QC小组统计方法培训PPT课件.ppt

主讲人 刘心灵 QC小组统计方法 QC小组活动的具体程序 前言 当前企业应具备质量意识 问题意识 危机意识 改进意识 寻求自身工作的改进方法 在管理上应用统计技术的方法和观念 在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求 在QC小组活动中所采用的统计方法 即我们常讲的 老七种工具 和 新七种工具 老七种工具的运用途径 2 简易图表包括 柱形图 饼分图 折线图 雷达图 箭条图 QC小组使用统计工具 统计工具使用的原则 宁可不用 不可错用 五点注意事项 第一章QC老七种工具 v老七种工具 调查表 收集 整理资料 分层法 从不同角度层面发现问题 排列图 确定主要因素 因果图 寻找引发结果的原因 散布图 表示变量之间的线性关系 直方图 表示过程的分布情况 控制图 识别波动的来源 1 定义系统地收集资料和积累数据 确认事实并对数据进行粗略整理和简单分析的统计图表 例如顾客诊断表 沟通问询表 不合格品统计表 机器保养记录表 员工考勤核表 内部审核表 物料管制表等等 一 调查表 2 作法 确定调查对象 制定调查表 依据调查项目进行检查并记录 对检查出的问题要求责任单位及时改进 检查人员在规定时间内对改进效果进行确认 定期总结 持续改进 一 调查表 3 注意事项 确定调查的项目 确定调查的频率 确定调查的人员 资料汇总统计 必要时对人员进行培训 一 调查表 铸造不良原因调查表 1 不合格项目调查表 4 类型 一 调查表 2 缺陷位置调查表 一 调查表 3 质量分布调查表 一 调查表 长度 17 518 018 519 019 520 020 521 021 522 0 cm 塑料制品外观质量矩阵调查表 调查人 李xx调查时间 xx年xx月xx日地点 xx厂xx车间调查方式 实地观测 4 矩阵调查表 一 调查表 1 定义按照一定的类別 把收集到的资料加以分类整理的一种汇总方法 分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总 使之能够确切地反映客观事实 通常可以按照人员 机器 材料 测量 时间 环境等来进行分层 二 分层法 2 作法 收集数据 根据不同目的选择分层方法 分层 按层归类 绘制分层归类图表 从不同层次进行分析比较 二 分层法 3 注意事项 确定分层的类别和数据对象 设计收集资料的表格 收集和记录资料 比较分析和最终的推论 二 分层法 某空调维修部 帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏 通过现场调查 得知泄漏的原因有两个 一是管子装接时 操作人员不同 有甲 乙 丙三个维修人员按各自不同技术水平操作 二是管子和接头的生产厂家不同 有A B两家工厂提供配件 于是收集资料作分层法分析 见表一 表二 4 实例 二 分层法 表一泄漏调查表 按人员分类 表二泄漏调查表 按配件厂商分类 二 分层法 1 定义按从高到低的顺序排列成矩形 表示各原因出现频率高低的一种图表 其原理是80 的问题仅来源于20 的主要原因 排列图可以帮助我们找出关键的问题 抓住重要的少数和有用的多数 适用于计数值的统计 也称为ABC图 三 排列图 2 作法 收集数据 把分类好的数据汇总 从多到少排序 并计算累积百分比 绘制横轴与纵轴刻度 从左到右以递减顺序画出矩形 绘制累计百分比曲线 分析确定最重要的项目 三 排列图 3 注意事项 纵轴至少要与总计数一样高 数据种类按照降序排列 关键的少数因素 的累计百分比在80 以上 三 排列图 4 实例 三 排列图 1 定义用于寻找造成问题产生的原因 即分析原因与结果之间关系的一种方法 1953年 日本东京大学的石川馨教授和他的助手在研究活动中用这种方法影响质量问题的因素 第一次提出了因果图 所以又称石川图 由于形状像鱼的骨架 也叫鱼刺图 四 因果图 四 因果图 2 作法 确定问题 利用头脑风暴法 依次画出主枝 大枝 中枝 小枝等 小组进行讨论并整理原因 找出最可能的原因 并验证确认 四 因果图 3 注意事项 充分组织人员全面观察 从人 机 料 法 环 测方面寻找 针对初步原因 展开深层的挖掘 记下制图部门和人员 制图日期 参加人员 一张因果图只分析一个问题 最终的因果图越小越有效 四 因果图 4 实例 四 因果图 1 定义研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图 散布图可以用来发现 显示和确认两组相关数据之间的相关程度 并确定其预期关系 常在QC小组的质量改进活动中得到应用 五 散布图 2 作法 确定两个成对变量 并收集数据 标明X轴和Y轴 找出X和Y的最大值和最小值 并标定两个坐标轴 描点 判断相关关系 五 散布图 3 注意事项 收集足够的资料 至少30对 橫坐标表示资料 原因 纵坐标表示因变量 结果 正确判断变量之间的关系的方法 对照典型图例判断法 象限判断法 相关系数判断法 五 散布图 4 类型实例 五 散布图 1 定义用于分析和掌握数据的分布状况 以便推断特性总体分布状态的一种统计方法 直方图不仅可以显示质量波动的状态 还较直观地传递有关过程质量状况的信息 确定改进的方向 六 直方图 2 作法 收集数据 确定极差R 确定组距h和组数k 确定各组的界限值 编制频数分布表 画出直方图 六 直方图 3 注意事项 确定过程特性指标 收集资料 指标须是计量值数据 资料针对一个时期收集数据至少50 100个 将绘制的直方图与标准形状进行比较 六 直方图 4 实例 2015105 六 直方图 1 定义用来区分异常原因引起的波动 或是由过程固有的随机原因引起的偶然波动的一种方法 控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形 纵轴代表产品质量特性值 横轴代表按时间顺序 自左至右 抽取的各个样本号 图内有中心线 记为CL 上控制界限 记为UCL 和下控制界限 记为LCL 三条线 见下图 七 控制图 2 实例 七 控制图 3 常用的控制图 七 控制图 4 判异准则 两类 1 点出界判异2 界内点排列不随机判异判异准则 1 连续9点落在中心线同一侧 七 控制图 2 连续6点递增或递减 3 连续14中相邻点上下交替 七 控制图 4 连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外 5 连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外 七 控制图 6 连续15点在C区中心线上下 7 连续8点在中心线两侧 但无一区在C区中 七 控制图 某厂产品不良率目标柱状图 简易图表 一 柱状图 用长方形的高低来表示数据大小 并对数据进行比较分析的方法 折线图 用来表示质量特性数据随着时间推移而产生波动 变化 的情况 某厂年度销售额折线图 简易图表 二 饼分图 把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形 各扇形面积表示的百分比和是100 某产品质量故障原因构成饼分图 简易图表 三 简易图表 四 雷达图 是模仿电子雷达机图像形状的一种图形 常用来检查工作成效 一 来源 v1972年日本科技联盟整理出七个新工具 v1977年在日本开始在企业中推行实施 v1979年日本科技联盟正式公布QC新七种工具 第二章QC新七种工具 二 介绍 v关联图 理清复杂因素间的关系 v系统图 系统地寻求实现目标的手段 v亲和图 归纳杂乱的语言资料 v矩阵图 考察存在问题与变量的关系 vPDPC法 预测可能出现的障碍和结果 v箭条图 合理制定进度计划 v矩阵数据分析法 多变量转化为少变量的数据分析 第二章QC新七种工具 三 区别 两类工具之间相辅相成 第二章QC新七种工具 新七种工具的运用途径 1 定义 v就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素 根据逻辑关系用箭头连接起来的一种图示分析工具 从而找出主要因素和问题的方法 v60年代由日本大学教授千住镇雄开发出来的 正式的全名叫做 管理指标间的关系分析 一 关联图 2 用途 v用于纷繁复杂的因果纠缠分析 v用于现场问题的掌握 v用于市场调查及抱怨分析 v用于方针管理的展开 一 关联图 3 类型 v多目的型 两个以上目的 单目的型 单一目的 一 关联图 中央集中型 向外扩散 单向汇集型 单向顺延 一 关联图 4 作法 v决定题目 以标记写出主题 v小组组成 集合有关部门人员组成小组 资料收集 运用头脑风暴法 寻找原因 v用简明通俗的语言作卡片 v连接因果关系制作关联图 v修正图形 讨论不足 修改箭头 v找出重要问题 原因并以标记区别 v形成文章 整理成文章使别人易懂 v提出改进对策 一 关联图 5 判别方法 箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 v箭头有进有出是中间因素 一 关联图 6 实例某车间照明耗电量大 QC小组针对此情况运用关联图进行原因分析 一 关联图 7 注意事项 v要针对复杂的因果关系 v原因查找从人 机 料 法 环 测等方面考虑 v针对找到的原因排序时适当调换位置 一 关联图 2020 1 27 59 思考题 某公司发现报表发出到结案的时间太长 往往延误处理问题的时效 造成工作上的困扰 请用关联图法寻找原因 以 报表工作时间长 为题目 一 关联图 报表工作时间太长 工作疏忽 培训不够 部门联系不够 回复时间长 未定回复时间 未追查回复 追踪方式不好 部门距离太远 表格不佳 未分类 没有专人送报表 资料遗失 未签收 追查表不明确 一 关联图 1 定义 把要实现的目的与需要采取的措施或手段 系统地展开 并绘制成图 以明确问题的重点 寻找最佳手段或措施的一种方法 二 系统图 2 用途 v新产品开发过程中质量设计的展开 v制订质量保证计划 对质量保证进行展开 v用于因果分析 v企业方针目标实施项目的展开 v明确部门职能 管理职能 v对解决企业有关质量 成本 交货期等问题的措施进行展开 二 系统图 3 类型 v结构因素展开型v方法展开型 上一级手段成为下一级手段的行动目的 二 系统图 4 作法 v确定目标或目的 v提出手段和措施 v评价手段和措施 v绘制措施卡片 作图 v确认目标是否能够充分的实现 v制定实施计划 最好确定进度 责任人 二 系统图 5 实例 二 系统图 6 注意事项 系统图也适用于生产管理外 还可用在日常管理工作中 针对最下级手段应具体 并且要提出实施对策和计划 针对改进对策可以进行有效性评价 二 系统图 思考题 如果公司5S定置管理不良 请你利用系统图法进行原因分析和对策制定 提示 从5个方面考虑不足现象 整理 整顿 清扫 清洁 素养 二 系统图 二 系统图 1 定义 把大量收集到的事实 意见或构思等语言资料 按其相互亲和性 相近性 归纳整理这些资料 使问题明确起来 求得统一认识和协调工作 以利于问题解决的一种方法 亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时 将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的 三 亲和图 2 适用范围 v用于掌握各种问题重点 想出改进对策 v用于市场调查和预测 v用于企业方针 目标的判定及展开 v用于研究开发 效率提高 v用于全面质量管理的推行 三 亲和图 3 类型 v个人亲和图主要由一人来进行 重点放在资料的组织上 v团队亲和图以多人为一组来进行 重点放在策略方针上 三 亲和图 4 作法 v决定课题 可从以下几个方面 对没有掌握好的杂乱无章的问题以求掌握 对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳 对旧观念重新整理归纳 三 亲和图 v收集语言资料 收集方式可从以下方面 直接观察 亲自了解面谈阅读 听取他人描述 亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法 三 亲和图 v整理卡片 v将卡片分组 并登记汇总 v绘图 v撰写书面报告 三 亲和图 如何开设一家受欢迎的快餐店 5 实例 三 亲和图 6 注意事项 v按各因素之间的相似性分类 v从混淆的状态中 采集语言资料 将其综合以便发现问题 v适用于有充分时间去解决的问题 不适于速战速决的问题和简单的问题 v团体活动 对每个人的意见都采纳 提高全员参与意识 三 亲和图 思考题 某公司经常发生交货期不准事件 屡次受到外部顾客的抱怨 请利用亲和图法寻找原因出自何处 提示 目前收集到以下语言资料1包装错误 2锅炉故障 3设备陈旧 4物料延误 5产品色泽太深 6经常停电 7停水 8机器保养不周 9原料贮存变质 10设备操作不当 11人员疲劳 12工作环境差 13人员不足 14订单日期太近 15订单临时增加 16通知生产太迟 17产品重量不符合 三 亲和图 三 亲和图 1 定义 从问题事项中 找出成对的因素群 分别排列成行和列 找出其中行与列的关系或相关程度的大小 探讨问题点的一种方法 四 矩阵图 2 用途v确定产品研制或改进的着眼点 v寻找产品不良现象与原材料 设备 工艺之间的关系 v明确与市场相关联的产品战略方案 v明确产品质量特性与管理职能部门关系 v明确用户质量要求和工序管理间的关系 四 矩阵图 3 类型 vL型矩阵图vT型矩阵图 四 矩阵图 Y型矩阵图X型矩阵图 四 矩阵图 4 作法 v确定事项 v选择因素群 v选择矩阵图类型 v根据事实或经验评价和标记 v统计数据寻找着眼点 四 矩阵图 四 矩阵图 5 实例 6 注意事项 确定 着眼点 应证据充分分析 着眼点 时应尽量减少感情因素评价有无关系及关联程度时 要获得全体参与讨论者的同意 四 矩阵图 练习 各种原材料特性比较矩阵图 最佳 良好 好 稍差 差 四 矩阵图 1 定义 为了完成某个任务或达到某个目标 在制定行动计划或进行方案设计时 预测可能出现的障碍和结果 并相应地提出多种应变计划的一种方法 日本国立公害研究所所长近藤次郎博士 在东京大学任教时 适逢东大纷争 1968 1969年 为了解事件最后将如何 于是详细地剖析了前途与进展过程 所使用的方法后来经过系统化后 被称为 过程决策程序图法 五 PDPC法 2 用途v方针管理中实施过程的计划拟定 v制造中不良现象的防止及对策拟定 v重大事故预测及防止 v新产品 新技术的研制计划 v用于组织均衡生产 v用于组织材料供应 v用于制定双边或多边谈判方案 五 PDPC法 3 类型 v顺向进行式 五 PDPC法 4 作法 v确定所要解决的课题 v提出达到理想状态的手段 措施 v对提出的措施 列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案 v将各研究措施按紧迫程度 所需工时 实施的可能性及难易程度予以分类 v决定各项措施实施的先后顺序 并用箭条向理想状态方向连接起来 v落实实施负责人及实施期限 v不断修订PDPC图 五 PDPC法 利用PDPC法制定 防止产品搬运倒置 对策 五 PDPC法 5 实例 6 注意事项 v随着新事实的发现或新情况的进展 必须随时改进图形 v从全面考虑实施计划 v不要与箭条图混淆 五 PDPC法 练习 某维修QC小组制定 保证减少设备停机影响生产 的PDPC图来指导小组工作 五 PDPC法 1 定义 用网络的形式来安排一项工程的最佳的日程计划 说明其作业之间的关系 从而进行高效率管理进度的一种方法 1957年 首先是由美国杜邦公司推出而发展的 六 箭条图 2 用途v用于新产品开发计划和管理 v用于质量改进计划的制订和管理 v试生产阶段计划制订和管理 v工程安装 修理计划和管理 v各种计划的统筹 六 箭条图 3 作法 v明确主题 v确定必要的作业和 或 日程 v按先后排列各作业 v连接各作业点 标出日程 v计算作业点和日程 v画出关键路线 六 箭条图 4 实例 现在有一个部件 它有两个部分组成 由四个工序完成 为了节省时间 加工管子和加工底盘可以同时开始 将以上的工艺过程用箭条图表示如下 如果用A表示加工管子 B表示加工底盘 C表示钻孔 D表示焊接 则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下 六 箭条图 六 箭条图 5 注意事项 v只有一个起点和一个终点 v要考虑到平行作业 不多花时间 v一个作业只能用一个箭头 v顺序一般从左向右 v不得有回路 六 箭条图 思考题 现在有一个工程项目需要统筹施工计划 其中各作业如表所示 请画出箭条图 并指出关键路线 六 箭条图 D外部装饰 E外壁粉刷 1 2 3 4 5 6 8 9 7 10