基于BSC的经营管理体系.doc

企业管理策划新思维基于BSC的经营管理体系孙新平引子：某民营企业集团刘总的困惑一家跨行业的民营企业集团，业务涉及到地产、发动机制造、瓷砖、国内贸易等多个行业。目前集团的营业收入超过70亿，集团总部只有45个人，主要是后勤行政和财务管理工作，集团对下属企业采取松散的管理模式，对其经营情况不了解。随着业务的不断扩展，越来越要求集团理解各个业务的发展趋势，以及加强各个业务模块之间的协同，以便保证集团决策的科学性和资源的共享。但刘总的困惑恰恰是：如何很好的管理旗下的几个业务，及时了解其经营状况？如何才能更好的发挥集团的作用，使看似不太相关的几个业务能够产生协同效应？也就是如何做好整个集团的经营管理工作呢”？通过下文对“经营管理”的讨论希望能解决刘总的困惑。用百度搜索一下“经营管理”一词，会发现770个“经营管理”的网页、380条有关“经营管理”的新闻。在这个信息爆炸的时代，这点信息量真的不算什么，但经营管理一词涉及的领域却很广，包括学校、网站、农村建设、城市建设、企业管理、政府管理、商业等等。在纷繁复杂的管理世界里，有战略管理、预算管理、绩效管理、薪酬与激励管理等等，还有很多的涉及到经营活动的管理领域：包括生产管理、采购管理、物流管理、营销管理、财务管理、人力资源管理、供应链管理等。这些管理领域的存在，支撑着企业的运作。但这些管理领域的存在，也导致了企业内部的壁垒和冲突。把这些纷繁复杂的管理领域有机的结合顺畅的运作，我们称之为经营管理。一谈到经营管理，很多人就会联想到这是企业的CEO总裁、总经理做的事情。如果别人问你的职业是什么？如果你说是做经营管理的，别人一定会对你刮目相看的。那经营管理到底是什么？它只是一个笼统的没有实际含义的称谓吗？学术界热衷于在某一个职能领域展开深入研究和横向拓展。但在今天，企业的管理实践却出现了“经营管理部”这样的部门。企业的经营管理工作也像营销管理、财务管理、采购管理、人力资源管理一样越来越发展成了一个专业，并且对企业组织能力的提升起到越来越重要的作用。一、 经营管理的概念和内容经营管理从字面上来看可以分成两部分：经营和管理。经营的目的是要获取经营效益，管理的目的是为了提升管理效率。经营和管理是很难分开的两个词，从事经营活动本身就是管理经营活动的过程。波特的价值链把企业的经营活动分成了两部分：辅助过程和主要过程。企业通过这些活动创造利润，在图1中我把利润换成了效益，以便更好的说明经营管理的概念。在波特价值链的左边我增加了一个管理流程（如图1所示），包括：战略、预算、绩效、薪酬与激励。我把这个流程称之为经营管理的核心流程。经营管理的流程渗透在价值链的每一项的活动中，是每一项经营活动不可或缺的一部分。因此给经营管理下一个定义，就是通过战略预算绩效激励这样一个核心流程来管理企业的各项经营活动，以使其更高效，从而获取更多的利润。也就是说这个经营管理核心流程不但适合于整个企业，也适合于企业的每一个职能部门和业务单元。 图1 修正后的波特价值链在图1左边的一列中，战略是为了确定组织的方向和规划，预算是为了配置资源保证实现组织战略，绩效是为了执行战略，并监控战略的执行情况以及评估资源的使用情况，薪酬和激励是根据绩效评估的结果对责任人进行激励，以激发其工作潜能和创造力，从而为实现组织的战略而努力。1、经营管理与运营管理的区别在运营管理一书中，作者认为企业组织包括三个基本的职能部门：财务、营销和运营。运营管理是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理。产品或服务的创造涉及投入到产出的转变或转换过程。所以运营管理的主要工作包括：产品和服务设计、工艺选择、技术的选择和管理、工作系统设计、选址规划、设施规划以及该组织产品和服务质量的改进。运营管理的对象是产品或服务的投入产出的过程。而经营管理的对象是整个企业系统。他研究企业如何通过提高各项经营活动的管理效率从而提升其经营效益，同时也研究如何使各项经营活动之间能顺畅衔接，从而提升整个企业系统的运行效率。在企业管理的过程中，大家把注意力放在了资源的整合上，这些资源包括：品牌、生产能力、人员、组织架构、外部资源等。但对待管理的态度却大相径庭。企业没有把管理也作为一种资源来整合。所以就出现了企业内部沟通困难、系统效率低下的问题。经营管理就是要解决这样的问题。2、经营管理部门的职责在传统的企业里都有企管部负责企业管理工作。企管部的主要职责包括制定目标体系并进行考核、组织体系优化、流程、制度体系优化、知识管理等等。可以说企管部是经营管理部的前身和雏形。然而随着企业规模的扩大，企业集团的大量涌现，企管部原有职能已经不能适合企业发展的要求，一个综合的经营管理部门就应运而生了。目前越来越多的大型企业集团设立了经营管理部门，有的叫运营管理部，有的叫经营管理中心，但无论叫什么都体现出企业对整体经营管理工作的重视，以及整合资源的迫切心情。经营管理部门的主要职责包括： 参与战略制定工作，主导战略执行与评估； 参与经营计划制定和预算编制工作； 统一设计企业经营管理体系：包括经营管理的主要内容、方法、工具和流程；保证经营管理体系与战略执行体系相融合； 建立并完善经营管理流程程：战略、经营计划与预算、绩效管理、薪酬与激励； 推动基于平衡计分卡的绩效管理，建立经营管理的绩效指标体系，控制经营风险； 建立定期的经营分析报告制度，包括竞争分析、主要绩效指标的完成情况、战略举措的进展、以及管理建议等； 建立定期的经营分析会议制度，跟踪会议决议事项的落实； 运用卓越绩效准则对经营业务单元进行管理评审，推动组织能力提升； 通过日常经营监控，发现问题提出改进建议； 推动新管理方法和工具在组织内部使用和共享； 完善企业的组织体系，包括经营模式、组织模式、制度和流程等； 与内控部门紧密结合，就内审建议进行专项研究，并推动实施。3、经营管理的过程在图1中已经对经营管理的过程进行了描述，其中最重要的是战略。只有战略清晰了，经营管理的其他过程才能得以顺利的执行，没有了战略，一切经营管理工作都成了无水之源。战略已经成为企业日常经营管理不可或缺的一部分。因此在有些企业也设立战略经营部这样的部门，很好的把战略与日常的经营活动紧密的结合起来，提升了战略执行的有效性。图2列出了主要的经营管理工作，这些经营管理工作围绕着经营管理的核心流程设计。管理时钟要求企业围绕着战略来开展经营管理工作，并作为企业日常经营管理活动的行动指南。图2 经营管理时钟在上述的管理时钟中，除了战略之外，另外一个重要的管理工具就是平衡计分卡。平衡计分卡是建立经营管理体系的基础和平台。第一，通过平衡计分卡实现战略、预算和绩效计划的衔接平衡计分卡有两个最重要的概念战略图和平衡计分卡。战略图用来描述企业的战略，平衡计分卡用来衡量企业的战略。战略图从财务、客户、内部流程、学习和成长四个纬度来描述企业的战略，我们把战略图的中的战略要点称之为“战略要素”。对战略图中的每一个战略要素设定衡量指标，为衡量指标设定目标值，为保证目标的实现设定战略举措。目标值根据经营计划和预算设定。实际上根据企业战略和经营计划与预算设计好的平衡计分卡就可以做为企业明年的绩效计划。第二，通过平衡计分卡实现绩效管理的过程每月对绩效计划的执行情况进行回顾和分析，对衡量指标和战略举措进行管理，就可以形成一个比较完善的经营分析报告。经营分析报告的内容可以包括：竞争环境和竞争对手分析、衡量指标的完成情况、战略举措的完成情况、改进的计划等等。经营分析报告作为月度经营分析会的会议材料，供管理层进行讨论和决策。对战略举措可以做为年度重点工作进行管理。将战略举措分解成每个月的工作计划，这个工作计划包括工作内容、衡量标准、完成时间、责任人等。每个月要对上月的工作计划完成情况进行总结，对下个月的工作进行计划。通过对工作计划的不断回顾和总结，保证战略举措的完成，从而保证战略目标的实现。进行经营分析、召开经营会议和对工作计划进行管理的过程就是进行绩效评估和绩效改进的过程。第三，通过平衡计分卡进行绩效考核和激励平衡计分卡制定完成后，也就确认了绩效考核的重点。从平衡计分卡里面选择一些最重要的指标来作为考核指标，然后将这些指标的完成情况与薪酬激励方案挂钩。通过平衡计分卡就实现了战略、经营计划与预算、绩效、薪酬和激励的紧密结合，从而建立了一个以战略为起点的经营管理过程。后面的内容将讨论各职能部门与经营管理部门的关系，以及卓越绩效、风险管理与经营管理的关系。二、各职能管理部门与经营管理部门的关系图1已经清晰的表示出来各职能管理部门与经营管理部门的关系。经营管理部门的主要工作是组织能力建设和经营监控，也是其他职能（包括业务单元）运作的协调者和监督者。所以经营管理部门和其他的职能部门是即分工又合作的关系。1、经营管理部与人力资源部职能的重新划分绩效管理一直以来作为人力资源部的一项职能在教课书和企业的管理实践中存在。人力资源管理也为绩效管理理论的不断完善和发展做出了重大的贡献。但随着市场环境的不断变化，企业规模的日常扩大，管理的复杂性也与日俱增。这就决定了传统的归属于人力资源部门的绩效管理工作已经不能适应企业发展的要求。绩效管理已经出现了新的发展趋势：1) 战略已经成为绩效管理不可分割的一部分2) 战略执行、与日常的经营活动、绩效管理过程越来越紧密的结合在了一起，融入了一个系统。3) 绩效考核对于企业已经不再是最重要的，绩效考核只是绩效管理过程的很小的一部分，并且所占的工作量已经越来越少。4) 组织绩效管理和员工绩效管理的内容不同，但又相互衔接，组织绩效管理越来越受到企业的重视。这些新趋势的出现，要求要么提升人力资源部门的业务能力，要么对绩效管理职能进行重新分工。第一，经营管理部门负责绩效管理体系的整体设计和组织绩效管理和绩效考核工作；经营管理部将考核结果交人力资源部，作为薪酬激励的依据。第二，人力资源部负责员工绩效管理体系的设计工作以及推动员工绩效管理工作的开展；经营管理部门参与员工绩效管理体系的设计，以保证员工绩效与组织绩效的一致性；各职能部门负责本部门员工绩效管理工作的实施，并将考核结果报人力资源部，作为薪酬激励的依据。第三，人力资源部主导薪酬方案的制定和执行，经营管理部门参与。2、经营管理部门与其他职能部门（包括业务部门）的职责划分经营管理部监控整个企业的经营活动是否正常运转；各职能部门负责各职能范围内业务活动的正常运转。各职能部门为经营管理部门提供竞争和运营数据，经营管理对数据进行系统的分析，找出影响整个系统运作的关键因素，并提出改进的建议。和相关的职能部门共同制定解决方案，并推动方案的实施。经营管理部负责建立整个集团的经营管理体系，并指导各部门建立各自的经营管理体系，其中最重要的是指导各部门建立从战略、预算、绩效到薪酬和激励的经营管理核心流程，以保证各职能的顺利运作。关于经营管理体系的描述参见图2，在这里可以概括为：经营管理流程设计、定期经营分析报告制度、定期经营分析会议制度、工作计划管理制度、绩效管理与薪酬激励等。三、经营管理与卓越绩效准则推行卓越绩效准则有利于形成从战略、预算、绩效到薪酬和激励的经营管理核心流程。20世纪50年代日本引入了戴明的全面质量管理思想，并设立了戴明奖以表彰那些在全面质量管理方面取得卓越绩效的企业和个人。日本经济在战后得到了迅速的恢复，产品在国际市场的竞争力日益加强。美国国内市场也受到了日本产品的极大冲击，日本企业界开始反省泰勒的科学管理思想，也开始采用戴明的全面质量理念，并于1987年设立了波多里奇奖。美国波多里奇奖和日本戴明奖在推动和改进制造业与服务业质量水平和绩效方面所取得的成效，促使欧洲在1992年设立了欧洲质量奖。我国于2001年正式设立了“全国质量管理奖”（2006年更名为全国质量奖）。等同采用波多里奇奖标准条款，并于2004年对标准进行了修订，颁布了GB/T19580-2004卓越绩效准则和GB/Z19579-2004卓越绩效准则实施指南。卓越绩效准则包括七个模块，分别是领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、绩效测量、分析与改进、经营结果。这七个模块包含了经营管理的流程。卓越绩效准则关注结果和价值创造，强调通过卓越的过程来创取卓越的结果。卓越绩效准则对卓越绩效的定义是：通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。卓越绩效准则是事实上的企业经营管理标准，是全面质量管理的实施细则。卓越绩效准则是国家对企业进行评审的标准和依据。同时卓越绩效准则也是一个经营管理的工具，企业可以根据这套标准的要求进行自我评审。卓越绩效准则在企业的应用可以归结为以下几种：第一，企业通过申报“全国质量奖”，引进外部的评审专家，对企业的经营管理体系进行诊断，发现不足，不断提升经营管理水平。第二，以卓越绩效准则为框架整合企业的四套体系，包括ISO900、ISO14000、OHSAS18000、HACCP等。第三，企业的经营管理部门把卓越绩效准则作为一个管理评审的工具。根据卓越绩效准则的要求，制定相应的评审细则，然后对企业的职能或业务单元进行评审，发现经营管理中的不足，提出改进的建议。评审的结果可以作为继进行企业管理资源的整合、组织体系的变革的决策依据，从而不断的完善企业的经营管理体系和提升组织能力。第四，卓越绩效准则可以做为专业职能部门进行管理评审的工具。COSO的内部控制五要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流、监控是进行管理审计的基础。但管理审计更多的是进行符合性验证，它解决不了专业管理体系卓越程度的问题。如果将基于COSO内控要素的管理审计和基于卓越绩效准则的管理评审很好的结合在一起，两者可以相辅相成。卓越绩效准则指出专业管理体系（7个模块的要求引申到企业的职能组织）应该如何完善，管理审计指出在那些地方不符合管理体系的要求需要进一步的改进。四、经营管理与全面风险管理建立全面风险管理体系，将风险管理融入到经营管理的过程，可以使经营管理核心流程更高效，提高经营管理水平。风险管理在金融机构、能源公司，和有大量投资活动或对外国营运的非金融机构被广泛采用。现在工商管理界也引入了风险管理的概念。在全面风险管理一书中，作者将风险分成三种市场风险、信用风险、运营风险（经营风险）。市场风险和信用风险已经被广泛的认同和使用，对运营风险的研究较少。2006年7月1日正式实施的上海证券交易所上市公司内部控制指引要求上市公司建立健全风险管理。上市公司指引采用了COSO的风险管理框架包括内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险响应、控制活动、信息与交流、监控八个要素。按照这8个要素的要求，企业应该对自身的风险进行识别和评估，并设立改进计划。评估的内容包括：风险名称、风险的来源、对应的流程、风险指标、风险管理战略（避免、保留、减少、转移、利用）、风险处理措施、风险发生的可能性、风险对企业造成影响的程度等等。然后根据识别出的风险来完善相关的管理制和度流程。内部控制也是企业风险管理的重要组成部分，COSO的内部控制五要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流、监控。企业可以根据内控的五要素进行内控自评，也可以通过内部审计部门进行内控审计，以不断完善企业的风险管理体系。企业是一个开放的系统，不断的与外界发生联系。因此企业只要有经营活动，就会