供应链案例.doc

案例二、斯波特.奥博米耶公司1、用表3.19中给出的样例数据，提出沃里在初始阶段每种款式应该生产多少的建议。假设在样例问题中，所有10个款式都在中国香港制造，沃里最初的生产承诺至少为10 000件。在最初的分析中，忽略不同款式的价格差异。解：从案例分析得出： 假设c单位成本，r单位利润，s单位损失 从案例中分析得出，c=112, r=27,s=9CSL*= Cu/(Cu+Co)=0.75F-1(CSL)=0.67 Q*=NORMINV(CSL*,D)Gail: Q*=NORMINV(0.75,1017,388)=1278Isis: Q*=NORMINV(0.75,1042,646)=1478Entice: Q*=NORMINV(0.75,1358,496)=1693Assault: Q*=NORMINV(0.75,2525,680)=2984Teri: Q*=NORMINV(0.75,1100,762)=1614Electra: Q*=NORMINV(0.75,2150,807)=2694Stephanic: Q*=NORMINV(0.75,1113,1048)=1820Seduced: Q*=NORMINV(0.75,4017,1113)=4768Anita: Q*=NORMINV(0.75,3296,2094)=4708Daphne: Q*=NORMINV(0.75,2383,1394)=3323从案例中得出已知假设：最初的生产订货一般是奥波米耶年生产量的一半，故最初在香港的订货应该也是最优生产批量Q*的一半。即最初的订货：香港：Gail: 1278/2=639Isis: 1478/2=739Entice: 1693/2=846.5Assault: 2984/2=1492Teri: 1614/2=807Electra: 2694/2=1347.5Stephanic: 1820/2=910Seduced: 4768/2=2384Anita: 4708/2=2354Daphne: 3323/2=1661.5以上订货批量均大于香港最小订货批量600，因此符合要求。2、你能否找到你所用订货策略的风险衡量方法？这个衡量方法必须可以计量。答：首先，风险是受产品价格、需求不确定性、预期需求的因素影响的。如果在这里忽略每种款式产品价格的差异性，则有效地订货策略是生产相同的需求比例。即在没有最小订货批量的约束下，对于i款产品，需要生产iki在这种情况下，风险衡量只考虑需求不确定性和预期需求。而对应的订货策略是找到最佳的k值是的总产量不大于10000（案例中已知）其次，有最小订货批量的约束下，.因为会产生各种库存成本，因此这时应综合考虑所要决策产品的平均需求、标准差、变异系数、平均流程时间、周转库存率等影响风险决策的指标。，3、重复你的方法并假设现在所用10个款式在中国内地制造。则两种情况下的最初生产承诺有何不同？答：中国内地的最小订货批量为1200，而香港的最小订货批量为600，因此对于中国内地来说，有以下两种情况。需求小于1200：这时的最小订货批量只能是1200.需求大于1200：这时的订货批量应与香港相同（均值一样，标准差一样）。中国内地：Isis: 1478/2=739 需求小于1200，所以订货批量为1200.Entice: 1693/2=846.5 需求小于1200，所以订货批量为1200Assault: 2984/2=1492需求大于1200，所以订货批量为1492Teri: 1614/2=807需求小于1200，所以订货批量为1200Electra: 2694/2=1347.5需求大于1200，所以订货批量为1347.5Stephanic: 1820/2=910需求小于1200，所以订货批量为1200Seduced: 4768/2=2384需求大于1200，所以订货批量为2384Anita: 4708/2=2354需求大于1200，所以订货批量为2354Daphne: 3323/2=1661.5需求大于1200，所以订货批量为1661.54、你将如何建议沃里通过改变运作来改善绩效？答：（1）降低最小生产批量约束。这需要对供应链进行有效的管理，如实行VMI 库存管理计划，这就意味着需要奥波米耶要同下游供应商进行信息共享，减弱牛鞭效应。因为巨大的最低产量要求常常迫使公司大量生产某一种产品，而如果没有这些约束，公司可以小批量生产两种或更多种产品，然后根据市场信息进行调整。（2）减少款式。从案例中可以看出，奥波米耶的产品线很长，包括外衣、背心等，产品根据穿着对象分为五大类，而且每种类型包括大量的款式，庞大的SKU数目增加了管理的复杂性和库存成本。如果限制增加款式，多选用通用性零部件，这样就可以在减少库存成本的同时，而且不会损害成本可获性水平。（3）以香港模式带动内地模式。和内地相比，香港工人的工作效率高，生产线短。主要原因在于香港工人的技能水平和交叉培训程度远远高于内地，所以对于内地员工来说，加强员工培训，提升劳动力素质，有利于内地产能的提高，而且可以更有效地缩小最小订货批量，降低风险。（4）缩短提前期。有的供应商的提前期较长，例如非标准拉链提前期为90天或者更长，是生产的瓶颈。提前期下降，库存成本也会下降。但是缩短提前期需要供应商付出巨大的努力，这就需要奥波米耶应将一部分由此产生的利润与供应商共享。（5）建立原材料库存。提高供应链的响应性。从案例中可以看出，目前奥波斯波特保持一定的按扣库存和过剩的商标、标签库存。而且对于原色织品、隔热材料等也应保持一定数量的库存，较少等待时间，提高响应性。（6）改进工艺，延迟差异化。本案中，每种原色织品都是被印染后，才交付裁剪和缝纫，所以不得不提前很长时间去进行预测，而另外一个著名的服装公司贝纳通公司就改进了工艺，开发出了一种制造技术可以对治好的衣服进行染色。如果奥博斯波特加大研发力度，实现产品个性化的延迟，有效降低需求也测得不确定性。（7）供应商管理。从案例中可以看出，奥波米耶的供应商有很多，而且不是很集中，不便于各方的协调。所以奥波米耶公司可以精简供应商数目，使其保证质量和及时交货。（8）零售商折扣。在确定需求预测后，零售商订货以前，奥波米耶公司可以通过促销、折扣等优惠方式引导零售商订购需求系数波动较大的产品，降低预测带来的风险。（9）拓宽销售渠道。这一点可以考虑欧洲市场和俄罗斯市场，这两个地区的维度比较高，与美国的需求高峰期不一致，这样可以延长销售时间，有利于降低超储成本，而且相较于南美市场，利润更高一些。（10）加强信息管理。作为影响供应链绩效的物流因素的信息，发挥着越来越重要的作用。包括来自供应商的信息，来自下游供应链的信息，处理好这些关系与信息，对于需求预测的改进至关重要。5、沃里应该如何考虑中国香港生产和内地生产（短期和长期都要考虑）？你建议采用何种生产策略？答：（1）短期不确定性大且订购的批量小分析：1）优势：A香港：工人的工作效率高 工人拥有较高技能 生产线短，有效地生产小批量订货管理生产和库存的能力高交通便利贸易限制少B大陆：劳动力成本低人力资源丰富有出口退税等优惠政策2）劣势：A香港：劳动力成本高人力资源稀缺工人倾向于办公室工作B大陆：工人工作效率低工人技能水平低生产线长，导致生产中大量的不平衡 生产批量大，只能进行大批量订货管理生产和库存风险的能力低中美关系不确定性大 美国政府有严格的配额限制综合以上分析，具体生产策略计算如下：由已知条件可知，受限于最少订货批量，香港的最小订货批量是600件，大陆则为1200件。设预测需求为X： 1）当X600时，在香港生产600件； 2）当X1200时，在大陆生产X件； 3）当600X1200时， 在香港生产为X，利润为（112.560.8）X； 在大陆生产1200，利润为（112.551.92）X8%112.5（1200X）； 其中，以利润大小判断选择香港生产还是大陆生产，具体的计算如下：（112.560.8）X（112.551.92）X8%112.5（1200X）；解得：X629.37；因而在短期内该公司的生产策略如下：当600X629时，在香港生产； 当629X1200时，在大陆生产。（2）长期不确定性小且订购的批量大分析：1）中国自从2001年12月11日正式称为WTO会员国之一，美国对中国内地的配额限制会逐步取消，到2008年12月31日完全取消配额限制。 2）对比香港和大陆的优缺点，可以发现：香港的成本高，最低订货批量小，生产速度快，生产灵活；大陆的成本低，最小订货批量大，生产速度慢，生产不灵活；但是进行以下分析：A大陆的劳动力成本低，这是影响该公司生产成本的关键因素。不过，在生产效率低下，从而导致的大陆工厂的生产线长，生产中的大量不平