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电话营销专家王家荣 整理 电话营销培训 XinXin100.COM 欢迎交流管理新情报 1联想收购战略的成败关键 1你的管理到位了吗？ 1精益管理因为难，所以才能鹤立鸡群 2改变客户的商业流程，可对抗低价竞争 2把握国际化的时机 3何恩培：领导要擅长做一面镜子 3变革没有过渡性方案 3自己都不明白的事情，不要让电脑来做 4用“杀无赦”取代老年人的固执 4管理思想研究 5福特的团队价值管理 5让消费者购买前就拥有消费经验 6管理书摘 7如何让员工主动关注组织目标？ 7策略分析 8用量化法解决员工流失问题 8企业家谈管理 9我的故事经 9客户问题反馈 10管理新情报联想收购战略的成败关键中国最大个人电脑制造商联想集团收购IBM的个人电脑事业部已经沉埃落地，最终联想花了12.5亿美元。基本而言，与原来预计的20亿美元相比，这是一次漂亮的底线收购，也正是因为如此，IBM的股价才会出现下跌，换言之，联想的收购是比较合算的。安邦集团认为，联想集团虽然冒了很大的风险，但它为自己市场的将来铺平了发展道路。与过去渐渐失去了方向感的联想集团不同，它今后不在忙于一会搞手机，一会搞网站，一会声称要向农村市场发展，有了IBM品牌、技术和管理，足可以支持联想集团实现真正的国际化，实现跨国经营。安邦集团中负责战略辅导项目的分析师张巍柏认为，联想此次收购战略能否真正成功，还需要看未来联想集团内部的上上下下，是否真正认识到收购的长远价值。就如目前大多数进行上市辅导的公司一样，相当一部分企业的辅导工作集中在最高管理层的小圈子中进行，更多的员工却根本不知道如何去应对投资者，如何应对未来市场环境的转变，这种脱节的情况就明显体现出上市辅导工作的不足，引致不少公司漏洞百出，上市价值大打折扣。而联想的此次收购也将面临相同的困境：大多数收购都是在管理层的小圈子中进行的，而收购价值却要依靠集团整体的力量才能达成，因此联想在这方面是否一致，是否愿意突破原有文化的约束，是否能够在全企业的层面建立起全球化管理、沟通的观念，都决定联想需要一定的战略辅导期，这决定了收购最后的成败。你的管理到位了吗？过去几十年间，“微观管理”（美国遗产辞典对它的定义是“对细节予以很大的或者过度的控制与关注”的管理）已经越来越失宠了。RainmakerThinking公司的创办者和总裁布鲁斯塔尔根（BruceTulgan）认为，现在正是让微观管理回来的时候。他说：“一定程度上，好好人经理已成为一种风尚，老板们开始忧虑自己的言行，老板气太足。”“不过，当我们问雇员们希望从上级那里得到何种指令时，大家首先提到的居然都不是升职。通常员工都期待更多的教导、指导，更明了地指出目标，更具建设性的批评和对工作成果给予更多的认可。”“实际情况是，只有那些极尽亲历亲为，对员工的业绩实行严格问责制的经理，才能成功地给予他们的得力干将以灵活度，”塔尔根说。“微观管理真的没有用处吗？”或者换句话说，是不是我们对“微观”过于谨慎，所以干脆完全放任不管了？为了弄清楚老板们如何与下级互动，塔尔根和他的顾问团队几年来对数百名经理进行了深入采访，结果发现了一种“管理普遍不足流行病”。RainmakerThinking在调查中提出了管理的五个基本面，包括：清晰表述对每个员工的期许，明确而可衡量的目标与期限，对每个人工作的细致评估，明确的反馈，公正的奖赏。结果只有10%的经理能够做到至少每周一次提交出包括以上五个方面的报告。只有25%的人能做到至少每月一次。而大约有三分之一的经理似乎一年也不曾做过一次。“忽视管理的五要素，意味着你发现不了潜在的问题，进而你所有的时间都将被用来救火”，塔尔根说。“你无法分心，结果无谓地陷入琐事之中。这就是为什么每当有人对我说没时间持续关注那五个基本面，我的回答总是：你们已经无时无刻不在这么做了。”塔尔根的建议是：“你必须每天抽时间关注你的得力干将，每次关注一个人。只有亲亲历亲为、注重细节管理结果的经理才能够做到，”“而且皆大欢喜的是，同时也给他们一个锦绣的前程。”精益管理因为难，所以才能鹤立鸡群在任何行业，只要采用精益技巧都会遇到困难，如怎样让高层管理认同这一理念，怎样建设人才库来领导精益项目，以及怎样避免“挑挑拣拣”以工具包形式对待精益方法而最终无法解决问题根源等等。但是，正是因为精益之旅充满艰险，那些坚持不懈运用精益方法的公司所取得的收益才可能真正独具特色和可以持续，远胜于那些由易于仿效的策略（如扣减工资福利和削减服务内容）所带来的好处。精益技巧的根本就是四项基本原则：消除浪费、控制变化、灵活机动和人尽其用。只有掌握精益原理的企业才能真正以不同方式看待事物。丰田的精益生产系统有着浓郁的传奇色彩：该公司生产的汽车连续获奖，资本效率高出同类企业许多，旗下许多工厂只需满足30%40%的产能就可以达到盈亏平衡。麦肯锡明尼阿波里斯分公司副董事StephenJ.Doig认为，采用精益运营系统首先要求组织按照其“客户”的需求模式搜索订单。其次，需要利用集体的经验，开发标准的工作流程，利用加强型的工具和装置，从而大大提高加工效率。第三，经营者需要根据变化来源确定每项任务所需的确切时间，标准化也就不断进步。第四，设计巧妙的标准工作做法，能使企业制定更加严格的工作安排，标准的竣工时间和能产生最佳质量的工作顺序，能帮助经营者对工人进行分工并平衡他们的工作量。第五，完善的信息流和标准的工作做法两者相结合，能使工作安排更加稳定并达到操作节奏。第六，首席执行官、首席运营官和部门总裁不仅要讨论精益方法，而且参加“浪费现象巡视”，亲自了解现场的现状。改变客户的商业流程，可对抗低价竞争思科公司首席执行官约翰钱伯斯日前表示，由于激烈的市场竞争，在未来的35年内，思科公司将不再仅仅依靠个别产品来推进业务发展，相反，公司还将通过各种技术为客户提高劳动生产力，以此来推动自身发展。钱伯斯称，在未来的45年内，这种新理念将使公司业务每年以10%15%的速度发展。思科此举正是为应付华为等亚洲竞争对手的冲击而作出的。钱伯斯此前也承认，在未来几年内，华为等亚太竞争对手将对思科在全球的业务构成显著威胁。钱伯斯表示，思科未来几年的业务重心将集中在如何提高客户生产力方面。首先，思科将来为其客户所提供的产品将是一个融入了综合性技术的基础平台，而不是单纯的产品和某一部分。其次，思科将引导其客户改变当前的商业流程，以充分利用思科的这些新技术。钱伯斯称：“思科的竞争对手已经向我们发起了攻击，他们拥有着特定的产品和低廉的价格。如果仍然为客户提供零散的产品，那么思科将失去特色和优势。”安邦分析师对此表示，在中国市场上，低价竞争几乎成为所有厂家的主要竞争手段的时候，应该如何应对竞争对手的低价竞争，思科其实给出了一种很好的做法：引导客户改变其商业流程。这是一种典型的用知识和信息来对客户施加控制的做法。试想，客户如果用我的知识来提高生产力，会不会购买用我的知识生产的产品呢？实质上，这种做法改变了商业规则：产品竞争演变成为了知识的竞争。把握国际化的时机最近两年，中国企业开始涌起国际化的浪潮，最新的联想收购IBM的PC业务，TCL与汤姆逊的合资是典型代表。刚退休不久的台湾宏基前董事长施振荣，曾带领宏基在欧洲笔记本市场上获得了空前的成功。他向中国企业建议：企业国际化应该主要思考两个方面，一是产品的国际化，一个是产品销售能力的国际化。只有把握好这亮点，企业才具备了国际化的时机。施振荣表示，产品竞争的基础不能够用成本。因为跨国企业也能在国内设厂，成本差得出入有限。只有靠产品的不断创新来建立品牌，消费者才比较容易接受。如果一个品牌创新昙花一现，那消费者也没有印象，渠道跟你合作也长久不了。如果你的营销不是国际最好的方式，短期是靠家乡市场对跨国企业的障碍，那你还能够有机会竞争。但长期这个障碍越来越小的时候，你就不能竞争了。有没有国际化所需要的人才则更重要。你可能有很多营销人才，但没有国际化人才。怎么培养，这是很大的问题。当然有时要以夷制夷，但管夷的人也是要训练的，也是很不容易。大的家乡市场扮演三个角色，一是可以做到竞争的规模，不会太小；二是可以吸引足够的营销人才，作为进军国际市场的储备军；三是经营比较大规模市场的管理机制。中国企业应该利用好这三种角色。现在的企业受到太多的压力，他们应该从长计议，好好利用国内市场。建立国际化的经营模式，不利用非关税障碍和当地文化障碍，就赢得很漂亮，甚至营销观念领先国外。这样再去国际化，才是对的。何恩培：领导要擅长做一面镜子交大铭泰（北京）信息技术公司总裁何恩培近日指出，企业领导一定要勇于承认错误，同时要学会包容。“我认为自己的领导能力并不一定比其他领导者更强，但我最擅长做团队中每个人的一面镜子。比方说领带打歪了自己不知道，面对镜子的时候就知道了。因此并不需要我绝顶聪明，我只要做好一面镜子，做好一个交流者，沟通者。”为了更广泛地听取管理团队的建议，何恩培提出每一个管理人员都必须有3个顾问，第一个必须是行业的老大，第二个必须不在自己的行业，第三个至少在某一方面有特长。这样，当管理团队有10个人的时候，实际上就有30个人参与管理，可以把各种思想先经过顾问放大，回来再缩小，取其精华。“我们不是学习MBA，而是通过请顾问在实战中学习，我们团队的创新能力来源于这种机制。”变革没有过渡性方案比尔盖茨在数字神经系统中曾经说过：“只有变化才是不变的。”无疑，管理变革也成为了企业管理实践的重要内容。事实上，在变革管理专家看来，企业变革计划本身并不能体现价值，价值只有通过参与设计和实施变革的雇员们成百上千次的行动才能得以体现。那么在企业完成作为战略调整的合并之后，应该如何整合、平衡战略变革和组织变化冲突的互动关系？美国科尔尼管理顾问公司董事丁海英认为：企业必须在变化的混沌中寻找秩序，组织变革的根本是投入资产的重新再分配，以及对公司、个人能力的不同侧重。文化障碍，可说是变革过程中最大的障碍。科尔尼的调查发现，并购、收购案例中，最大的失败因素是文化的整合，占到三分之一强。这是个很困难的因素，需要依靠人们观念的慢慢改变，一个策略的坚持和认同的过程需要保持持续沟通，因为人们往往对前途有未知的恐惧，比如，我今后的工作会怎样？绩效会怎么考核？我的部门是否会不一样？丁海英强调，组织变革中一般不允许出现过渡性的方案。歌德曾经说过：“一旦你系错了第一个纽扣，就不可能扣好其他的纽扣。”这也同样适用于企业在组织变革的战略考虑和步骤。自己都不明白的事情，不要让电脑来做2002年华润万家开始了疯狂的并购扩张运动，IT系统也同时并购扩张为5个不同的系统，数据标准的不统一，使得整体的数据极为混乱。随之而来的大规模亏损终让华润自酿苦果。富基董事长颜艳春对此有一个形象的比喻：目前超市的信息系统可以把一个店做得很好，但当要管一百个、一千个店的时候，却不能连成一条线，这如同建5000人与建十万人的火车站，对工程的要求是不一样的。对目前超市信息化水平，一家本土超市的IT总监显得很无奈：IT部门在公司中属于支持部门，对于业务部门的要求，IT部门“随叫随到”。公司要上一个新的信息项目，通常是业务部门、财务部、运营部等人一起坐在一起“侃大山”，各自提出自己的业务要求，最后说，“IT部门你给我做出这么个系统来。”平时，业务部门有什么需求，就往系统上加功能。“信息系统成了功能堆积的东西，而不是一环扣一环的流畅运营系统。”当门店的数量扩大时，系统难免吃不消。京客隆的高姓副总经理表示，“业界对IT的期望值要么是太高了，要不是太低。高到什么程度呢？高到他自己不明白的事情，想让电脑帮他做。这是一个误区。”由此来看，华润万家真正的问题，其实并不是IT系统导致的数据混乱的问题，而是管理问题。将太多的责任推向IT部门，看来是企业需要严密关注的重大风险。用“杀无赦”取代老年人的固执经常会有企业迷失在“老经验”或“专家”的固执之中。不少企业常会发生老领导退而不休的情况，经营者认为，他们贡献良多且经验丰富，希望他们继续为企业效力。虽然想法不错，但对待这样具备老资格、老经验的专家，却应有不同的管理概念：一、老年人固然可贵，“新冒险”更有价，领导者有时必须违背专家意见，将一些重要的规划交由新时代、新观念的年轻人去执行；二、对企业贡献大的资深员工，应照规定退休，但企业可将其组织成智囊团队，只提供建议与方案，却无实际执行权力，企这样既可得到老经验，整体运作上又不会因老臣的坚持而丧失商机，也可快速培养新人；三、企业以利润为导向而非养老院，“雇而不遣、退而不休”，是当今部分企业发生重大问题的主因之一。解决上述问题恐怕唯一的可行之道，就是实施合情、合理、合法的“条无赦”，以确保企业前行无碍，公平、公正、公开的拒绝人情或压力。就像日本住友集团总理事伊庭贞刚所说的那样：“事业进步最大的阻碍，经常不在年轻人的过失，而在老年人的固执，确实体会这一点，才能永保企业的经营生机。”管理思想研究福特的团队价值管理姜汝祥团队价值管理（TeamValueManagement，简称TVM），是福特公司2003年开始大规模推广的一套流程管理系统。这一系统的主要内容，是将工程、采购、生产、财务等部门集合起来，与供应商一起讨论如何提高产品价值，优化产品质量。团队价值管理系统最先由福特在它的欧洲地区业务部门试行，从2003年开始，在北美地区开始大规模推广。到2003年4月份，福特已成功组建了59个TVM小组投入营运。福特为什么要在全球范围内大力推行这么一个系统？在回答这一问题之前，我们不妨回顾一下企业提高效率的历程。从效率的角度看，在上个世纪一百年中，经营企业发生了两次革命。第一次革命是企业内部分工导致的专业化。福特通过对操作流程分工协作，建立了流水线的工作方式，从而大大提高了规模效率，光是型车，福特就生产了一千五百万辆。第二次革命是产业链分工导致的专业化。市场中出现了一批像耐克那样的公司，只专注于做产业链的一环，精而专。像微软、英特尔，甚至沃尔玛这样一批新兴世界级公司的出现，都是这一革命性事件的产物。但凡事都有代价，这两次革命虽然创造出极大的生产力，但也付出了极大的代价。这就是效率是上去了，但客户意识却下来了。在第一次革命中，企业的部门和员工由于内部分工的原因，他们只对标准与流程负责，并不对客户价值负责。流水线上的工人只要生产的产品符合下道工序就好，至于是不是符合客户价值，是不是能够卖出好价钱，就不是工人要管的了。在第二次革命中，企业之间也由于分工的原因，承担供应的企业也只要对合同与标准负责就好了，我的产品只要符合你提供给我的要求与标准，就是合格品，至于是不是符合客户需要，那是你生产商的事。这些代价无疑造成了巨大的浪费。可以说，管理上几乎所有的努力都与消除这些代价有关。无论是目标管理还是流程再造，无论是学习型组织还是六西格玛管理，目的都只有一个，就是消除工人之间、部门之间、企业之间由于各自为战所产生的成本。可是，百多年的努力也证明了这是不得不付出的成本，因为我们无法做到所有的企业、所有的部门、所有的员工都能直接对客户负责，沟通的成本太高了。但是，近20年发生的信息革命使情况发生了根本的变化。由于有了计算机网络为基础的信息系统，使得沟通的物质成本大大降低。这一技术革命直接导致了经营企业的第三次革命：消除内部分工专业化导致的部门壁垒或员工壁垒，使所有部门与员工不是对规则和程序负责，而是对终端客户负责。消除产业链分工专业化导致的企业壁垒，使企业之间不再是对标准与合同负责，而是对终端客户负责。这就是福特TVM的真正含义。按福特自己的说法，TVM，就是消除一切浪费（FordTVMAttacksWasteEverywhere）。由此，我们也不难发现福特TVM背后的思想，基本上可以归结为一句话：我们只有一个客户，那就是终端客户。只有在最终客户这儿才制造效益，其它所有环节制造的都是成本。在这种思想下，所有的操作流程就要重新审视了。过去，供应商提供的产品只要符合福特采购标准，就算万事大吉。但现在最终用户不满意，即便再符合标准，产品也是不合格的。福特组建TVM小组，就是针对最终客户的需求，调整一切不符合客户价值的流程与标准，在产业链内实现客户价值的无缝连接。同样，过去部门之间是互为客户，只要提供的服务符合要求，也就万事大吉。但现在所有部门的工作都要针对最终客户的要求来进行，TVM小组的目的，就是要在各个相关部门与客户之间，实现“亲密接触”。理解了这一点，我们就不难懂得福特为什么要导入这一套系统。福特的目的很清楚，就是通过这种对客户价值的战略性把握，在流程设计上控制成本，而不是在制造阶段控制成本。按福特的说法，有了这种工作方式，我们就能缩短与行业标杆的差距，围绕客户满意度提高品质！事实也的确如此，在导入这一系统之后，欧洲福特光是制动系统每年节省的成本就接近两亿美金。现在我们来看一下中国企业。对比经营企业的三次革命，中国企业处于哪个阶段？表面上看，我们似乎一步就跳到了第三阶段，许多企业在做ERP，做信息化管理，不是已经到第三阶段了吗？但福特所推行的TVM提醒我们，信息革命提供给企业的机会，是以客户思想为前提的。过分把重点放在技术设备的投入上，是对企业三次革命这一趋势的反动。以为通过ERP这类与世界同步的信息化技术，就可以成为世界级企业，更是一种妄想。就未来中国企业的发展前景而言，福特所推行的TVM给我们的启示是：只有一点中国企业是可以赶超的，这就是在关注客户。我们比任何世界级公司更用心、更勤奋，然后，一切才皆有可能！让消费者购买前就拥有消费经验最近Yahoo!奇摩（台湾）在当地报纸等媒体发动了一个“谁让安妮怀孕？”的悬疑式互动广告，引起相当的瞩目。一时之间，究竟是安妮的青梅竹马好友或是另有白马王子让她未婚而怀孕，成了不少人茶馀饭后笑谈的材料。许多人心理虽然清楚这是另类广告，仍不免随着Yahoo!奇摩（台湾）逐步披露的信息，加入福尔摩斯式的猜谜游戏，不断在“安妮事件”的进展上获得开心。如果设计的议题更巧妙，互动营销广告的威力相当惊人，近年一再被广告界人士所津津乐道的一个成功案例，就创下全台湾估计约80万人次参与互动的纪录许多人可能仍印象深刻，任贤齐饰演的“手机轻松打”广告片男主角，在女朋友跟他闹得正痛苦时，因借手机而邂逅了另一位阳光女孩，女孩温馨开朗的一句：“轻松打！”巧妙的敲开了全台湾众多青少年的心，于是任贤齐应该选择新欢或旧爱，成了青少年族群朋友间的争论，也成了当时社会的焦点话题。企划这个广告的阳狮广告公司趁势发动投票活动，透过电视等大众媒体询问所有阅听大众，任贤齐应该选谁？当时，逐日公布的“旧爱”与“新欢”得票数十分接近，呈现拉锯战状况，不仅手机族及青少年高度关心情势的发展，连民意殿堂立委及议员质询都以“旧爱与新欢”作为问政的体裁。沸沸腾腾的结果，投票揭晓是“新欢”安琪获胜。结果一揭晓，由于“入戏太深”，许多人乐不可支，也有许多人伤心不已，而琳达与安琪却因此缔造了广告业的一项奇迹。至今阳狮广告副总经理陈玲玲应邀到大学演讲，礼堂里仍是挤得水泄不通，重放当时的影片，还是一片笑声，让人不禁赞欢：曾经有这么一个平易近人的广告，这么贴近台湾年轻人的心，这么引起年轻人的共鸣！在竞争激烈的环境下，如何凸显自己的产品和服务是一门高深的学问。互动营销以吸引人的故事性事件吸引目标市场的潜在顾客参与互动，消费者一旦开始涉入，便会随着事件的发展继续投以关心，无疑是最有效的广告形式。近代管理学者主张，许多个人化产品或服务，消费者“知觉的价值”，一部分来自于“消费者的投入”，这种特性，在生产与消费同步的服务业最为明显。因此，企业行销人员必须了解，所谓“消费经验”并不只在消费者从事消费时即时发生，而是在消费前，消费者主动搜集或被动接收信息时，即已开始。引发消费者的兴趣、带动消费者的参与，目的便在经由提高消费者的投入，创造“消费前的消费经验”，将潜在顾客变成真正的顾客。管理书摘如何让员工主动关注组织目标？书名：客户文化作者：MichaelD.Basch当公司要求我管理一个生产率出现大幅下降的地区。虽然我们的企业文化结构在其他区域都成功地发挥了作用，但在这个地区不奏效。虽然每天我们都在整理无数的数据，但是管理人员没有利用这些信息给员工提供反馈，并让他们意识到组织目标与他个人利益之间的相关性。我们不得不改变企业文化，让员工在专注于准时投递包裹的同时，致力于降低成本。我们制定了一个成本削减目标，将单个包裹的投递成本由28美分降低到23美分，这就要求一线员工必须改变他们的行动以达到此目标。造成这个问题的原因是相关制度的缺失。公司的目标与具体担负目标实现责任的员工即负责收取与投递包裹的司机不相关。管理层也没有明确公司的目标是什么。虽然组织已具备反馈系统，但是管理人员没有利用已有的信息，向这些司机传达实现公司目标的重要性，以及目标与个人之间的关系。为此，我制定了一个新制度，要求两名兼职员工每晚都要收集来自28个运营中心的信息。每天晚上，每个中心的职员都必须就一些关键指数做出报告。然后，这两名兼职员工就把这些数据汇总到各分公司的信息库中。每天上午10点，我会与负责这28个运营中心的4名分公司经理召开一个电话会议，询问他们很多问题，这些问题都与如何使公司目标与员工个人保持相关性有关。我的注意力主要集中在生产率上面，所以我会问类似下面这样的问题：哪个司机的表现最差？上星期单个包裹的投递成本是多少？一开始，他们当中没有一个人能回答出我的问题。但是几周后，要想难倒他们就不容易了。他们开始预测我要问的问题，并在开会之前询问他们手下运营中心的经理。运营中心的经理同样开始预测分公司经理要问的问题，并在每天早上当司机们前来汇报工作时向他们发问。不久，公司每个人不管是管理人员还是一线的司机都开始关注自己的绩效。除了每天都执行这个简单的制度外，各运营中心的经理及分公司经理每周都在努力向目标进军，并因此受到上级表扬。反过来，那些在绩效方面做出了改进的司机也会得到他们的表扬。这一旨在改进绩效的制度最终使单个包裹的投递成本在6个月内由原来的28美分降到了23美分，下降幅度达到20%。这就是文化体系各因素的因果循环。在本案例中，我们利用反馈信息将员工的个人利益与公司的整体目标联系在一起。为了创造绩效、完成目标，所有员工都竭力而为。通过执行这个制度，员工的注意力都集中在实现公司目标上，并能随时了解他们的努力结果如何。设计某种体系，让员工将注意力集中在工作的某一方面，这样企业的整体绩效都会有所提高，以上成本削减计划的成功就是明证。联合包裹便制定了一项制度，使员工致力于改进绩效从而降低成本。管理者常常以为他们的工作就是培训员工采取正确的行动，以达成组织的目标。其实，在优秀的企业文化结构的激励下，员工自然知道应该采取什么行动才能达成目标。如果企业文化结构拙劣，员工对组织的目标就会持“事不关己，高高挂起”的态度，或者只顾个人利益，无视组织目标。策略分析用量化法解决员工流失问题20世纪90年代末，弗利特银行（Fleet）在人力资源方面面临着非常紧迫的问题：员工大量跳槽并且这种现象还在不断恶化。银行的平均员工流动率达到了每年25%，有些岗位，诸如出纳员和客户服务代表，流动率高达40%，使该银行以客户为中心的战略岌岌可危。面对这样高的员工流动率给公司带来的窘境，弗利特银行是如何理出头绪并成功留住员工的呢？在最开始着手解决这个问题的时候，弗利特银行曾试图根据员工所说的困扰他们的问题，如薪酬低和工作量大，来找出跳槽原因并做出改进，结果却发现保持市场水平的薪资和减少工作量这样的措施并没有得到任何效果，员工流动率依然在上升。其实，许多公司已经认识到，员工们所叙述的离职原因和实际造成他们离职的原因之间并没有多少关系。后来，弗利特银行决定采用由美世人力资源咨询公司（MercerHumanResourceConsulting）设计的一些分析工具，来系统地确定员工的离职原因和留住员工的措施。该银行认真研究了从人力资源部、财务部、业务部和销售部收集到有关员工行为的数据资料，并且还研究了各种条件下影响员工行为的因素，包括不同的地区和劳动力市场、不同的部门或工种、薪酬和福利待遇不同的工作岗位、不同的上司等。经过一系列的研究后，弗利特银行确定导致员工跳槽的原因并不是薪酬低尽管许多员工声称如此而是他们希望获得更丰富的工作经验。在他们看来，丰富的工作经验可以增强自己在就业市场上的竞争力。另外，研究还发现该银行的高员工流动率和其频繁的并购活动有关，这是因为并购需要将一些业务部门合并，也就是说有一部分人将被裁员这种裁员会引发更多的主动辞职，而这也许是因为那些没有被裁掉的员工开始感觉到了危机。在分析了造成离职的主要原因之后，弗利特银行又着手研究出了解决办法他们发现既有效且成本又低的做法是增加员工在公司内部升职或调动的机会。那些获得过职位晋升甚至只是平级调动的员工，留下来的时间会更长。于是，弗利特银行向员工提供了更多内部调动的机会，举办内部招聘活动并把所有空缺岗位在全公司公布。它还发现光是让员工参与奖励计划，对挽留员工的影响力就远远大于实际奖励，因而扩大了奖励计划的覆盖面，吸引了尽可能多的优秀员工参加。弗利特银行的调查还表明，经理和主管的跳槽会对下属的士气和行为造成影响，他们也开始向往外面的机会。因此，该银行一方面改进留住优秀主管和经理的措施，另一方面加强员工与直接上司之外的其他管理人员的联系，这样即使直接主管跳槽了，员工仍有其他管理人员可求助。也许最显而易见的降低员工流动率的方法之一，就是一开始就雇用合适的人。弗利特银行发现求职者有几个特征是决定他们在公司服务时间长短的良好观测指标，并据此改进了招聘措施。在实施这些留人措施的头8个月中，弗利特银行就取得了显著的成效，正式员工的跳槽率降低了40%，节约金额高达5000万美元。企业家谈管理我的故事经斯蒂芬丹宁（StephenDenning）20世纪90年代中期，我在世界银行担任知识管理项目的负责人。但是，工作刚开始不久，我就感觉到自己面临着一个似乎无法解决的难题。我希望同事们都能积极地投入到这项工作中来，但大家却无动于衷。要知道，尽管知识管理的作用在今天已经广为人知，但是在当时它还是一个相当新奇的概念。于是，我向大家阐述了一些自认为很有说服力的理由，来论证把分散在组织内的知识聚集起来是多么的必要，但他们充耳不闻；我又利用PowerPoint做了多次演示，试图以令人信服的方式展示分享和充分利用这些信息是多么的重要，但他们只是满脸茫然。无可奈何的我为了达到目的，几乎愿意尝试任何办法。后来，在1996年的某一天，我给大家讲了这么一个小故事：1995年6月，赞比亚某个小镇的一名医护人员访问了美国疾病控制中心（CenterforDiseaseControl）的网站，想知道如何治疗疟疾。结果，她找到了答案。想想看，这件事情多不容易：那可是在赞比亚，世界上最贫穷的国家之一，而小镇离首都还有600公里。不过，这件事情最让人震惊的地方至少在我们看来是世界银行没有帮上任何忙。虽然我们对贫困问题知之甚多，但数以百万用得上这些知识的人却无法得到它们。想一想要是他们能够获得这些知识会怎样？想想我们因此会造就一个怎样伟大的组织？就这么一个简简单单的故事，却把世界银行可能实现的另一个动人景象展现在员工和管理者眼前。完全出乎我意料的是，大家都行动了起来。后来，在知识管理正式成为世界银行的重要事项之后，我又利用类似的故事来保持大家的干劲。慢慢地，我开始考虑怎样才能在组织中更有效地发挥讲故事的作用。经过多年的研究和实践，我发现讲故事能够达到多种目的。根据我的归纳，这些目的包括激发行动、展示自我、传播价值观、鼓励协作、消除谣言、分享知识和勾画未来等。针对每个目的，故事的构思以及故事的讲法也不同；如果不知道这些不同之处，故事的效果就会大打折扣。比如，在勾画未来类型的故事里，领导者的最重要任务之一，是为人们描述一个远景、让人们相信这个远景、在想像中熟悉这个远景并行动起来去实现这个远景。如果想要让故事达到这个目的，那么这个故事应该激起听众憧憬未来的欲望；另外，故事还应该从下面的角度描述远景，告诉人们需要瞄准什么样的目标而不是注意哪些应当避免的情形，这样他们就更有可能战胜变革中的不确定性。而如果故事的目的是分享知识，那么，重点就要放在所犯的错误上，并且要详细地指出它们是怎样得到纠正的，同时还要解释解决方案为什么起了作用。虽然这类故事对一般人来说可能比较乏味，但对于其目标听众来说却具有非凡的吸引力。这时，故事的分享者往往会有这样的反应：“谢天谢地我听到了这个故事！”或者“哇，我们最好从现在开始就注意这个问题。”管理视野（12月28日）管理新情报 1投入型员工是怎么产生的？ 1超前一步的商业意义 1令人敬畏的戴尔成本节省之道 2让员工学会自主，企业就越企业化 2授权与授责 3成为解决酝酿中的问题的公司 3用网络把生命的感受传出去 3不要把运营效益放在思考的首位 4王永庆怎样教女儿学管理？ 4帮顾客赚现金的才是好企业 4管理思想研究 5什么是基本？ 5管理书摘 5回到蛮荒 5策略分析 6如何管好你的虚拟团队？ 6企业家谈管理 8专业销售人员更需要求知，而不是金钱 8客户问题反馈 9管理新情报投入型员工是怎么产生的？国际著名调查公司盖洛普费时35年、调查500万名上班族后发现，如果自己最好的朋友就是同事，这种员工半数以上属于带着热情创意、快快乐乐来上班的投入型员工。这种员工中，只有11%属于把负面情绪带进公司且影响整体气氛的“扯后腿”型员工。这项调查同时证明了，员工间的友谊和默契对企业大有帮助。相比之下，在同事中没有好朋友的员工，属于投入型的比重只有8%，反之，会“扯后腿”的比重高达29%，“非投入”型（只达成最低工作要求）的比重更达到63%。问题是企业怎么做才能增进员工感情？如果你搭过美国大陆航空公司（Continental）的班机，你也许会发现某班机上的空服员可能都只有20多岁，另一架班机的空服员又都是50出头。其实大陆航空并未故意统一空服员年龄，只是开放员工自填班表，合得来的员工就选择在同一班机上服务。企业虽然不能勉强员工做好朋友，但可以穿针引线，设法让志趣相投的员工有机会结缘。有的公司会赞助慈善计划，让价值观相近的员工共事；也有公司替员工组队参加运动比赛，让同好有机会切磋琢磨。盖洛普公司顾问考夫曼（CurtCoffman）赞同这类做法，但他表示，这些事后的努力，不如公司在用人时就选人缘好、好朋友一大堆的人。他说：“这就像办一场Party，如果你邀请的净是些无趣的人，怎么期待他们会狂欢热舞呢？”不过俗话说“物以类聚”，公司里面的朋友多了之后，企业需要注意，这与企业力求用人多样化以刺激创意的原则，存在矛盾。以多样化为主题的商业刊物DiversityInc创办人威斯康提说：“经营阶层的挑战是要集思广益，不过这违反人类的本能，所以不容易做到。”超前一步的商业意义美国人麦克E米勒斯在房地产开发原理与程序一书中忠告说，未来发展趋势对开发商是至关重要的，开发商关心的是其所开发大项目在其生命周期内能否满足未来使用者的需求。因此，这个“未来”不是开发这个项目所经历的1年或5年的时间，而是项目整个的使用生命周期，可能是30年、50年、100年或200年。没有谁能够准确地预测未来，但开发商面临的挑战是：他的眼光至少要比别人超前几步。这位美国人的看法是正确的，实际上，与盖房子所必须考虑的问题相似，任何商业大厦的建设都离不开预测与判断，因为你对市场的预见性决定了商业价值，在竞争激烈的行业中，除非你能有预见性的采取行动，否则靠模仿只能是走向一场价值灾难。很多人可能不会承认这一点，尤其是在东方社会生活久了的人，容易习惯性的认为，模仿行为也有一定的商业价值，甚至很多人会举出例子来说，某某人发明了某种东西，但他自己没有做成功，最后一个模仿者反而获得了成功等等。持这种观点的人，其实搞混了一个概念，商业价值与商业利润是不同的。模仿者可以取得的是商业利润而不是商业价值，试想你能模仿，别人就也能模仿，大家都模仿的结果是商业利润被迅速稀释，模仿者也许能赚到钱，但商业价值却是一个问号。东方企业在商业价值方面经常是被资本市场质疑的，原因就在于此。长治久安的企业，对企业商业价值是有追求的，而这种追求总是体现在对市场预测和判断的高度重视之上，这不是一个“脑袋”就能决定的东西。令人敬畏的戴尔成本节省之道在戴尔这家世界最大的电脑生产公司之中，企业官员们用AlfredKinsey劳动强度理论去研究自己的组装流水线。戴尔用视频设备将工作小组的每个组装步骤录像下来，然后看有没有多余或者浪费的步骤。戴尔工作流程设计师甚至令一件产品不出现一颗多余的螺丝钉，因为，一颗螺丝钉的出现将浪费一台机器大约4秒钟的装配时间。在戴尔，最能干的工人称为“熟练工”，他们的工作步骤将被摄像机录下来，然后供其它工人学习。这套流程非常严格，但在美国都在为美国制造业前途而担忧的时候，戴尔的举动并不是多余的。这种流程有助于建立起一套标准。Needham&Company公司的分析师CharlesR.Wolf评价说：“过去的20年，戴尔已经积累了相当精细的经验。在制造方面，戴尔确实处于21世纪的先进水平。”在美国，除了戴尔，没有哪家电脑厂商进行生产。现在，戴尔在美国拥有三家组装工厂。上个月，戴尔宣布，他们将开设第四家工厂。虽然戴尔1998年已经在中国厦门开设了一家工厂，但这家工厂的产品主要销售给亚洲地区的用户。同样的，戴尔在爱尔兰工厂生产的产品也主要售往欧洲市场。本月，戴尔宣布，他们可能在欧洲开设第二家工厂。在另外一个方面，戴尔也是逆世界潮流而动。当越来越多的美国公司将呼叫中心外包给印度，戴尔却宣布，将在美国的俄克拉荷马开设新的客户服务机构。戴尔也许不是这个时代的亨利福特，但它一定是高科技行业的沃尔玛。Wolf说，他参观完戴尔工厂后的感受是“震惊与敬畏”戴尔的奥斯丁工厂再没有任何的库房，戴尔要求供货商在90分钟之内能够提供8至10天的部件供应，事实上，戴尔48支卡车运输车队就是它的库房。研发也是戴尔保持成本的一个途径。戴尔将2%的收入投入研发之中，这一数字远远低于其竞争对手。但戴尔创新的重点主要集中在产品如何生产，包装以及如何进行市场营销，而不是在产品本身的改进上面。让员工学会自主，企业就越企业化当维尔纳走进一家DM分店时，他要求分店经理拿扫帚来。这家分店的经理把扫帚递给维尔纳，非常疑惑地说：“维尔纳先生，我不明白您要它做什么？”维尔纳指着地下的灯光说：“您看，灯光的亮点聚在地上，什么用处也没有。”于是，维尔纳用扫帚柄拨了一下上面的灯，让灯光照在货架上。这样的小事也要由大老板过问，并且亲自动手，岂不把他累死？可就是这样一个大老板现已拥有1370家连锁店、两万名员工，2002年的销售额高达26亿欧元。维尔纳解释的用意时说：“这样做给人留下的印象远比下达批示深刻得多。当然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一个细节都不放过，但是，商业教皇布鲁诺蒂茨说得对：一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。”维尔纳的基本经营理念其实就是：员工在面对顾客时越独立自主，企业就越企业化。DM就是这样一家并不遵守资本主义社会法则谁干得好，就按照他的业绩给他提成和发奖金的公司。DM员工的收入在同业中是丰厚的，但是没有奖金。对此，维尔纳的解释是：“我认为这（发奖金）是错误的。谁发奖金，谁就是对他的员工不信任。如果哪位老板这样做，那他的想法大概是：员工本来可以做得更好，但是没有附加的刺激就做不到。”可以说，维尔纳对员工的理解和关怀，细致到了考虑到员工的自尊、价值等精神层面的深层次的需要。授权与授责最近台湾“半导体之父”张忠谋在谈到授权问题的时候指出，“通常大家喜欢谈授权”，但在真正的企业化运作忠，授权的主要目的实际是为了授责。“授责应该比授权要多。”被授权的人要是没想到授责的话，那就根本不应该被授权。“假设现在有个总经理不开明，要用自己人做为拉丁美洲分公司的总经理，那业务副总一定会不高兴，因为他没有被授权用人。可是我的观点是，因为这个总经理没有授责。”在企业里通常授责的情形比授权多，而授权则好比是自己创造出来的地心引力。例如有人经过提拔被授权，可是他并不是马上就拥有权力了，而是要靠下面的人尊重你，才会开始有权。在这种程序中，责任比权力要来的早，年轻有为的人勇于负责，权力才会慢慢进来。那些坚持先有权再有责的人，或是希望权与责一起来的人，到最后常常是二个都不来。成为解决酝酿中的问题的公司现年49岁的红杉资本公司（SequoiaCapital）合伙人迈可莫里茨（MichaelMoritz），在世界上最著名的两家互联网公司雅虎和Google还默默无闻、没有多少人愿意投资的时候，就慷慨出资支持它们，也因此赚进了数千倍的利润。要怎么做，才能成为下一个Google、雅虎、苹果电脑、思科公司？在莫里茨看来，答案很简单。他说：“这些公司的创办人做了他们认为对自己有用的事件。最后，或许由于巧合，也或许是意外，他们发现自己想要使用而做出来的产品或服务，其他许多人也大感兴趣。”总而言之，“我晓得这些话说起来枯燥乏味，但是整体而言，如果有人发展出来的服务或产品，为顾客做了一些有用的事情，而且，顾客多不胜数，那么一切将很不错。”“这样的公司，我（莫里茨）当然乐于投资。”也许我们无论是创业者，还是投资者，都要对莫里茨名言逐字加以推敲：“我们试着找一些特征。我设法研判顾客不管是消费者，还是企业顾客是不是有某种需求。研判之后，我们会投资可能解决这些对消费者和企业来说，正在酝酿中的问题的公司。那不是大家十分清楚的问题，而是正在酝酿之中，而且会愈来愈严重的问题。”用网络把生命的感受传出去网络营销已经成为网络社会中重要的营销手段。“生命”这一台湾影片，从9月18日上映至今，票房已破千万，成为了台湾今年最卖座的本地产影片！这是一部记录921大地震受灾家庭如何浩劫重生的纪录片。而对“生命”的感受，就是以网络为主要媒介进行传播的。负责该片营销工作的智邦生活馆总监陈丰伟透露，他在看完该片之后写了篇自嘲有点“煽情”的文章，介绍这部“台湾今年最值得等待的电影”在网上流传，并在网络上广发英雄贴，邀请拥有个人电子报、新闻台、纲页、博客（Blog）的“网路写手”们，到智邦生活馆观赏“生命”。看完后还能边吃导演吴乙峰的亲手烤肉，边与吴乙峰对谈。前提是：回去后，必须在网络上写下观影心得，把对“生命”的感受传出去！在近300篇文章在网络上传播开之后，“生命”连续两周在台湾的“总统戏剧院”场场爆满，创下了台湾纪录片史上空前的纪录。不要把运营效益放在思考的首位时下，企业为了追求更大的利润，“持续改善”的观念已经深深烙印在众多经理人的头脑中。但是，所用的工具又不知不觉地将企业引导到了模仿和同质化的路上。在这些经理人拼命推动这些管理工具的时候，反而与能让企业生存、发展的战略渐行渐远。著名管理学家波特最近再次强调，“运营效益”意味着：在开展相似经营活动时，企业的绩效比竞争者来得更佳。“运营效益”包含效率，但绝不仅限于效率，它指任何能有助于企业更充分利用资源的作业活动，例如减少产品的瑕疵、更快速地开发更好的产品等。反过来说，战略性定位意味着：企业执行不同于竞争者的活动，或以不同的方式执行类似的活动。而改善“运营效益”还会酿致这样的苦果：竞争将趋于一致，大家只是殊途同归，但没有赢家。单凭以“运营效益”为基础所展开的竞争，最终会导致消耗战。近年来盛行的以“兼并”来进行产业整合的方式，从“运营效益”的观点来看有一定的道理，但是由于缺少战略目标，在绩效压力的驱使下，企业除了一家接着一家买下竞争对手外，似乎别无更好的方法。能留在市场上的竞争者往往是那些力图比其他竞争者在市场中待得更久的企业，而不是真正拥有竞争优势的企业。王永庆怎样教女儿学管理？做事严谨的台塑总管理处协理王瑞瑜，是王永庆与李宝珠夫妇的二女儿。现在的王瑞瑜已经成功担任起台塑集团的高级管理职务，并同时兼任台塑生物医药的总经理。王瑞瑜回忆往事说，现在更加敬佩父亲务实的想法与远见，父亲对她影响很大。就连当初决定就读美国纽约大学会计系，都是听从王永庆的建议，“在法律、医学及会计中三选一”。王瑞瑜说，当时企业管理在美国蔚为风潮，她原先有意选企管系，以便将来为台塑集团尽一份心力。不过，王永庆认为，学习上应该更务实一点，法律、医学以及会计都是很扎实的学科，可以学得一技之长，“管理不需要急着学，等到有实务经验之后再学，就容易融会贯通”。之后，王瑞瑜从纽约大学毕业，原来想继续深造，也是王永庆一句“务实最重要”，让她决定收拾行囊回台，并进入台塑体系工作。帮顾客赚现金的才是好企业21世纪，企业要能永续生存，除了自身因素之外，最重要的仍是让顾客“满足”，心甘情愿的打开荷包。赠品、礼券、特价、打折，的确能让顾客获得满足。但上述满足顾客的方式，又有多少人能经常享受？常见的情形是获赠礼券未曾使用、取得赠品毫无用途；贵