政策整合央企宾馆酒店业.doc

政策整合央企宾馆酒店业王志钢 王佳佳此次非主业酒店分离重组拉开了加快央企资源整合的序幕，相信房地产以及医院等行业的整合势必如预期接踵而至 1月25日，国资委企业改革局发展局通知，2010年起，在中央企业范围内全面开展非主业宾馆酒店分离重组工作，力争用3-5年时间将中央企业非主业宾馆酒店分离重组，今后不以宾馆酒店为主业的中央企业，不得再投资新建经营性的宾馆酒店。通知引发了社会各方广泛关注。那么，中央企业所属宾馆酒店的来源、现状如何？如何理解国资委这一举措的背景？即将开展的重组整合会面临哪些问题？不解之缘“先生产后生活”是创建新中国工业体系先行者们的伟大理念和精神，随着时空的跨越、时代的变迁，生产之外生活设施迅速发展，国有企业所属宾馆酒店亦随之蓬勃兴起。国有企业宾馆酒店兴起之原因，大致可归类为生产之需要、经营之需要和声誉之需要。生产需要，主要是一些企业在兴办之初，为解决业务交往、迎来送往，不得不兴建一些内部接待场所，因为市场服务不健全，更何况有些城市是因企而兴，企业不建招待所就没有一个接待供应、销售、合作客户的地方，有违企业的热情和排场。这类接待场所，随着市场经济的建立，逐步走向市场化，演变成对社会服务的宾馆酒店。经营需要，主要是进入市场经济后，一些企业根据企业经营的需要，投资一些宾馆酒店，一个是解决企业发展的迎来送往需要，一个是作为一块业务，成为企业经营的一个领域。声誉需要，主要是在企业的所在地、在中心城市、在发展热点地区，投资地标性酒店宾馆，展示企业形象，为企业的高端交往提供方便场所。无论那种需要，摆在眼前的是央企宾馆酒店遍地林立，既有上海浦东的金茂大厦、北京东三环的金茂威斯汀、深圳的金茂JW万豪、三亚的丽兹卡尔顿，也有地处边远名不见经传仅冠以企业名称的小酒店宾馆。目前央企128户，大部分旗下具有各类宾馆酒店，据有关报道显示，央企有各类酒店宾馆2500多家，存量资产上千亿，经营状况参差不齐。针对国有企业经营范围不清、主业模糊、核心竞争力不强，2002年国家八部委联合发文，要求国有企业实施主辅分离。国资委成立后，强力推进了这项工作，并大力度地开展了国有经济战略调整，引导和推动国有企业突出主业、做强主业，打造核心竞争力。但是，主辅分离政策已经实施了八年，市场化服务也早已趋于成熟，与此同时，国资委年年讲剥离辅业突出主业，为何还存有如此大量非主业宾馆酒店？分析其原因，大致可以归纳如下：一是部分央企的非主业宾馆酒店业务确实为优质资产，不仅为其央企赚取了不小的利润，也为央企赚得了声誉，使得这部分央企视其如珍如宝，无论从感情上还是经济效益上都不舍得放弃这块“肥肉”；二是部分央企下属的宾馆酒店虽然经营不善，但由于历史、体制、观念、产权等原因，是块难以处置的鸡肋，即使想脱手，也无法找到适合的买家，而与此同时，买家也是挑肥拣瘦，回避“复杂”又难以管理、难以盈利的宾馆酒店；三是央企非主业宾馆酒店业务的存在已经在无形中等同于各企业内部的福利性消费，为企业干部、领导提供着非常的“便捷”，利益的驱使使得这部分企业不愿主动剥离这块业务。寻求突破其实，近几年来围绕着央企的重组和做强主业、剥离辅业的政策、规划可谓紧锣密鼓，国资委煞费苦心地推动着央企有利于增强核心竞争力的调整。2008和2009年央企在国际金融危机中的不俗表现，足以证明在国资委的细心“提醒”下，只要紧紧围绕主业经营，就可以将风险限定在一个有限范围内，就可以成为一个有竞争力的企业。回顾改革开放之初，国有企业“大而全”、“小而全”，从孩子出生的医院到离去的火葬场，应有尽有，这种经营范围的大而广之，带来的是效益、效率低下，国有企业大面积亏损。国资委成立后不久，即着手确立中央企业主业推进工作。2006年12月国务院转发的国资委关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见，明确要通过多种途径，使部分企业非主业资产向主业突出的企业集中，促进企业之间非主业资产的合理流动；2007年8月，国资委向中央企业发出通知，要求摸查中央企业集团总部及各级子企业投资开办的宾馆、酒店、接待中心、招待所、度假村等单位，并将调查结果上交国资委改革局，研究重组事宜；2008年起始的全球金融危机泛滥成灾并一路升级，使得国内乃至全球的宾馆酒店业遭受重创，为了应对困境，在实现我国宾馆酒店业与国际接轨、加速产业优化升级的目标指引之下，结合央企示范先导的作用，国资委主任李荣融于2009年12月在央企负责人会议上明确提出要“对企业非主业资产加大专业化整合力度，力争用3-5年的时间将央企非主业宾馆酒店分离重组”；2010年1月底，国资委企业改革局发布中央企业非主业宾馆酒店分离重组工作将从2010年起全面展开的通报。可见，国资委整治央企非主业宾馆酒店酝酿已久，其中的决心也并非一蹴而就。另外一方面，去年11月10日，中国兵器装备集团公司、中国航空工业集团公司拉开的2009中国汽车行业最具震撼力的重组整合大幕，宣告着央企之间汽车领域自发完成了迄今为止规模最大的战略重组，在不同行业、相同板块之间互相融合重组方面提供了榜样和可贵的经验，这无疑使得国资委在对央企非主业宾馆酒店整合方面信心十足。按照通报要求，“为发挥中央企业的资源整合优势，提高中央企业宾馆酒店资源的整体运行质量，分离的非主业宾馆酒店将通过国有产权无偿划转、协议转让、市场转让等方式，重组到以宾馆酒店为主业的优势中央企业。”显而易见，非主业宾馆酒店的央企间重组，可以规避市场中重组带来的“麻烦”和“难度”，确保此项工作的顺利和成功，可以预测，近期，无偿划转和协议转让，将是非主业宾馆酒店重组的主要形式。拭目以待明确有酒店经营主业的央企有中粮集团有限公司、中国中化集团公司、华侨城集团公司和南光（集团）有限公司；包含酒店业务以旅游为主业的有中国国旅集团公司、香港中旅（集团）有限公司；此外，中国航空集团公司、中国东方航空集团公司、中国南方航空集团公司包含有旅游业务也沾些边。总共不到10家与酒店主业相关的央企，可能是非主业宾馆酒店分离重组的接盘方或合作者，那么他们的态度和能力是此次调整能否成功和圆满的关键。从以往的内部重组经验看，出让者希望卖个好价钱，希望以劣搭好打包出让，特别希望借助这种政策性命令，减轻一些平常难以解决的历史负担；受让者希望捡个大便宜，对受让物要仔细甄别、苛刻遴选，避免被拖下水，避免接手遗留问题。双方往往反复交手的问题会集中在三个方面，人员问题，多与少和未来的待遇；债务问题，多与少和虚与实；产权问题，别模糊和别有陷阱。总结起来，就是将负担推出去，将优良资产拿进来。正因如此，做好非主业宾馆酒店分离重组工作，对国资委而言也会具有很强的挑战性，挑战的重点可能是两端。一端是宾馆酒店的优质资产，如何让非宾馆酒店主业的央企拿得出来，不隐蔽、不藏匿、不漫天要价，真正把经历集中在主业上；一端是较差的宾馆酒店，如何让宾馆酒店主业央企去接、去盘活，又不会承担太大的负担和风险。分析认为，方案应在详细研究的基础上制定，要借鉴剥离企业公安、学校等方面积累的经验和教训，方案实施前尽量考虑的周详些，避免遗留问题的出现。对某些复杂问题，可以采取“平移”的方式，在已经转换主体的新的平台上去解决，尤其是久拖不决的问题，第三方解决问题比当时方要超脱许多。另外，国资委应借助此次调整，帮助一些宾馆酒店主业央企打造品牌上下功夫，通过调整，打造出一批国际品牌酒店，打造出一批知名的高、中、低端的连锁酒店。此外，还应该看到，这些具有宾馆酒店主业的央企并不是一个大筐，什么都可以往里装，还应尊重他们的自愿，在合理范围内参与宾馆酒店分离重组。与地方政府、地方国企联手，将一些适合与他们接手的宾馆酒店无偿划转或协议转让给他们，也是一种很好的解决问题方式，毕竟地方管辖权在处理地方事务中空间较大。也有一些可以直接转让给有实力的非国有企业。只有这几方面工作都