激励和约束作用，充分调动了基层站干群的管理主动性，各单位职工岗位责任心有了提高，提升了队伍综合素质。2.强化了对不同专业生产经营过程的监控，提高了基层管理工作精度。通过不间断的定期考核，能够及时摸清各站真实情况和生产动态，及时发现各基层单位在安全生产、经营管理过程中存在的问题，便于堵塞各工作环节出现的漏洞，消除各类安全隐患，切实提高了基层工作质量。3.增强了干部职工的市场观念，提高了服务意识和服务质量。内部考核体系中通过项目组的设立，促使职工转换了思想认识，树立起市场观念，增强了集体荣誉感和利益共享、风险共担的意识，发挥了专业站点的保障和服务作用，服务质量得到提高。三、三点启示启示之一：适合自己的专业特点，就是有效、最好的考核体系。热采大队成立以后由于运行时间短，在经营管理中遇到了许多新问题，契待解决，而任何问题的解决，必须从实际出发，脱离了实际就是空架子。通过建立独具特点的内部考核体系，为热采大队找到了一条适合自身的考核思路，运行以来，取得了较好的社会效益和经济效益。从中看出：管理创新是企业发展的动力，具备特色的考核，作为有效手段，能够全面激发职工工作和管理积极性，使职工以饱满的热情投入生产经营建设。该体系的建立也为企业如何找到一条适合自己的考核思路，提供了可借鉴之处。启示之二：严考核、硬兑现是单位持续发展、长盛不衰的基础。热采大队成立以来，坚持了靠制度规范运行、靠制度严考核硬兑现，正是由于坚持了连贯的考核政策、连续的奖惩兑现，才有效改变了以往的旧貌，实现了经济指标优质运行。对一个单位来讲，明确考核思