ERP在制造企业中的应用现状与研究.doc

ERP在制造企业中的应用现状与研究 以某某集团为例摘 要本论文围绕ERP对企业管理的影响展开论述，并以某某集团ERP的实施情况为例进行分析，在对ERP与企业成本管理集合进行简单概述的基础上，对某某集团实施ERP的基础条件进行分析，并就现阶段某某集团实施ERP所取得的成果以及存在的问题进行研究。最后，结合ERP实施状况及结果，对某某集团采购、库存、生产、财务管理和营销创新等方面提出了降低企业成本，提高企业竞争力的策略，以及企业实施ERP的一些对策，倡导有条件的制造企业运用ERP对企业成本进行管理。关键词： ERP模式； 企业管理； 物流中介模型ERP IN MANUFACTURING ENTERPRISE APPLICATION STATUS AND RESEARCH KaiQin -EDOM RHOMBOHEDRONS GROUP FOR EXAMPLE ABSTRACT this thesis around ERP enterprise management, this paper discusses the influence and edom rhombohedrons KaiQin group ERP implementation situation for example analysis, in the ERP with enterprise cost management set simple overview, on the basis of implementing ERP dongling KaiQin group the basic conditions, and then analyze present dongling KaiQin group implement ERP achievements made and the existing problems were studied. Finally, combined the ERP implementation status and the results of KaiQin dongling group purchase, stock, production, financial management and marketing innovation is proposed as reduce the cost, improve the competitiveness of enterprises and enterprises implement ERP strategy, some countermeasures, advocating conditional manufacturing enterprise usage ERP to enterprise cost management. Key words: ERP mode; Enterprise management; Logistics intermediary model 目 录第一章 绪论11.1 课题背景11.2 课题研究的目的11.3 课题研究的意义11.3.1 课题研究的理论意义11.3.2 课题研究的现实意义2第二章：ERP与企业管理32.1 ERP的概念32.2 ERP与企业成本管理的结合32.2.1具有共同的目标和理念32.2.2 两者互为补充，相互完善42.2.3 ERP为企业成本管理信息化提供了技术基础4第三章：ERP在我国制造业企业中的运行分析53.1 ERP在我国制造业中运行基本情况53.2 ERP在我国制造企业运行中的不足63.2.1 企业没有进行有效的业务流程重组63.2.2 企业自身缺乏主体意识63.2.3 企业决策层的重视程度不够6第四章：ERP在某某集团的应用实例分析74.1.某某集团实施ERP基础分析74.1.1 企业制度变革作用分析74.1.2 企业产品与资本分析84.2 ERP在某某集团的运行情况84.2.1 将物流中心进行整合94.2.2 建立高效、快速的连锁配送物流体系94.2.3 进行高效、科学、快速的仓储、运输物流管理943某某集团ERP运行的后成果量化对比94.3.1对采购成本的影响94.3.2 对库存成本的影响104.3.3 对生产成本的影响104.3.4 对财务成本的影响104.3.5 对销售成本的影响11第五章：提升ERP在我国制造业企业管理中运用的建议115.1 建立以物流为中介的ERP管理模式模型115.2 以信息为准绳、提高准确性125.3 利用ERP成本管理系统合理控制资金管理13六、结语14参考文献15第一章 绪论1.1 课题背景“ERP系统就是运用知识的能力直接影响企业的创新、生存与发展，并通过不同形式、不同内容和不同程度地使企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育(引自著名 ERP专家金达仁先生语)。现在 ERP已越来越多地影响企业的各个环节，包括企业人事、财务、物资管理、生产、供应链、销售环节等等。全球 500强企业的 80%已购买了 ERP软件，目前正在推行全球化供应链管理技术和敏捷化后勤系统。到 2000年 9月份，中国不过有 1000多家大中型企业开始实施 ERP，这个数字占中国企业总数的比例还不到 2%。即使已经实施的如国内著名企业联想、海尔、长虹、康佳等也还在不断地调整和重组。作为知识经济的典型产物， ERP最近一直被媒体炒得沸沸扬扬。完全否定者有之，鼎力支持者有之，众说纷纭，莫衷一是。和佳软件公司董事长兼总裁陈佳2003在我国制造业ERP应用分析一文中认为我国虽然是个制造业大国，但仍不是世界制造强国，我国制造业还存在很多的缺陷，而我国制造业ERP应用有目标的多样性、实施步骤的渐进性、信息化基础的不完备性、组织实施的艰巨性等4大特点。杨君2008在我国中小企业ERP应用研究中指出我国中小企业在高速成长和发展中，在管理上存在很多问题。中小企也有着实施ERP的强烈需求，但由于各方面条件的限制，我国中小企业应用ERP的效果不尽人意。1.2 课题研究的目的本文旨在通过研究我国制造业企业应用ERP现状和存在问题的基础上，以某某集团的案例，分析企业在实施ERP之后的优势所在，对我国制造企业应用ERP做出应有的贡献。1.3 课题研究的意义1.3.1 课题研究的理论意义ERP是否能为企业提供有效的服务，能否主力企业快速的成长发展，一直是专家学者关心的问题。中国的许多学者对此提出了自己的观点和看法，如王文亚2006在制造企业ERP应用模式的研究中认为我国ERP应用已经取得明显的经济效益和社会效益，但ERP整体应用数量少、周期长、应用范围也不均衡，与世界先进国家和预期目标相比还有很大的差距。从我国ERP应用的现状看，诸多方面都存在一些急需解决和完善的问题。要提高ERP实施的成功率，必须对ERP实施过程中可能产生的问题作全面、系统的研究，才能提供一整套应用方法体系。于良波（2006）在面向中小型企业ERP系统快速实施方法论的应用研究中指出目前我国企业ERP系统的实施存在实施周期漫长、成功率低下等问题，而主要的原因在于：企业实施ERP都是围绕ERP产品为中心，忽视了实际情况和实际需求。国外学者也给出了不同的答案，马瑞列(Marianne B.)在1998年研究提出高层管理的支持和培训对ERP的成功实施起积极作用。ThomasL.Legare（ 2002）年用案例研究指出管理创新和组织结构改革对ERP实现收益至关重要Kyung-KwonHong,Young-GulKim（2002）年研究表明ERP实施成功主要取决于两个因素：组织适应性和某些偶然性事件，后者包括ERP适应，程序适应和组织抵触等。Suprateek Sarker和AllenS.Lee等人（2003）年研究发现，只有坚定有力的领导才是决定ERP实施成败的必要条件。1.3.2 课题研究的现实意目前中国企业尤其是国有企业的粗放式管理现状，如果再不借助信息技术手段来提高企业的素质，企业将在残酷的市场竞争中无立锥之地。因而，引入 ERP管理系统成为中国企业提高管理的大势所趋。这对企业适应市场竞争、企业自身发展、顺应知识经济时代、企业深化改革具有重大的意义。信息化社会带来的产业变革，社会的发展经济的进步，已不再允许企业再停留在十年前的手工化，为了提高产量，开始了机械化的进程，这表示企业在进步，社会在发展，是身不由已的变革，如果一个企业还停留在手工化，它的竟争力就比同行少了很多，同样管理也是在提升，更深层次的更新着，不断的从国外引进先进的管理技术，而ERP是其中的一种信息化成功案例，尖端的企业因为有了ERP管理，企业的信息流更具正确及时效性，当然这样将企业在搜集信息的时间已减短到最低，只需电脑一运行，几秒甚至几分钟就能得到结果，如果用手工帐，要多久能达到这样的效果，时间就是金钱对于生意人来讲，时间就决定的竟争力，谁能赢得时间谁就有机会赢得客户。 ERP是我国企业深化改革的需要，对巩固企业改革成果、进一步挖掘资源潜力具有重要意义。第二章：ERP与企业管理2.1 ERP的概念ERP，即企业资源计划（enterprise resource planning,ERP），是一种通过计算机系统固化管理的方法，它可以让企业更合理地配置企业资源（包括人员、物资、资金、设备、信息等），优化业务，提高企业的管理水平，增强企业的竞争力。ERP不只是一套计算机系统，更是一种现代化的企业管理思想和理念。它的最终目的是为了将企业业务信息化，要求企业业务与ERP软件紧密结合起来，借助软件功能开展日常工作，最终达到以数据说话的目的。ERP所强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面控制、实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供，达到效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化结构，是企业物流、资金流、信息流和知识流相结合的全面的企业管理工具，它的运转需要企业各部门全面投入配合。企业ERP应用成功的标志可以概括为以下四方面：系统运行集成化，软件的运作跨越多个部门；业务流程合理化，各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建；绩效监控动态化，绩效系统能即时反馈以便纠正管理中存在的问题；管理改善持续化，企业建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。22 ERP与企业成本管理的结合进入21世纪以来，企业管理的信息化受到了人们的特别重视，成本管理与ERP之间的关系也受到了人们的普遍关注。ERP与企业成本管理之间具有共同的目标、理念，互为补充、相互完善；ERP为企业成本管理信息化提供了技术基础，且同时也体现了成本管理的基本思想。两者的结合主要体现在以下几方面：2.2.1具有共同的目标和理念企业经营的根本目标就是要在市场上获得竞争优势，向顾客提供质量更高、价格更低的产品，从而获得更多的利润。在物质资料不断丰富的今天，许多行业已由卖方市场转为买方市场，谁能更好地满足用户的需求，谁就能更好的在市场上掘金。企业进行的成本管理就是要在激烈的竞争市场上通过降低企业成本获得长期的竞争优势，为顾客提供质美价廉的物品，更好地满足用户的需求。ERP这种反应现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与这相适应，即要对企业内部原有的经营管理方式和业务流程进行改造和重组，寻求以最直接，最便捷的方式满足顾客要求。由此可见“为用户需求制造的思想”是ERP和成本管理追求的共同目标和理念。2.2.2 两者互为补充，相互完善 任何企业实行ERP系统，都需要在全面分析企业业务流程的基础上，对原有的整个业务流程进行根本的再思考和业务流程重组（Business process reengineering, BPR）,其核心是关键业务流程的分析与重组，目的是适应多变的市场环境，并快速的做出反应，提高企业的经济效益。对业务流程的分析，其基础是对企业内部价值链分析。通过企业内部价值链分析，以优化后的业务流程为基础，再进行ERP系统的改进，通过这些科学有效的作业链，对各项资源在ERP系统中进行优化配置。从这个角度来说，可以说它们互为补充，相互完善。 2.2.3 ERP为企业成本管理信息化提供了技术基础随着全球信息技术的发展，Internet的快速发展与应用，企业与客户、企业与供应商、企业与销售商之间的要求也变得越来越高，变化也更频繁，企业要做出的反应速度也随之加快。ERP符合成本管理的要求特点，使成本管理走上了信息化、网络化的道路，为企业获得竞争优势，加速了企业对外界环境变化的反应速度，并为企业提供了强大的技术基础。ERP系统作为一种先进的信息技术使企业成本管理更科学、更有效率，如由于信息技术的使用，可使价值链分析的各种活动之间的联系，突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用；另一方面，只有利用先进的信息技术才能及时对企业成本管理所需的大量信息进行分析和处理。第三章：ERP在我国制造业企业中的运行分析3.1 ERP在我国制造业中运行基本情况 我国制造企业目前大都处于组装和制造环节，投入巨大却产出不高，管理基础薄弱、管理次序混乱、管理机制僵化、组织结构刚性、生产活动封闭、资源浪费严重如制造企业生产经营计划不准确，有的企业的准确率仅为50左右；企业存在盲目采购现象，库存积压过大、资金占用过多的现象十分普遍；财务预算不严谨，财务报告不准确，成本管理方法不科学，难以科学地分析和控制企业的生产经营管理水平和经济效益；业务流程不顺畅，工作效率低下；各种信息不准确，缺乏集成，企业决策及日常工作缺乏科学的依据因此，我国制造业在现代化管理方面与欧美制造强国相比还存在很大的差距引入ERP系统改造和提升传统制造业，可以在一定程度上帮助我国实现从制造大国到制造强国的跨越，实现中国制造业的新发展。我国企业目前主要采用的具体实施方式有以下几种：企业自行开发系统并实施的占4.33%；企业委托开发并由自己实施的23.16%；企业直接找软件厂商实施的占35.25%；通过管理顾问制定实施方案的占37.26%。就企业选择的ERP软件的来源而言，一般有以下三种:选择软件厂商为企业量身定制；选择商品化软件进行二次开发；购买国外ERP系统直接使用。从最近几年的发展状况来看，我国企业应用ERP已取得了一定的成绩，而且发展速度也不断加快，甚至一些小企业也开始运用ERP来管理企业，不过总体来说，我国企业实施ERP并取得成功的案例还很少 。3.2 ERP在企业运行中的不足我国多数企业在实施ERP过程中存在许多不足，严重地影响了ERP在企业生产过程中作用的发挥，这些问题主要包括以下几方面：3.2.1 企业没有进行有效的业务流程重组ERP系统蕴涵的先进管理理念，必须通过有效的业务流程重组得以体现。如果企业仅是对原有的业务流程实行信息化管理，就违背了ERP的宗旨。我国企业业务流程不合理的地方太多，经常是因人设事，人浮于事，扯皮现象不断发生。可以肯定的说，没有有效的业务流程重组，就没有ERP实施的成功。3.22 企业自身缺乏主体意识企业在实施ERP的过程中往往缺乏主体意识，误以为项目的合作方 软件公司和咨询公司是项目主角，表现不出应有的积极性和主动性。3.2.3 企业决策层的重视程度不够ERP系统的开发与实施涉及到企业的众多部门、人员、资金、时间、技术等诸多方面，没有企业决策层对这一巨大工程的认识、支持与直接参与，就不可能取得成功。但目前有些企业的管理层对ERP的重要性认识不足，因而对ERP系统的开发，企业缺少必要的技术队伍。ERP系统的实施并不只是计算机专业人员的事情，它涉及到企业的各个管理部门和各个管理层次。因此，企业必须有一支知识结构合理、技术水平较高的专业人才队伍，以保证系统正常运行和维护管理及扩展工作。但在我国大多数企业中，掌握现代信息技术应用的管理人员和业务人员比较缺乏。第四章：ERP在某某集团的应用4.1.某某集团实施ERP基础分析广东某某集团是全球厨房小家电最主要制造基地之一，1988年创立于香港，是首家投资于顺德勒流镇以出口为主的外向型企业。公司现发展成拥有十几家企业、一万四千多员工、近300万平方米面积厂房以及2000余位专业技术人员、产值近20个亿的集团化企业。产品95%以上出口到欧洲、澳洲、北美等发达国家，每年超过4000万消费者成为东菱用户，产品畅销世界各地。为了真正达到与国际发展同步，增强企业参与国际舞台竞争力，集团决定推行ERP管理系统。2004年某某集团全面采用天思软件ERP系统的财务管理、物流管理、生产管理系统。项目实施应用部门包括东菱集团的业务部、销售部、进出口部、船务部、生产部、成品部、报关部等，涉及东菱集团下属7家小电器成品制造工厂。现在，某某集团己形成国外、国内市场优势互补，相互促进的互动运作格局。某某集团实施ERP的基础前提包括以下几方面： 4.1.1 企业制度变革作用分析某某走的是一条先国际市场后国内市场的发展道路，发展模式呈现出“OEMODM自主品牌”的轨迹。应该说，中国企业特别是小家电企业通过OEM出口方式求生存的为数不少。但很多企业在OEM的发展过程中，很难进一步壮大发展并拥有自己的自主品牌。2003年6月，某某实现战略转移，挟海外背景强势挥师国内市场，重金聘请影视明星徐静蕾为品牌形象代言人，计划3年内打造出中国知名品牌，实现由生产制造商向品牌运营商转型，并计划2005年在香港上市。目前，某某集团已形成国内、国际市场优势互补，相互促进的互动运作格局，并全新使用“某某”、“凯琴”自主品牌参与国内、国际市场竞争。在企业管理的摸索中，东陵凯琴集团走过了曲折的历程，图一就是东陵凯琴集团的信息化之路曲线图。图一：（注：“S曲线”的横轴是“信息系统应用水平”，与客户满意度水平、信息系统使用者满意度水平正相关；纵轴是“信息系统应用范围”，与信息系统所涉及的部门数、客户及供应商规模正相关。）41.2 企业产品与资本分析在10多年海外市场锤炼中，某某集团已经与全球（尤其是欧美市场）NAL-MART、GE、SUNBEAM、AFK、MORPHY、RICHARO、COMI、CLIPSAL等国际流通业巨头强强联手，并建立了长期战略合作伙伴关系。其产品先后通过GS、GE、UL、ETL、CUL、SAA、EMC、3C等认证，均已拥有行销全球的通行证。2003年6月集团发展实现战略转移，挟海外背景强势挥师国内，并成立了佛山市顺德东菱电器销售有限公司。为迅速拓展国内市场，聘请中国大陆四大花旦之一的徐静蕾小姐作为品牌形象代言人。到2004年出口额已达25亿元，年出口额呈50%增长，全球每年有4000多万家庭成为某某产品的用户。4.2 ERP在某某集团的运行情况根据某某的企业需求，通过管理咨询、标准化实施与维护，为某某量身定做了一个物流信息化解决，使核心部门的信息流、物流、资金流、知识流进行了并行处理，消除了信息孤岛，实现了一体化管理。该ERP系统对以下几部分进行了整合：4.2.1 将物流中心进行整合该系统将各个物流中心按区域、商品类型、客户类型进行业务划分，由分公司出资、出人成立集团物流管理办公室，主要负责制定采购计划、商品采购、各物流中心的商品调配、仓储和运输资源的合理规划和调配。各个物流中心的商品采购原则上由物流管理办公室统一采购，但对于个别品种可以由各个物流中心分别采购，各个物流中心分别进行商品成本核算，对于各个分公司调配在各个分公司之间还是按现行销售和进货进行结算。系统运行了一段时间后，各个物流中心的员工已了解并掌握了该系统操作过程，集团抓住时机进行了业务流程管理重组(bpr)，将各个物流中心合并成一个大型物流中心，物流中心进行独立核算，成立财务中心对各分公司和物流中心进行内部往来结算，各公司调配在各个分公司之间还是按现行销售和进货进行结算。4.2.2 建立高效、快速的连锁配送物流体系 建立一个快速的物流响应系统，通过准确、高效的请货、配货、运输体系达到降低成本、优化库存结构、减少资金占压的目的；提供库存下限报警生成请货的功能，配送对象和调配中心可以自动根据库存情况报警生成请货，并不需要人工干预，快捷准确。支持配送中心影像配送对象库存，并主动补货，配送中心是一个完整的大系统，在系统里可将门店的所有库存都影像（含盖）过来。配送中心里包含了所有门店的所有库存，可分开查询。实现了高效、快速的连锁配送物流体系，使企业配送效率得到明显提高。4.2.3 进行高效、科学、快速的仓储、运输物流管理某某产品的出库过程为: 允许配货拣货发货。配货过程由计算机按先入先出原则自动配位生成拣货单，加速货物周转。拣货指按指令将货物从仓位移到配发区的过程。发货指将货品交给客户或运输部门的过程。这些出库业务操作，在ERP系统中均有明确的操作提示，从而提高了库管人员的工作效率。并可以有效地降低错发、记录错误的可能，为提高对客户的服务质量提供保障。43某某集团ERP运行的后成果量化对比4.3.1对采购成本的影响某某集团之前行使的采购体制就存在着一些问题，如盲目采购，导致物资、流动资金积压浪费非常严重；供应商管理混乱，常常是供应商随着供应部换经理，供应商的资质无法保证；财务几乎无法对采购业务进行实时监控，导致采购过程存在业务失控的可能。面对问题，某某集团积极引用科学管理系统，集团采用的ERP的采购管理系统帮助采购人员控制并完成采购物料，在采购申请、采购计划、采购订单以及到货接受的全部过程中，有效地监控采购计划的实施及供应商交货履约情况，辅助采购人员选择最佳的供应商和制定正确的采购策略，确保采购工作高质量、高效率及低成本地进行。提高了某某集团物料采购的针对性，降低了原材料的库存，提高了企业信誉与信用度。4.3.2 对库存成本的影响在某某集团积极的运用科学管理系统后， ERP系统中的库存管理系统及时、准确地处理各种库存账务，保证库存数据的动态更新，并以此作为生产、采购、销售的依据。及时分析库存状态，按生产计划的定额与限额发料，以降低生产成本，提高经济效益，维持销售产品的稳定，维持生存的稳定，平衡资金的占用，从而降低库存成本。自2003年实施ERP以来，截止到2006年，库存总值从原来的2100万元减至1230万元，下降了41%。在制品由原来的15000万元减至9450万元，下降了36%。劳动生产率明显提高，缩短了生产周期。基本杜绝了突击加班、物料严重浪费等现象。企业能以最快的速度满足生产的需要，既可以减少物料的浪费，也可降低资源的库存成本，对企业来说真是一举两得。4.3.3 对生产成本的影响某某集团在引入ERP系统后，ERP系统的生产管理系统能辅助企业的生产管理人员完成产品物料清单管理、生产领料管理和生产产品管理等工作。它能轻易地完成产品物料清单的管理，进行各种生产作业的录入、查询工作，可以节省大量的人力和财力，而且在时效性和正确性方面对生产工作有重要的影响。生产部门根据生产订单及时领取物料，组织生产并将产品及时入库，确保高效率的产品生产，节约成本。这样就为企业在无形之中就减少了几乎一半的人力和财力，增强了企业资金的运用效率。4.3.4 对财务成本的影响ERP软件的财务部分一般分为会计核算与财务管理两大块。会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测、决策和控制活动。某某集团通过实施ERP财务系统， 很容易的完成了各种会计作业中的资料的录入、查询、统计等工作，节省大量的人力和财力，降低企业经营中的成本，同时在有效性和正确性方面对财务工作做出了重要的影响。某某集团在实施ERP之后费用考核单台成本下降8%。变过去财务分块管理为流程管理，提高了财务工作效率，保证了数据准确、及时。从制度上规范了公司的各个环节，改善了企业的经营决策能力。4.3.5 对销售成本的影响广泛的销售成本不仅包括企业产品或者服务的制造成本，还包括销售费用。而在企业全面成本管理系统中，要为企业减少成本，提高效益的一条重要途径就是减少甚至砍掉销售成本中的销售费用。在销售端的控制上，ERP有利于销售成本控制和客户成本控制。在引入ERP后这种现象有所改善，具体说来，在企业销售成本控制上，ERP在销售价格控制、销售费用控制和信用控制上都已经形成了很好的作用。售后成本控制层面，ERP通过运用销售控制和服务成本控制这三大手段，使客户成本降到了最低点。也为管理者做出科学决策提供了可靠保证。第五章：提升ERP在我国制造业企业管理中运用的建议5.1 建立以物流为中介的ERP管理模式模型 企业可以借助ERP系统信息化手段高效率地完成管理任务对于制造企业，其管理任务主要分为三类：即销售任务、生产任务、采购任务关系为销售任务确定了生产任务，而生产任务确定了采购任务这三项任务实际上是在驱动着企业的一个物流过程，即制造企业采购原辅料、包装材料，加工成在制品、半成品、产成品，再将产品销售出去的过程至于三个订单间的关联关系，则可由ERP系统中经典的物料需求计划来建立，如图2。销售订单库存管理物料需求计划物料清单采购订单生产订单主生产计划预测销售订单图2 通过“物料需求计划”建立企业销售任务、生产任务、采购任务的联系 物料需求计划MRP是一种物料管理和生产方式，是ERP系统的重要组件，它建立在主生产计划MPS的基础上，根据产品的物料清单BOM、工艺路线、批量政策和提前期等技术和管理特征，生成原材料、毛坯和外购件的采购作业计划和零部件生产加工、装配的生产作业计划，从而达到有效管理和控制企业物料流动的微观计划通过物料需求计划，可以解决制造企业在安排生产时的几个重要问题，包括：产品的需求时间及其数量；构成产品的物料的需求时间及其需求数量；对库存物料的需求；对采购物料的需求等。5.2 以信息为准绳、提高准确性 企业通过ERP系统，利用计算机的准确性、非情感性，借助网络的及时性，将企业的资金流、物流和工作流集成和整合成信息流，以硬化基础管理，集成部门管理，优化战略管理，最终实现决策过程科学化、工作流程科学化、员工行为科学化，提高企业的全要素生产率，提高企业的资源配置效率和竞争能力“信息流”就是企业的神经系统企业可通过对“信息流”的合理控制提升自身管理水平控制企业的“信息流”需要重视ERP系统中各个模块的基础数据企业信息繁杂而且量大，如果数据不够准确、不够完整，企业信息资源的数据和编码分散、口径不一致、冗余、不规范，那么企业信息资源就无法充分有效地共享。 制造企业基础数据有物料、物料清单、工艺路线、工序、提前期、制造日历、工作中心等这些基础数据的联系的企业资源是企业进行正常生产经营活动所必不可少的物质因素企业管理理念的核心，是优化和合理配置企业资源企业资源通过基础数据的形式表现在ERP系统中，ERP系统对基础数据的各种加工处理过程实际上就是对相应的企业资源管理和配置的过程要想有效地控制制造企业的“信息流”，就要明确这引起基础数据的特点和作用理解基础数据之间的关系；认清基础数据在ERP系统的位置(核心或者从属)，最终达到正确、充分且有效利用这些基础数据提高生产准确性的效果5.3 利用ERP成本管理