《员工绩效考核管理办法》正文.doc

南车二七车辆有限公司 编 号 Z EC G 05 02 31 2008 rl 修订状态 B 0 代 替 发布日期 2009 04 23 制度名称 员工绩效考核管理办法 页 码 第1页 共21页 员工绩效考核管理办法员工绩效考核管理办法 第一条第一条 依据和宗旨依据和宗旨 为规范公司员工绩效考核管理 更好地调动员工工作积极性 提高工作效率 以便为员工晋升 聘任 奖惩 培训等提供依据 结合公司实际 制定本办法 第二条第二条 定义定义 员工绩效考核管理 本办法所称员工绩效考核管理是公司绩效管理的重要组成 部分 是管理者通过对下属员工业绩评价 反馈和激励 不断提高员工工作效率 确保工作质量 认真履行职责 对其行为及结果进行测定 并确认员工工作成就的过 程 第三条第三条 适用范围适用范围 本办法适用于公司部室和车间的技术 管理 辅助及服务岗位上的员工绩效考 核管理 第四条第四条 规范性引用文件规范性引用文件 单位绩效考核管理办法 员工行为规范管理制度 中国南车股份有限公司一级子公司高层管理人员绩效考核暂行办法 第五条第五条 管理部门及职责管理部门及职责 一 人力资源部 1 负责根据国家和地方的法律法规以及中国南车和公司的有关规定 持续完善 公司员工绩效考核管理制度 制度名称 员工绩效考核管理办法 页 码 第2页 共21页 2 2 负责组织落实员工绩效考核管理工作 3 负责依据员工绩效考核结果 组织进行员工晋升 聘任 奖惩 培训等工作 4 负责组织受理员工绩效考核申诉 5 负责组织具体落实各项考核 并进行监督检查 二 规划发展部 1 负责单位绩效管理 并将单位绩效考核结果按规定提供给人力资源部 2 负责组织中层及以上领导的考核 并将结果按规定程序提供给人力资源部 三 财务部 负责按规定程序兑现员工绩效考核 四 各单位 1 贯彻执行公司员工绩效考核管理制度 2 通过民主程序 制定并执行本单位绩效考核管理实施细则 落实各项考核 3 受理本单位员工的绩效考核申诉 第六条第六条 员工绩效考核周期员工绩效考核周期 一 部室和辅助生产车间员工的业绩考核以季度为周期进行 能力考核以年 度为周期进行 二 直接生产车间员工的业绩考核以月度为周期进行 能力考核以年度为周 期进行 第七条第七条 考核内容考核内容 员工绩效考核管理分为业绩考核和能力评价两部分 分别由相应的考核项目或 指标组成 制度名称 员工绩效考核管理办法 页 码 第3页 共21页 3 一 业绩考核 业绩考核指标主要反映员工工作任务的完成情况 按量化指标 工作质量 重 点工作等三个方面进行考核 三个方面各占不同的权重 权重之和为 100 具体权 重值由各单位确定 1 量化指标考核 各单位依据公司 单位绩效考核管理办法 要求 将本单位所承担的量化指标 分解到各岗位 并制定相应的考核评价标准 具体按 单位绩效考核管理办法 执 行 2 工作质量考核 1 工作质量考核以公司 员工行为规范管理制度 为基础 结合公司 各单 位规章制度及员工个人工作总结计划等 进行工作质量考核 2 各单位对违反 员工行为规范管理制度制度 的员工 对其按规定记分 所记分数即为对员工的扣分 对违反相关规章制度的员工 对其进行减分 员工工 作质量考核分为两项之和 3 重点工作考核 各单位依据公司 单位绩效考核管理办法 的要求 将本单位各岗位所承担的 重点工作分解到各岗位并制定相应的考核评价标准 具体按 单位绩效考核管理办 法 执行 二 能力评价 能力评价依据能力评价指标进行评价 主要评价员工完成本岗位工作所具备的 素质能力 能力评价指标分为人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断 和决策能力 计划和执行能力 知识能力等七项 每项指标都划分为四个等级 每 制度名称 员工绩效考核管理办法 页 码 第4页 共21页 4 一项能力评价指标分值满分均为 130 分 最低分均为 0 分 具体格式见附录 A 能 力评价标准 七项指标各占不同的权重 能力评价结果为各项指标得分与其所占 权重的乘积之和 第八条第八条 考核评价的方法考核评价的方法 一 公司级领导的考核 按 中国南车股份有限公司一级子公司高层管理人 员绩效考核暂行办法 等有关规定进行 二 单位正职领导的考核 由公司对其所在单位考核及公司主管领导对其个 人的考核两部分组成 三 单位副职领导的考核 单位副职领导由其所在单位正职领导进行考核 四 一般技管辅助及服务岗位员工的考核 1 有生产或服务班组的部室 质量检查部 分解检查部 仓储物流部 生产部 公司办公室 行政保卫部等 和辅助生产车间 动能车间 机修车间等 的一般员 工由其直接上级或分管的中层领导进行考核 2 除上述部室和辅助生产车间以外的其他单位的一般技管辅助及服务岗位上的 员工可由其分管的中层领导进行考核 第九条第九条 考核与评价的流程考核与评价的流程 一 业绩考核流程 员工的日常考核应在考核周期后的 3 个工作日内完成 考评周期结束后员工业 绩考核应在单位绩效考核结果确定后的 3 个工作日内汇总完成 并将员工业绩考核 结果填写在 员工业绩考核表 见记录 一 中 同时上报人力资源部备案 1 中层正职领导及以上领导的业绩考核通过其月度工作计划及完成情况进行 制度名称 员工绩效考核管理办法 页 码 第5页 共21页 5 由本人填写月度工作计划及完成情况 每月前 3 个工作日内报规划发展部 规划发 展部转交公司主管领导 由公司主管领导按规定进行业绩考核 流程与公司主管领 导对其所主管单位的考核流程一致 由规划发展部另行规范 2 部室和辅助生产车间员工的业绩考核按月度累计 季度考核的方式进行 每 月前3 个工作日内由本人填写月度工作计划及完成情况 报分管的中层领导 由分管 的中层领导对其进行考核 3 直接生产车间员工的业绩考核通过其月度工作计划及完成情况进行 由本人 填写月度工作计划及完成情况 每月前 3 个工作日内报分管的中层领导 由分管的 中层领导对其进行考核 二 能力评价流程 能力评价以年度为周期进行考核 每年的 11 月份 人力资源部下达员工能力评 价工作安排 各单位依据工作安排及 能力评价标准 对员工能力进行评价 各单 位于每年的 12 月 15 日前完成能力评价 并将能力评价结果填写在 年度员工 能力评价表 见记录 二 三 综合考核及年度评价 各单位依据员工的业绩考核结果及能力评价结果 对员工进行综合考核及年度 评价 并将员工年度综合考核结果及年度评价等级汇总至 年度部室 辅助生 产车间员工绩效考核台帐 见记录 三 年度直接生产车间员工绩效 考核台帐 见记录 四 于每年 12 月 20 日前报人力资源部备案 第十条第十条 考核评价计算方法考核评价计算方法 一 计算公式 1 直接生产车间业绩考核系数按如下公式计算 制度名称 员工绩效考核管理办法 页 码 第6页 共21页 6 月度业绩考核系数 个人月度业绩考核得分 100 年度考核得分 12 个月月度业绩考核得分 12 2 部室及辅助生产车间业绩考核系数按如下公式计算 个人季度业绩考核系数 个人季度业绩考核得分 100 个人年度考核得分 全年四个季度业绩考核得分 4 其中 个人业绩考核得分计算方法 1 总经理 党委书记个人季度业绩考核得分 主管单位平均得分 分管领 导平均得分 2 2 公司主管领导个人季度业绩考核得分 分管单位平均得分 上一级领导对 其考核的加减分 3 中层正职领导个人月度 季度 业绩考核得分 单位得分 公司主管领 导对其考核的加减分 0 7 支部得分 公司主管领导对其考核的加减分 0 3 4 中层副职及一般技管辅助服务员工个人月度 季度 业绩考核得分 量化 指标得分 工作质量得分 重点工作得分 二 能力评价 1 能力评价等级 第一级第二级第三级第四级 评价等级 超出预期目标达到预期目标未达到预期远低于预期 完成分值 101 13091 10071 90 70 分以下 2 能力评价指标及权重 1 一般技管员工能力评价指标及权重 制度名称 员工绩效考核管理办法 页 码 第7页 共21页 7 单项能力指标单项能力指标权重 人际交往能力 10 影响力 10 领导能力 10 沟通能力 10 判断和决策能力 20 计划和执行能力 30 知识能力 10 备注 主管或组长以下 不含主管或组长 员工单项能力指标中不含 领导能 力 指标 其 计划和执行能力 指标权重为 40 其余能力指标权重相同 2 一般辅助服务员工能力评价指标及权重 单项能力指标单项能力指标权重 人际交往能力 10 影响力 10 领导能力 10 沟通能力 10 判断和决策能力 10 计划和执行能力 40 知识能力 10 备注 班组长以下 不含班组长 员工单项能力指标中不含 领导能力 指标 其 计划和执行能力 指标权重为 50 其余能力指标权重相同 3 中层及以上领导能力评价指标及权重 单项能力指标单项能力指标权重 人际交往能力 10 制度名称 员工绩效考核管理办法 页 码 第8页 共21页 8 影响力 15 领导能力 20 沟通能力 10 判断和决策能力 20 计划和执行能力 15 知识能力 10 3 能力评价得分计算 年度能力评价得分 单项能力得分值 单项能力指标权重 三 年度综合考核得分计算方法 个人年度综合考核得分 个人年度业绩考核得分 业绩权重 年度能力评 价得分 能力权重 其中 业绩权重 能力权重 100 为突出业绩导向 业绩权重设为 80 能力权重设为 20 两项权重比例可随公 司的战略发展做相应调整 第十一条第十一条 考核评价结果考核评价结果 一 评价等级 依据员工年度综合考核得分对员工进行评级 级别为 S A B C D 其中 S 总是超过工作目标及期望 并有突出贡献者 A 经常超过工作目标及期望 B 达到工作目标及期望 偶尔能超过目标及期望 C 基本达到工作目标及期望 偶尔不能达到目标及期望 D 经常不能达到工作目标及期望 制度名称 员工绩效考核管理办法 页 码 第9页 共21页 9 具体见下表 年度综合考核得分120 130100 12080 10060 8060 以下 评价等级 SABCD 二 评价等级分配比例 评价等级 SABCD 等级比例0 5 15 20 60 65 10 15 0 5 其中 1 中层及以上领导的考核评级由公司进行 2 各单位一般员工的考核评级在本单位内部进行 若考核结果拉不开差距 可 以采取强制分布的方式限制各等级比例 第十二条第十二条 考核评价结果的应用考核评价结果的应用 一 员工薪酬调整的依据 1 月度业绩考核系数和季度业绩考核系数主要应用于计算岗位绩效工资 其中 月度业绩考核系数主要应用于直接生产车间的员工 季度业绩考核系数主要应用于 部室和辅助生产车间的员工 2 根据员工年度评价等级调整员工的岗薪级别 1 员工年度评级为 S 级的 岗薪级别可上调一级 员工年度评级为 D 岗薪级 别可下调一级 2 员工年度评级连续两年及以上为 S 级后被评为 D 级的 岗薪级别下调二级 被评为 A B C 级的 岗薪级别不变 3 员工年度评级为 D 级 次年年度评级不在 D 级的 岗薪级别调回基准级 制度名称 员工绩效考核管理办法 页 码 第10页 共21页 10 4 员工年度评级连续两年及以上为 D 级后被评为 S 级的 岗薪级上调二级 员工年度评级连续两年及以上为 D 级后被评为 A B 级的 岗薪级别上调一级 以上岗薪级别的调整应在员工所上岗位对应的岗位档别内进行 即 调整上限 为该岗位档别的最高岗薪级别 调整下限为该岗位档别的最低岗薪级别 3 具体程序为 各单位根据年度绩效考核结果 每年 1 月 3 日前由员工所在单 位提出书面调整岗薪级别建议 报人力资源部审核 经公司主管领导批准后 于每 年 1 月份按调整后的岗薪档级实施 二 员工职业生涯规划的依据 1 根据人力资源规划和人员需求情况 公司将参考员工的年度评价等级 决定 员工技术职务资格的评审 年度评价等级为 S A B 级的员工才具备技术职务资格 评审的基本条件 2 对于年度评级为 S 级的员工 由员工所在单位分管领导与其进行绩效面谈交 流 了解其晋升潜力和职业发展意向 有职务晋升时 公司和员工所在单位优先考 虑 S 级员工 对于年度评级为 D 级的员工 由员工所在单位分管领导与其进行绩效面谈交流 指出其改进方向 三 员工培训的依据 根据员工年度评价等级 进行深入分析 找出通过针对性培训可改善员工业绩 提升员工能力的因素 根据分析结果 经过需求调查 由人力资源部组织制定相应 的培训计划以及具体培训方案 并组织实施 第十三条第十三条 申诉与处理申诉与处理 制度名称 员工绩效考核管理办法 页 码 第11页 共21页 11 一 各单位被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议的 应在考核结果送 达后的 2 个工作日内以书面形式 见记录 五 向员工所在单位进行申诉 超过 2 个工作日内申诉无效 单位应在 2 个工作日内给予回复 二 在申诉发生后但没有处理结论前 维持原考核结果 若处理结果被鉴定 为原考核无效的 则取消被考核人考核扣分 并及时对被考核人按照原考核标准进 行经济补差 第十四条第十四条 考核要求考核要求 一 考核评价过程中应遵守公司 技管人员任职回避和公务回避暂行办法 二 员工违反 员工行为规范管理制度 按下述规定评定等级 1 员工违反 员工行为规范管理制度 的 年度考核不能为 S 级 2 员工违反 员工行为规范管理制度 年度内累计计分达到 2 分的 年度考核 不能为 A 级 3 员工违反 员工行为规范管理制度 年度内累计计分达到 5 分及以上的 年 度考核只能为 C 或 D 级 三 员工受通报批评及处分的 其工资按 岗位绩效工资制为基础的分配制 度实施细则 有关条款办理 第十五条第十五条 考核期内岗位正常变动 应由原有岗位 现有岗位的上级领导分别 评分 并以实际工作时间为权重加权求和 高校毕业生见习期内按相应办法进行考 核 第十六条第十六条 监督检查与考核监督检查与考核 制度名称 员工绩效考核管理办法 页 码 第12页 共21页 12 各单位应按照本办法规定和要求 制定本单位员工绩效考核管理实施细则 做 好本单位员工绩效考核管理的各项实施工作 实施过程中 公司将采取专项检查和 不定期抽查相结合的方式加强监督检查 对出现违规操作的单位和个人 将给予考 核和处理 第十七条第十七条 本办法自下发之日起实施 本办法自下发之日起实施 第十八条第十八条 本办法由人力资源部负责解释 本办法由人力资源部负责解释 第十九条第十九条 报告和记录报告和记录 记录 一 员工业绩考核表 记录 二 年度员工能力评价表 记录 三 年度部室 辅助生产车间员工绩效考核台帐 记录 四 年度直接生产车间员工绩效考核台帐 记录 五 员工申诉处理表 第二十条第二十条 规范性附录规范性附录 附录 A 能力评价标准 制度名称 员工绩效考核管理办法 页 码 第13页 共21页 13 记录 一 员员工工业业绩绩考考核核表表 姓 名单位岗位 考核人考核周期年 月 日 年 月 日 考核项目考 核 指 标权重考核得分备 注 量化指标 工作质量 重点工作 汇总得分 员工业绩考核系数 经办人 审核 批准 日期 制度名称 员工绩效考核管理办法 页 码 第14页 共21页 14 记录 二 年度员工能力评价表年度员工能力评价表 姓 名单位岗位 考核人 考核项目单项能力指标权重单项能力指标得分备注 人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 知识能力 员工年度能力评价得分 经办人 审核 批准 日期 制度名称 员工绩效考核管理办法 页 码 第15页 共21页 15 记录 三 年度部室年度部室 辅助生产车间员工辅助生产车间员工 绩绩 效效 考考 核核 台台 帐帐 单位 业绩考核得分 序 号 姓 名 人员 编号 岗 位 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 年度综合 考核得分 年度 评价 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 经办人 审核 批准人 日期 制度名称 员工绩效考核管理办法 页 码 第16页 共21页 16 记录 四 年度直接生产车间员工绩效考核台帐年度直接生产车间员工绩效考核台帐 单位 业 绩 考 核 得 分 序 号 姓名人员编号岗 位 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 年度综合考 核得分 年度 评价 等级 1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 13 经办人 审核 批准人 日期 制度名称 员工绩效考核管理办法 页 码 第17页 共21页 17 记录 五 员工申诉处理表员工申诉处理表 申诉人姓名所在单位岗位 申诉事项 申诉内容 本单位接待人 与本单位 接待人面谈时间 问题简要描述 调查情况 建议解决方案 处理记录 协调结果 经办人 日期 备 注 制度名称 员工绩效考核管理办法 页 码 第18页 共21页 18 附录 A 能能 力力 评评 价价 标标 准准 ABCD 评价等级 超出目标达到目标低于目标远低于目标 分值区间101 13091 10071 9070 分以下 人际交往能力 关系 建立 容易与他人建立可信 赖的积极发展的长期 关系 能够与他人建立可 信赖的长期关系 较为自我 不易与他 人建立长期关系 刚愎自用 不易与 他人相处 自我封 闭 团队 合作 善于与他人合作共事 相互支持 充分发挥 各自的优势 保持良 好的团队工作氛围 能够与他人合作共 事 相互支持 保 证团队任务的完成 团队合作精神不强 对工作有影响 不能与他人很好合 作 独断专行 解决 矛盾 巧妙地和建设性地解 决不同矛盾 能够解决已发生的 矛盾 不致对工作 产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬 影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何 解决 敏感 性 对他人较关心 容易 感知别人的想法 体 谅他人 善于领会他 人的请求 并付之于 适当的言行 能关心他人 体谅 他人 领会他人的 请求 有时帮助想 办法解决 有时能关心他人 体 会他人的苦衷 不太关心他人 对 他人的需求毫无感 觉 影响力 团队 发展 易于与他人沟通 积 极促进团队协作 在 团队中是自然的核心 人物 并能引导团队 达到组织目标 能够根据公司要求 努力促进团队的协 作和沟通 使工作 顺利开展 尚能与他人合作 但协调不善 影响 工作 无法与人协调 说服 力 能够表述自己的主张 论点及理由 比较容 易的说服他人接受某 一看法与意见 能说服下级 同事 上级接受某一看法 与意见 说服别人比较困难 无法说服别人 或 咄咄逼人 或逃避 退让 应变 能力 待人处世很灵活 善 于审时度势 很容易 适应岗位 职位或管 理的变化所带来的冲 击 并能顺应其变化 很快适应环境 取得 主动 待人处世较灵活 能够根据公司要求 认可公司变化所带 来的冲击 并能顺 利的完成转变 对公司的变化或角 色的转变不太适应 工作开展有困难 待人处世刻板 适 应性差 影响 能力 能积极影响他人的思 维方式和努力方向 能以自己积极的言 行带领大家努力工 作 有时能影响他人 对他人几乎无影响 力 领导能力 制度名称 员工绩效考核管理办法 页 码 第19页 共21页 19 评估 能合理评价他人的技 能和绩效 使下属心 服口服 并能使下属 明确努力方向 能较为合理的评价 他人的技能和绩效 指出其不足 能够按公司要求对 他人作评估 无法正确评估他人 反馈 和培 训 善于了解下属需要 通过一对一的反馈和 培训以帮助他人成长 和发展 能够根据实际情况 通过培训和反馈帮 助他人成长和发展 不能很好的利用反 馈和培训的手段 对下属的工作无反 馈和培训 授权 善于分配工作与权力 并能积极传授工作知 识 引导部属完成任 务 能够顺利分配工作 与权力 有效传授 工作知识 完成任 务 欠缺分配工作 权 力及指导部属之方 法 任务进行偶有 困难 不善分配工作与权 力 缺乏指导员工 的方法 内部时有 不服怨言 激励 了解他人的需求 善 于引导下级积极主动 工作 用奖励和表彰 等方式提高积极性 并使员工积极努力地 工作 有制度 能够利用 奖励和表彰等方式 提高员工积极性 有一定的制度 但 不能充分发挥作用 无改进措施 员工 积极性不高 工作主要靠命令与 指示 建立 期望 善于与员工沟通 给 下属订立明确合理的 工作目标和标准并建 立合理的期望 能够与员工沟通 给下属订立明确的 期望目标和标准 能够给下属订立工 作标准和分配任务 无法给员工建立期 望 责任 管理 能够充分与下属沟通 督导员工的工作进展 及时反馈和培训 让 下属对自己的工作担 负责任 能够与下属沟通 注重过程管理 指 导和协助员工完成 任务 虽能与员工沟通但 缺乏对员工的指导 和协助 放任自流 沟通能力 口头 沟通 简明扼要 具有出色 的谈话技巧 易于理 解 抓住要点 表达意 图 陈述意见 不 太需要重复说明 语言欠清晰 但尚 能表达意图 有时 需反复解释 含糊其词 意图不 明 倾听 能够很好的倾听别人 的倾述 很快明白倾 述人的想法和要求 能够注意倾听 力 求明白 能够倾听 有时一 知半解 不注意倾听 常常 不知对方所云 书面 沟通 表达清晰 简洁 易 于理解 无可挑剔 几乎不需修改补充 比较准确的表达意 见 文章不够通顺 但 尚能表达清楚主要 意图 文理不通 意图不 清 需作大修改 沟通 理解 能力 表达能力出色 工作 中和领导及同事沟通 顺畅 能完全理解领 导的意图 能完全理 解岗位的职责和分配 的任务 表达能力一般但工 作中和领导及同事 沟通没有问题 工 作中能理解领导的 意图和岗位的职责 和分配的任务 工作中和领导及同 事沟通有时会出现 问题 基本能理解 领导的意图和岗位 的职责和分配的任 务 工作中和领导及同 事沟通困难不太能 理解领导的意图和 岗位的职责和分配 的任务 判断和决策能力 制度名称 员工绩效考核管理办法 页 码 第20页 共21页 20 战略 思考 能透过现象看本质 把握组织面临的挑战 和机会 兼顾短期和 长远目标 能够根据现状 了 解组织面临的挑战 和机会 主要忙于事务性工 作 有时也会注意 公司的前景和对策 等问题 对公司的将来不太 关心 也不注意工 作上可能出现的机 会和挑战 创新 能力 工作中能不断提出新 想法 新措施 善于 学习 注意规避风险 锐意求新 在工作中 有较大创新 工作中能够努力学 习 提出新想法 新措施与新的工作 方法并有风险意识 按步就班 很少提 出新想法 新措施 与新的工作方法 因循守旧 墨守成 规 解决 问题 能力 能迅速理解并把握复 杂的事物 发现关键 问题 找到解决办法 问题发生后 能够 分辨关键问题 找 到解决办法 并设 法解决 发现问题 能够想 办法解决 但有时 抓不注关键 遇到问题 束手无 策 推断 评估 能力 对所做决策有良好的 权衡和判断评估 大致能作出正确的 判断和评估 对事物有大概的判 断和评估 缺乏方 法和手段 结果不 能十分可信 对日常工作经常判 断失误 耽误工作 进程 决策 能力 善于确定决策时机 提出可行方案 合理 权衡 优化选择 对 困难的事件处理果断 得当 善于确定决策时机 提出可行方案 但 在权衡 选择时偶 有适当 大多数日 常事务处理果断得 当 能够确定决策时机 但很少提出可行方 案 常求助于他人 遇事优柔寡断 缺 乏主见 计划和执行能力 准确 性 能够按照计划严格执 行 并确保在每个细 节上减少差错 能按照计划执行 比较注意细节 偶 有差错发生并能迅 速改正 能大致按计划执行 不太注意细节 偶 有差错发生 工作无计划 随意 常出差错 效率 时间和资源的利用达 到最佳 工作效率高 完成任务速度快 质