如何培养高绩效.doc

如何培养高绩效金盛人寿保险公司（以下简称“金盛”）有个宏伟的目标：金盛“2012计划”，即在2012成为行业内的首选公司，员工心目中的首选雇主，为实现这一目标，金盛把“培养高绩效”从阶段性的工作延展至贯穿全年的事情。“培养高绩效”的三大特点一、“2012护照”（Passport2012）这是金盛特有的一个员工发展计划。这项计划的目标是要让金盛的每一位员工对金盛2012计划做出明确、具体的贡献，帮助公司在2012年全球业绩达成2007年的3倍，并通过业绩增长令员工分享公司的经营成果。为此，金盛的每一位员工都有一本“2012护照”，记录个人在金盛的职业发展：包括每一次的绩效考核结果，上级管理者的评价，同事的认可和鼓励，员工自己的心得，每一次的职业发展机会，获得的奖励，使员工可以看到自己的发展经历，激励员工在努力完成个人职业规划的同时，为达到公司的发展目标做出贡献，最终拿到“2012Passport”。二、建立科学的人才评估及发展策略金盛的人才评估会把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，之后加入职业操守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应措施培养、加薪或留用。金盛认为，公司应有这样的勇气去区分对待不同类型的人才，一个健康的工作环境应该能让每个员工都看到，什么样的工作作风、产出及价值观是被倡导、被认可的，什么样的行为或态度将会被淘汰。金盛定期会由管理层来讨论公司的第一、二、三梯队分别是哪些人，会细化到每一个被评估的员工，观察他的强项、弱项，并帮助他在接下来的时间里做一些有针对性的培训、发展计划，包括海外培训和工作的机会，帮助他在金盛更好地成长。这个计划类似于继任者计划，但相对继任者更加宽泛，每个季度基本覆盖到2030的员工，主要是指中后台的员工，所实施的对象也都是由领导层讨论选出。每个季度都会开圆桌会议去讨论，去检查这些计划的执行情况，比如：缺乏沟通能力的员工“是否参加了加强沟通能力的课程”；他的上级是不是给他提供了指导等等。三、人性化、专业的记分卡体系金盛的绩效考核主要采用平衡计分卡体系，与众不同的是，考核指标分为三大部分：第一部分为全公司整体业务指标，第二部分为团队的指标，第三部分为个人业务指标。其中，员工的业务指标有门槛值、目标值和优秀值三档，目标的设置既要与公司总体业务方向及目标相吻合，也与每位持卡人的个人工作性质和重点相一致，是极为个性化的衡量体系。“这也成为公司保持高绩效、迅速发展的重要保障。”比如有的人适合担任领导，有的人仅能活跃于自己的岗位，有的人有潜质但需要辅导开发，还有人潜质一般、表现也一般。对于前三种人，可以有针对性地对其薄弱环节进行辅导、填补，帮助他们找到合适的位置，最后一种人则有可能会被淘汰。金盛的做法是，首先根据公司业务需要确定人才及组织技能要求，通过人才评估，将员工分成不同类型，并由此确定给薪、培养、留用及继任的办法。此外，帮助员工制定、实施适合自己的发展计划是金盛人才培养体系的第三项内容，也是金盛确保员工跟随公司一起发展的重要方法。为此，人力资源部每年都要做大量的工作，与员工沟通，帮助员工定位。案例：公司有一位员工在最初加入金盛时，他只是一名普通的助理，公司为他提供了很多发展机会，包括培训，亚太地区的业务考察等。随着金盛在中国的快速发展，该员工的职能范围也开始扩大，责任也越来越重。通过不断的学习，他获得了更多机会，并开始负责公司的投资业务。现在公司希望他能够在管理方面有所发展，并为其制订了领导力培训计划，这就是金盛人才培养体系的第二项内容。绩效管理的流程与操作金盛的绩效管理总的流程设定主要分为三步：1、目标设定（2月3月）经理人与下属会制订一个工作范围内的绩效目标指标。无论是是定性还是定量的指标都要考核，然后根据这些指标在整个工作中所占的比重，做15分的评分。“个人的发展目标”是金盛在目标设定中非常重要的一块。一方面公司需要清楚员工应该达到的目标，即在员工所需技能和行为方面达到共识；另一方面公司也需要看到员工有哪些方面的不足，员工有哪些培训需求。这样公司可以更有针对性地为员工制订培训的计划，帮助员工完成发展规划。2、年中审核（7月8月）年中，根据公司的业务发展情况，员工针对年初制订的目标，会作一个自我评价与经理评价，并与经理一起进行评估和反馈会议，从而检讨目标完成的进度，根据半年来发展的情况，根据不同因素来做期间性的总结和调整。3、年末审核（12月2月）进行与奖金、福利等挂钩的年末总结，是对全年整个商业结果的总结，并做出评估和反馈的意见。员工绩效管理的具体流程1. 公司目标（BusinessKeyPerformanceIndicators）：员工首先必须知道整个公司的目标，必须知道整个团队的目标2. 个人目标(IndividualKeyObjective)：这是一个双向沟通的结果。员工与经理达成一致后，一般都会有35个目标需要考量，每个目标分为15分五个评分标准。根据员工完成目标的优良程度来给员工进行绩效评估。3. 领导力行为(Leadershipbehaviors)：经理与员工会根据员工职级的不同，来考核员工的领导力行为。同样，有35个行为的描述，并由经理做一个考核和总结。在金盛，主要还是考核员工如何去达到这个标准，更注重的是员工通过怎么的行为来体现他的领导力。4. 年末回顾(PerformanceSummary)：经理和员工会有一个双向的沟通，对员工一年的工作情况与个人发展做一个总结，双方达成一致后签字。5. 个人规划（DevelopmentPlan）：从员工进入公司到2012年的职业发展过程中，可以看到过去12个月做了哪些工作，而今后12个月会计划做哪些工作。双向绩效考核和员工申诉渠道考虑到绩效评估多少带有一些主观因素，金盛尽量从机制上避免和将这些不公平的现象最小化。比如金盛对高层管理者绩效，采用360考核方法。对一名经理的考核，一定包括这位经理的下属对他的评价意见，另外员工的考核也要包括直接上司和上司的上司的两层评价，从考核形式也保证了绩效考核的公平性。尽管员工对绩效评估的结果鲜有不满，但是金盛还是设计了一些员工申诉通道。如果员工的投诉被共同认可的，公司会要求申诉者提供证据，所以，从绩效评估的另一层面来说，金盛鼓励员工和他的管理者在平时工作中，记录下来这种证据，在今后可以证明到你的工作业绩。比如，在试用期的时候，也会给管理曾一张每月的会议记录表格。之后半年、一年，公司会一直做TalentReview，双方的打分都是由事实来说话的。金盛认为，绩效考核毕竟是一个人对人的考核过程，并不能用数据完全地量化，不能做到百分百的公正化和客观，特别是在公司的成长和扩张阶段，会有不断的新人涌现出来带团队，所以公司会在年中、年底在全国范围内特别开展一些领导力地课程培训，来强化这些管理者如何做好人员管理的工作，如何去跟员工沟通，如何去对员工的工作效果做出评估。把员工的聘用风险降到最低，与员工的相互理解达到最深。全方位的沟通方式金盛强调企业文化上的透明，强调绩效考核是一种透明的持续的考核方式，所以在金盛员工之间的沟通方式非常多样。金盛认为，员工应有一个统一的价值主张。从公司层面来看，公司会给员工很多的承诺，包括：知人善任，提供有竞争力的薪酬，营造很好的职业发展规划，尊重个人的背景，培养知识和文化等。从员工对公司的承诺来看，要去实践承诺，不断学习，尊重他人，开诚布公，追求卓越等。主要沟通渠道包括：1. 员工会议。全国各个HUB每个季度都会召开。对管理层来说就是路演，要保持管理基调的一致性。CEO会领衔去不同的城市召开，并在结束的时候会颁发员工EVP奖（EmployeeValueProposition）这些员工是在某个方面或者多个方面做出的杰出的贡献，公司会在把他们的事迹做推广。2. 媒体。借助EMAIL来把公司的信息发给员工。3. newsletter4. sales内部的“Advance”的杂志5. “WeareFamily”的理念。结合中国的传统节日搞些活动，例如元宵、中秋等。员工满意度调查金盛每年在全球范围内做一个自下而上在线调查，名位“Scope”，员工的参与调查率达到100%。Scope主要有三点优势：（1）调查不是一个完成任务的形式，而是具有强烈的结果导向性，公司会根据调查的结果与其他方面进行比较，发现问题后，制定下一年的年度计划，并且按照计划去实施，并在每一个季度回顾实施的进程和效果。（2）自上而下的重视。从最高层开始就会有计划书，视部门情况不同平均十个人就会做一个调查结果报告。（3）FocusGroup以团队为单元，每一个员工都要考虑如何把团队建设好。绩效考核的激励性在金盛，与绩效考核的结果紧密挂钩的激励性措施主要有以下几个：第一，物质激励。金盛努力营造“员工是公司最重要的资产”的企业文化，让员工感到自己被企业所需要。通过绩效考核，员工可以看到自己的月薪、年薪、季度奖、年假等现金价值，这是企业对员工的一种有价投入。第二，绩效结果不仅与个人收入挂钩，还与机会和成就感挂钩。从目前来说，金盛对员工的激励还表现在，公司所提供的企业文化、成长机会、培训机会等等，让员工感受到其他非物质的激励政策。第三，绩效考核对于领导力培养的结导向性。由于公司业务的发展和规模的扩大，在全国会有各个分公司相继成立。在新的分公司中，除了当地招的一些业务人员以外，绝大多数管理层的员工都是由总部根据员工绩效考核的结果，把一些具有发展潜力的员工外派过去，不仅给员工提供了晋升成长的机会，也体现了金盛在发展员工领导力方面的独特之处。公司全球绩效达标，授予员工股权“安盛里程”计划金盛一直强调，从绩效管理的结果来看，更看重的是整个公司的绩效达标和客户满意度的情况，并不只是仅仅停留在对公司员工层面的绩效考核。2007年法国安盛集团在保险业推出