IBM实现全球整合企业的对策.doc

IBM实现全球整合企业的对策第三章IBM实现GIE的设想3.1公司背景介绍IBM(InternationalBusineSSMaehineSCorporation)国际商业机器公司。托马斯，沃森于19n年在美国纽约州阿蒙克市创立工BM。创立期初主要生产商务打字机，随着社会的发展IBM的产品从打字机转向计算机、信息服务。目前是全球最大的IT产业和JT服务业之一，在全球170多个国家共有雇员超过40万。2009年的毛利达到438亿美元，2010年的第一季度毛利达到228亿美元。IBM现任CEO为SamPalmisano先生，在工BM的总部设有以下部门:战略管理部、法律部、人力资源部、财务部、股东关系管理部和市场营销部。3.2旧M管理生存现状IBM的组织模式使得公司内部管理流程繁琐，效率低下。2006年由HP取代了一直由mM多年保持全球仃公司第一的头衔。mMCEO和mM的团队开始思索问题的所在。随着次贷危机和金融危机的到来，它影响到每一个人，特别是大型跨国集团，mM也同样深受影响。在这样的经济环境下企业流程再造被提上议程。IBM的基础战略是:重视开放式的技术和高附加值的解决方案;交付客户整合和创新的产品;成为领先的全球整合企业。公司高层意识到企业缺少集成管理流程、系统和复杂的内部流程，这些响到mM多方面:影响mM的战略目标，成为一个全球的整合企业。影响顾客与供应商与IBM合作的能力。目前的流程、系统和管理部门阻碍企业发展。之前的经验证明在设计、实施集成流程和系统成本代价太高且无效率。为达到企业的战略目标并使mMGloballyIntegratedEnterprise(全球整合企业，GIE)运作的更有效率，公司就必需在如下的方面要有质的提升:1、改变现在与客户、上游企业、下游企业、合作伙伴之间单一的合作模式。建立新的合作管理模式，通过跨越各个经营单元的合作方式与合作伙伴合作。2、跨区域、跨经营单元销售整合方案。3、能为顾客提供整合性的产品、服务和技术。4、全球交付产品不山报务。5、有能力平衡和提升各部门之间的效率，比如:共有服务。6、为顾客创造价值的有效性及有效率的流程。7、通过集成的流程(跨越经营单元、跨区域)提供企业一个整体的视野。8、一种经营方法、一致的流程、一致的控制和一致的系统。9、关键流程和事件的可见性。目前的差距是:缺少集成的系统和管理流程;复杂的内部处理流程影响到mM成为一个全球整合企业(GIE);目前mM在世界各地都使用不同的系统，导致每个国家的流程执行都不一样。G正主要依赖于各国家之间的统一协调的管理流程及业务处理流程;这些复杂的流程影响到mM与客户供应商之间的合作和交易。目前的内部的管理方式和流程严重的影响了企业的主动性。转型成为一家全球整合企业(G正)，在战略上需要做重大的调整，这些调整包括在组织结构上和执行层面上。最好的解决方法就是通过企业流程再造来实现mM成为G正的战略目标。2009年3季度IBM同时在亚太、欧洲、中东、非洲、拉丁美洲、日本、北美启动了mMBlueHny项目(蓝色和谐IBM)。意指通过企业流程再造精简IBM现有的管理流程，将复杂的管理流程变革为三个简单集成的流程:OPportunitytoorder(市场机会到订单):ordertoCash(订单到现金):Finanee(金融)。通过实施BineHnyBPR可以使得IBM公司内部达到三个和谐三个提升:和谐人、和谐流程、和谐技术，并且提升公司Better。ontrol，Bette:Decisions，Bette:Exeeution.从而加速IBM成为全球整合企业。第四章IBM实现GIE管理基本对策4.1组织结构全球整合要成为一家全球整合的企业，IBM在整合中真正的挑战在于组织机构的改革。组织结构的整合需要打破地域限制，组织不再受到国界的制约了。t32在跨国时代的mM，在公司美国总部的组织结构都是按照功能划分部门，比如:销售管理、营销管理、生产管理、研究开发、财务等部门。各部门间只是纵向管理，横向互不往来。营销部门和销售部门以客户的大小来分组，每个小组的目标是在指定的责任区内，开发更多的客户资源。这种组织结构造成各部门互不往来，各自开发自己的广告代理商接受不同小组的简报，每个小组对自己的营销业绩的好坏都有不同的标准。从1993年起，mM开始进行组织的结构性调整。以利润中心的方式管理各个组织单元，组织结构分权化，并且设计出网状组织结构，进行层级优化、使组织结构扁平化，每个成员在这种组织结构中都发挥专业能力。组织结构发展成为取代过去单独以区域划分的组织结构，建立全球性的以客户为导向的组织结构，缩小各个单元的管理层次。在全球整合企业模式下，IBM在营销、研发、生产、销售和人力资源配置等流程运作上采用完全组织创新的方法。按全球资源配置，比如把研发中心设置在技术人才储备丰富的国家，把生产和制造基地建立在制造业发达，物流发达的区域，原材料采购成本有优势的区域，把财务中心等职能中心分布在相应具有运营优势的区域。这样能够更好从全球资源的角度配置资源。在这种资源配置下企业可以高效运行，大大节约公司的运营成本。在跨国时代的IBM，全球每个mM的分公司就像一个小型的mM总部，具有总部全部的职能和部门。而在全球整合企业的时代，各分公司的业务功能以客户为导向，全球资源配置使公司的组织得到极大的强化和整合，公司实现高效率运营。纵观IBM的历史，mM的组织机构整合可分为三个阶段:第一阶段是mM在二战时候自己所谓的国际时代，IBM被命名为国际商用机器公司。此时的国际商用机器公司的所有管理部门都设在美国，只有少量的出口业务。随着二战的结束美国的经济进入了一个高速发展的时期。特别的计算机与存储器的发明使mM的业务向全球延伸。在这个IBM称之为“跨国时代”，这个时期IBM主要的是在各个国家，比如说mM德国、mM法国、mM日本等等，复制一个与总公司一样的小mM公司。每个公司都有自己的采购部、销售部、人力资源部、财务部、处理各种业务流程和业务部门。这样做的好处是符合mM本土化经营的战略，有利于培育本市场，培育本土的专业化人。但从另一方面来看，各个国家设立太多冗余的机构导致公司的成本上升并且使得公司的执行效率低下。随着全球世界的更加扁平化，在mM在思考能否找到一个适应于全球扁平化管理的组织架构，以便公司在经营管理中更加有利的利用好公司在全球的资源。正是基于这样一个世界环境下，一个新的运营管理模式全球整合企业在mM讨论与应用。这个就是mM第三阶段的全球整合企业时代。在这个阶段公司需在在全球各地进行有效的整合。按照全球整合的思路这个阶段没有必要在全球的某些国家设立大大小小的IBM公司，而是根据每个国家的特点建立卓越中心。从而减少机构臃肿所带来的成本上的压力，加强对市场反应灵敏度。整合后的机构分别按矩阵管理以业务群、客户集群、工业价值事业、全球渠道化分。在地理上按市场来区分，共分为两在类:主要市场和成长市场。在IBM的矩阵组织架构下形成了一个特别的管理环境，在这个矩阵环境中，每个IBM的员工都能得到提升。由于mM是一个庞大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象。为了配合IBM的全球整合企业战略，才将原有的单一组织结构创新为mM的矩阵组织。通过这个组织结构IBM把多种划分部门的方式有机地结合起来，从而形成了一个多维的网络矩阵。矩阵结构中既按地域分区，如亚太区、大华区、中国区、香港区等，同时又按公司的产品体系划分事业部，如全球服务、服务器、软件等事业部，另外也按行业划分，既按照银行、电信、中小企业等行业划分，也有销售、渠道、支持等不同的职能划分等等。这种矩阵的组织管理结构可以使mM复杂的各个部门划分有机地结合成为一体。阵组织绩效管理的特征之一。按照以业务群化分的组织架构，就有利于mM实现全球运营，并实现全球整合企业。各个业务群之间有相互配合的部门，各部门之间管理看起来分散，实际执行层面即是部门与部门之间相互关联。这样的机构就保证公司以重视客户为主，大部分的部门都面向客户。在公司结构的底层是公司的支持部门，他们制定公司的运营规则，支持业务部门的日常运作，使得所有的日常运营都严格按照规范的流程和步骤管理，无论事情大小，无论职位高低，没有人可以越过流程办事，人力资源的配备都是按照选择最合适的地点和适合的人配备，人力资源就像电子插件似的，某些人事的变动也不会影响整体流程的顺畅运行。就如同在一个电路板下拆下一个电子零件，然后就找到相同的配件替补上。从(图4.3)中的矩阵中，有一个很明显的优势就是，每一位mM的员都可以在企业内部或横向或纵向地寻找资源，资源在公司内部集中共享。IBM还建立了公司内部的网站w3系统，让每一个IBM的员工都能通过矩阵式组织结构的找到自己需要的资源。按矩阵组织能够弥补对企业进行按单一划分带来的不足，可以把各种企业划分的好处充分发挥出来。按地域的划分可以根据细分市场的特点，可以针对分市销售公司的整合产品。另外按行业的划分也可以使得mM的员工可以专注于某一个行业，在行业的竞争上占有一定的优势。对客户的关注，在矩阵的结构中每一个节点都是一个客户群的集合。这一点在mM的矩阵组织结构中尤为突出。在结点中的每个客户都有业务群和工业价值群在关注，使得客户可以购买到mM的全方位的产品。IBM同时也在战略上整合公司的内部产品资源。让处在每一个结点上的客户都能买到IBM提供整合的产品。这样比以往各个部门和事业处销售的时候完全不一样。客户不在需要和每个部门的销售或工程人员打交道。而面对客户是某一个项目的负责人，通过mM的矩阵网络集合客户所需要的资源。正是因为这样的结构才使得mM的全球整合向前迈进了一步，也使得公司在整合销售获得的收益。各个事业群也共享客户所贡献的利润，从而使得各部门的全方面合作更加的紧密。在全球布局上，IBM还整合其他的业务单元。按照G正的原则，打破地理的限制，选择最适合运营的区域进行运营，在上海设立了全球的支付中心，财务中心设在吉隆坡，人力资源中心在马尼拉，客户服务和救援中心则在澳大利亚的布里斯班，甚至分别设在全球的8个研发中心也得到了整合。这样使得整个IBM得到有效的整合，这种整合使公司越来越趋于扁平化。虽然矩阵组织管理有诸多的优点，这种组织结构在增强销售企业整合产品或项目推广能力和市场渗透能力的同时，也是它的缺点。在这种矩阵组织当中，每个IBM的员工都要好几个老板，在沟通方面所耗费的时间的和人的精力也比平常的组织结构管理要长的多，一个决策也会很长。4.2人力资源全球整合人才是最困难的因素，进行全球整合运营就需要有全球的人才。现在的IBM已打破原来的员工部署方式，理论上员工可以在全球任何一个地方工作，在一个蓝色和谐的项目中团队的工作环境犹如一个小联合国，来自全世界各地的工程师和顾问在一个团队里工作。mM大中华区的郭希文在IBM整合之路上的文章中有一个形象的比喻，来说明mM大中华区人力资源部门的转变:“以前我们要自己做菜，在家里自己洗菜、切菜、煮菜，然后才能吃晚饭。现在已经有中央厨房给你做了，所以就不用洗菜，也不能煮饭，要做的是配菜。”也就是说，大中华区人力资源部不再“务实”，而成为一个“务虚，的部门:不再管理大中华区的员工薪资福利体系等具体事务，转而帮助mM全球人力资源中心制定更好的全球薪资福利体系，通过沟通、协调等各种方式落实全球总部的决策、传导文化、激发活力、培养人才。”34mM中国研究院院长李实恭博士也有一个比喻，来说明研究部门的全球整合转变:。以前我们觉得中国研究院这一块就是我们的战场，现在只有一个战场就是mM。”35对于IBM来讲如何向分布在170多国家的40万mM员工进行有效的管理，这是一个非常大的难题。IBM大中华区董事长周伟馄在接受采访时说:“全球整合的企业过程中，决定放哪一些部门、放哪一些能力在哪一个地区，主要标准有两个:第一，有没有能力做这个事情;第二就是看成本。IBM中国和我的挑战都是如何找到合适的人才。，在整合企业中不仅仅是公司部门的整合，同时也是产品的整合。以前的销售方法是销售人员只负责销售与部门相关的产品，而整合后这些销售人员就必需了解IBM的整合产品，给客户销售的不再是某个单一的产品而是一个完整的解决方案，这对销售人员的要求比以往任何时候都要更严格。随着信息科技的发展，在仃行业信息技术代替了传统的团队合作管理。一个新的管理方式出现“虚拟团队”。为了使HR的整合更有效率，IBM将全球的HR部门设在了菲律宾的马尼拉。现在全球各地的卓越中心还有少量的HR人员，而这些HR人员不在是务实而是务虚的部门。在没有整合之前IBM在其他各国都复制相同的小mM，每个小mM都有自己的HR部门。在跨国企业的运营模式下的这种区域授权，对于分公司而言的确是一种行之有效的管理方法。在mM进行全球整合后，这种区域分权的管理模式无法适应G正。在新的整合人资源架构上mM将全球的资源都整合到马尼拉。这种新的组织架构可以统一全球的人力资源制度，并同时与虚拟团队合作将人力资源的各项管理制度到各个区域及卓越中心。整合后的人力资源将依照每个人员的特长组成虚拟团队可以给公司节约大量的直接和间接人工成本。mM的GBS部门在传统的项目管理中通常是在mM的人力资源信息库中查找出符合要求的员工，并把他们加入到团队中交付产品给客户。信息系统在人力资源的整合中启着重要的作用。W3的BluePage将mM全球的人力资源整合，员工的详细专业技能和相关专业背景全部在信息系统中。任何的mM员工都可以通过自己的员工D号登录到系统。员工可以根据自己的需要查询相关的专业的同事。人力资源整合后，项目的管理人员将依照客户的需求将团队中的队员分为多个类别。需要面向客户的就组成实际的团队，不需要直接面对客户的队员就组成虚拟团队。直接面对客户的团队将客户的需求汇总整理并通过信息技术的手段交付给虚拟团队的成员。虚拟团队的成员只需要按照需求定制出客户所需要的产品，并交给直接面对客户的团队。由整个虚拟团队完成对客户的交付。在这种管理试下虚拟团队的队员不再像往常一样全球各地的跑，而他们要做的只是在mM最佳的运营地交付产品。这样就大量的节约了劳动成本。员工本身而言也有了一个相对稳定的工作环境。4.3供应链整合供应链包括与产品从原材料阶段到最终用户之间的流动和转化相关的所有活动以及相关的信息流程。36从1994年开始，BM开始重组其全球供应链，实现快速客户响应能力，同时保持在最低可能水平的库存。IBM的生产基地相关联的供应商和分销渠道遍布世界各地。单一的产品线可能涉及成千上万的零件和众多的材料，多种多样交货时间和成本，数十家不同的运输方式联系在一起的生产和销售数百个网站。面对日益激烈的竞争，快速的技术进步，继续价格下跌的挑战，该公司推出的内部重组努力精简业务流程，以加快材料和信息流。实现这些目标将需要mM的业务研究团队在库存控制和供应链优化先进的数学方法专业知识。mM的成员意识到，有两个基本方法调整和优化mM的供应链。首先，他们必须减少和管理不确定性，以促进更准确的预测。其次，他们必须改善供应链的灵活性，便于企业快速适应市场变化。他们把目标集中在一个扩展企业供应链的内在相互依存关系，了解供应商的系统的运行，并把供应商和渠道反映IBM的价值链中。为了支持他们的努力，IBM公司开发了一个扩展企业供应链分析的工具，资产管理工具(AMT)。将供应商和渠道集中在供应链中，并可以定量分析和图形化的流程建模。系统还提供分析、性能优化、仿真，基于活动的成本核算和企业数据库的连接。从另一方面mM通过重组业务流程，实施集中采购战略，并将mM的600多个采购部门缩减为3个采购中心，又将全球采购中心移往中国深圳。在以前，每个产品线都有独立的供应链，有自己的工厂、采购甚至是装卸队伍。mM用了将近10年的时间，把所有工厂的采购、供应链集中起来管理，使之成为一个供应链生态系统，全球所有部门的采购都由集中采购中心统一采购。供应链的完美整合使得IBM可以在在全球配置资源。通过应用信息化手手段，根据全球整合的需求重新定义和优化采购流程，于1998年底推出了电子化采购计划，使所有的供应商都链接到IBM的电子采购系统。通过集成仃和其它流程以统一的姿态与供应商开展业务，这种协作使得供应商可以明确的知道mM的采购计划，以便于供应商提早生产和备货。通过资产管理工具和供应链的整合，销售渠道的存库时间从4.5个月减少到2个月。通过缩小4至6周之间的元件采购和产品销售的差距，对产品有至少5%的成本节约。并且改善了与业务伙伴的关系，使它们更有效率，更具备生产力，并最终在市场上更强大。这将导致从根本上改变mM的企业文化，统一了供应商，制造商和经销商的基本价值。4.4蓝色和谐旧M项目案例分析蓝色和谐项目它是一个从流程再造到信息系统实施的项目。应用信息技术支持自动化设计，提高设计和建模速度，同时也可以改善订单完成流程中从顾客提出要求到资金回笼的效率。企业在信息化的过程中必须了解企业所处的环境和面临的竞争压力。信息是一种重要的资源，当今，我们正处在“信息时代”，信息、信息技术和人是构成管理信息系统的三大主要资源。罗伯特斯库塞斯认为使用定位系统、认证系统、资产管理系统、后勤供应系统计划子系统等后勤供应流程系统，大大改善了企业经营流程。蓝色和谐mM也称之为Bluehony，通过这个项目实现mM的全球整合，实现全球的机构跨区域，人力资源和供应链管理整合只是整合企业管理这条漫漫长路的伊始。要使这些整合后的部门区域能够像一台机器一样和谐的运作，这就需要一个可以支持整个机器运营的平台。为了打造这个大型的平台IBM投资超过1亿美元打造了这个BlueHny项目。项目的最高领导人为现任mM副总裁JeanetteHoran，她领导16个团队全球协作。这个项目的目的是使整合后的mM是一个庞大的全球和谐的运营体系。以项目的方式跨越国界和部门来推动和谐的mM成员、和谐的mM流程、和谐的mM技术。4.4.1流程全球整合流程就像是企业运营中的轨道，没有了流程企业就无法进行有效的运营。企业内部制流程的设计分为5个步骤，它们分别是:1.分析与梳理现有企业管理流程;2.确定业务流程步骤与关键控制点;3.绘制业务流程图;4.主要控制点相关资料;5.编制内部控制流程监督与检查表。40流程的整合是实现蓝色和谐项目的重中之重。整合后的mM只有三个大的流程:机会到订单流程、订单到现金流程、财务金融。所有在全球布局点的流程全部实现集中的优化和整合。信息技术是mM实现全球整合的基础也是实现长期运营的核心。IBM将整合后的流程全部融入到信息系统中。信息系统可以促进企业内部和外部共同协作。其中一个影响全球整合的关键因素就是地理位置，随着互联网及移动信息技术的高速发展，这些因素不再是影响企业整合的绊脚石。利用靠近的信息管理技术使得企业整合后各个区域的流程都能端到端的连接在一起。消除冗余的信息环节。这些流程最终贯彻执行除了需要管理政策上的支持同时最重要的是信息系统的支持。没有整合前在mM到处都是散落的信息系统各区域有各区域的系统。仅财务系统就有16000多个，这些使得mM每年在信息系统的维护花费巨资。不仅是成本上的花费，对于一个全球整合企业需要的是整合的流程和整合的系统。IBM经过前期的调研和分析选择了德国S”公司的软件来整合全球的信息系统。SAP是一家德国软件公司软件产品被广泛的应用于世界500强的大型企业中，其中有超过60%以上的500强企业都在使用SAP。它最突出的功能就是系统的整合性，系统能将所有的与业务相关的流程整合到系统中。并使得这些流程融入到系统的模块中。而系统中的模块又是无缝的集成，这就是mM选择SAP的原因。(图4.5)中展示了在全球流程整合后可以使IBM的流程可以更好的执行、决策和控制。从三个通用的流程中再分解出明细可以执行的流程，公司通过这些流程可以平衡全球的资源。从而使得公司的利润可以持续的增长。三大流程经过详细的设计拆分后总共分为20个分流程(图4.7)，在每个流程中分别对应子流程。这些流程都是经过IBM投入大量的GBS全球服务的顾问经过大量的调研和分析后设计出来。20个流程全部适用于全球的任何一个区域。从端到端的流程从根本上解决了全球整合中区域中执行的问题。在每个流程当中分别设计有对应的管理政策和授权政策。流程从业务起始端到财务端，包括企业内部所有的管理流程。IBM的机会到订单的流程是按照增值链设计。整合后的销售代表会很敏锐的得到市场的机会，并且速度的将通过整合后的人力资源寻找出相关的专业人才针对客户设计出一套完整的解决方案。这些方案都是跨越各个部门设计，这样就可以从客户的角度量身定做。完成方案设计后客户可以根据自己现在的财务状况与IBM商讨解决方案价格。mM同时可以为一套方案制定各种不同的财务方案。在得到客户的认可后就可以交付客户解决方案。整合后mM可以实现全球交付给客户交付件的能力。这个就是整个机会到订单的业务增值链。完成第一个业务增值链后接下来就是第二个业务增值链执行的开始从订单到现金。根据客户的需求及提供的销售解决方案制定订单排程，安照排程交付给客户产品或服务。在交付的过程中有back一office的员工专门负责合同及存货的管理。完成确认后由营收的工作人员根据交付客户的产品和服务确立债务债权关系。并对客户的应收款项进行跟踪管理。如果出现有坏帐或有争议的权利和义务就会引入法律部门来保障公司的权益。在订单到现金的业务增值链中mM与客户建立合作伙伴关系，重视对客户的关怀。一个全球整合企业的运营离不开雄厚的财务撑。财务业务增值链是IBM从内部财务业务的整合，以前大大小小的mM财务部整合后使用全球整合后的业务流程。从总账管理到应收应付和资产管理。全球的会中心设在了马来西亚，在那里他们执行的是全球整合的流程，按照mM美国的会要求进行财务核算。在各地设有本地的会计，他们按照本国的会计准则调整美国会准则与本地准则的会计业务。在调整治完后统一出具mM的合并报表，并迅速的公众披露公司的经营成果和资产负责。4.4.2旧M蓝色和谐项目组织结构设计企业组织结构在企业管理中起着重要的作用，企业组织结构同样需要按照一定规则融入到系统中。mM的蓝色和谐项目选的是S”的ECC软件，软件实施的前就是对组织结构的定义和描述，软件对同类不同结构的企业有较好的适应能力。现越来越重视企业管理系统，信息系统与企业的管理息息相关，在企业的运营管理中着重要的作用。在信息系统中一个与企业组织结构相关的问题是业务流程重组。根业务流程重组后的企业组织结构设计出可以运用于系统中的组织结构。在信息系统的组织结构是个虚拟企业，是一个信息流上的电子企业。它是经过对业务部门的调和信息系统分析后设计的结果。从企业运作角度看，SAP系统采用内部供应链的管模式，将企业运作看作是每个功能环节上的上下游的供需关系，包含采购、入库、产、项目管理、设备管理、人力资源管理、销售和财务等。(图4.8)因为从SAP的路上，这种扁平结构的模式可以有效地减少纵向或横向的信息迟延和物流迟延，转企业管理的从对人的管理模式为对物流运作的管理模式。同样，每个独立的核算单元本身也需要一个独立的标识，如:集团下面的公司、业务范围和利润中心。一般企业会在集团内部统一编码规则和标识，但是在各个独立的标识下面，可以有自己的组织结构。比如公司代码下的成本中心，每个公司代码下的成本中心都不一样，对应独立核算单位的代码是纯代码，同企业代码相似，它不可以与同层次其他单位相联。不同的实体企业或同一企业的不同核算单位有不同的组织结构，如:实体企业可以是控制范围的层次关系，也可以是供需关系的过程管理。通常一个实体的公司被定义为公司代码图4.7中的08%本身就是一个法人实体。经过组织结构重新整合后，这个矩型的组织结构可以方便地转化成层次结构或流程结构，因此把采购部门深圳采购中心分配到每一个公司代码的工厂下，图4.9，从这个组织结构可以看到深圳的采购中可以为全球的每个工厂集中采购。如前所述，这也应该是类似代码加单层实体的结构，该结构可以跨核算单位和实体企业结构，也可以同实体代码连接。综上所述，为了使虚体部分能够比较灵活的适应不同企业结构，当然，还要有一套有效的映射理论和机制。因为它可以适应不同的企业结构，因此它的企业结构、各个功能的流程和工作位置，可以根据管理理论和优秀企业的成功运行经验，给以重新优化组合，得到一个优化的企业整体构架，这个构架是一个实实在在的企业构架。在蓝色和谐项目中设立了一个采购组织，这是描述企业虚体部分的组织结构，用来负责企业的购买。其中采购组织与公司代码及场地的关系可以用图加以说明。采购组织可以跨公司、跨场地，也可以在公司代码之下。它不仅仅是一个集中的采购组织，同时还可以每个场地有自己的购买组织，负责本场地的企业内部采购，还有一个购买组织，它负责所有企业单位的对内采购，比如区域的办公耗用品的采购。销售与分销模块结构在销售与分销模块中，系统设置的销售组织结构为销售组织、分销渠道、部门及销售区域。其中，销售组织可以代表企业的销售部门，它承担产品责任和客户提出的索赔要求。分销渠道表示如何将产品销到顾客手中，如批发、零售或直销等。部门是用于大型的具有多品种的公司，可以将某一类产品分配到特定的部门，每个部门可以同客户制定协议，如交货批量、批量大小、送货物定价和支付折扣条件等。销售与分销的实体部分是由销售办公室、销售组和销售人员构成。工BM销售主要是由行业销售代表一个执行销售的实体，它可以执行一个到多个销售区域的销售活动。销售组是一个更小的销售实体，可以指派某部门执行销售活动。销售人员就是公司负责销售的人员。IBM的销售是以产品为中心，因为每种产品对应一个销售区域。可以利用这种虚体结构本身比较灵活的特性适应纵向结构、横向结构、矩阵结构的销售组织结构的企业。因为假定销售组织给定就变为横向结构;如果销售渠道给定，而每个销售区域可以映射到不同的销售实体单位中。SAP系统中这种灵活的组织定义和分配结构，可以使得IBM的矩阵组织结构很容易的融入到信息系统的架构中。系统的这种友好的扩展功能，可以方便企业变更系统中的系统组织结构。4.4.3项目实施方法论项目管理不仅仅是在工程方面，在IT技术项目也同样的重要。琼斯认为项目上有很多杀手，“保持一个项目的良性运作至关重要。”41要想将这些整合的流程融入到工BM的系统中，就必须有一个系统项目和一套实施系统项目的方法论。工BM的全球服务部门现为世界上最大的咨询部门，在全球超过3万名顾问。全球服务部门研发出一套全球先进的项目实施方法论ASCendant。这个方法论是在全球服务部门在给客户的咨询中不断的发展与壮大。有了方法论就可以按照方法论用项目的管理方法对项目进行管理。只要负责的项目掌握了方法，从理论上来说项目成功的机率就会比较大。在Ascendant方法论中它将每个项目划分为六个周期:项目准备、蓝图、实现、最后准备、上线与支持、维护。每个阶段都是一个里程碑，每个阶段都需要有交付件，这就保证项目能按照进度完成每个阶段的任务，只要按照方法论的管理方法在每个阶段都顺利的完成的交付件，就能降低项目管理的风险。策方法论，所有成员参加项目起动大会。第二阶段项目蓝图:确定每个业务部门的需求，按照工BM的最佳实践方法分析需求。确定系统的功能是否可以满足业务的需求。第三阶段系统实现:根据调研的需求配置系统。确定并完成外部接口应用程序的接口与系统集成。特别需求的增强和授权管理也是在这个阶段完成。开发最终用户培训材料。第四阶段最终准备:数据转换和确认，需要将旧系统中的数据按照新系统的要求整理，并确定上线的切换方案。完成最终用户的培训。成立业务和技术支持小组。并从技术的角度对上线的系统时行测试。正式批准上线。第五阶段上线支持:将之前系统的数据全部转移到新系统。将全部设计的方根和技术资料移交给技术支持。第六阶段运维:评估最终用户的培训，设计长期的运维策略。上线后对系统升级的问题处理。在BlueHarmony中前三个阶段又称之为全球模板设计阶段。这个模板是整个项目的核心，在全球模板和可重复的流程构架可以为项目以后的推广过程中提供强有力的保障。按照最佳实践的方法，一个全球整合的项目在最初阶段是定义一个全球通用的模板，然后在全球模板的基础上在全球的各个点推广。全球模板的作用主要体现在以下几个方面:1、全球通用标准定义全球应用系统架构数据标准，比如:全球通用的会计科目表、SAP系统的架构，客户主数据、供应商主数据等。2、全球通用流程定义全球关键集成业务流程和场景的智囊库，包括通用的接口，报表等。3、平衡内容通过扩宽跨业务单元和地理区域的可应用内容，减少实施和长期支持费用。4、区域/业务单元多样:根据市场的特点客制化。5、定义区分用S以面向服务架构来维护这些不同的市场流程。提升准确度:BlueHony上线后，整体表现突出，为了提升rr数据的准确度、简化操作流程，在系统实施的过程中，负责实施的BlueHony小组详细的每个部门的负责人，除了解各功能面对导入BfueHony的需求与目标、工作细项之外，每个部门主管几乎都希望新的BlueHony系统可以协助部门做出最佳的商业决策，透过系统产出的报表数据作为决策规划与参考的依据。BlueHony从2009年到2010年亚太区上线用了一个多的时间，成功实施了销售与配销(SD)、物料管理(MM)、财务会计(FI)、项目管理(PS)、成本控制(Co)等模块，解决了IBM后勤管理整合、财务管理整合和项目管理平台，如此整个平台的效果和整合性才能发挥到极致。之前mM使用的IT系统架构比较松散，BlueHony上线后使用S”系统为平台，相对严谨很多。系统成功上线后不论是在权限控制或公司治理方面，都可以立即看到成效。另外，也提供可实施的产生报表，可以随时掌握经营状况，系统接口也比旧方案好用许多。由于导入前已经与使用者做过充份的沟通，量身订作的系统让第一线人员没有太多的不习惯或者需要过长的适应期。对于IBM而言，成功的BlueHony上线可以帮公司不同部门不同区域全部在统一的平台，所得到的宝贵经验与产业知识对与其未来的业务推动帮助甚大，可说是形成了无可取代的核心竞争优势;通过实施过程中的这些最佳方案，公司的流程可以获得改造，逐步往最佳化迈进。按照IBM整合企业的部署，全球采购中心总部从美国总部迁移到中国的深圳，统一管理分布于全球60多个国家约1万名采购人员。供应链整合后，通过集中采购业务到深圳的采购中心，mM每年节约数十