从太极看项目管理转型.doc

从太极看项目管理转型的必要性何自华 北京兴油工程项目管理有限公司项目管理转型已到了迫在睸捷的时候，今年初，中国石油集团公司要求五家工程建设直属企业组建项目管理公司，明确要求推行业主+PMC+EPC项目管理模式，然而，推行业主+PMC+EPC项目管理模式的思路不清，动力不足，严重制约着各项工作的深入开展，尽管参与工程建设各方竭尽全力，管理人员走出办公室，服务于基层，质量安全环保形式依然严峻，探索新的管理思路，势在必行。一、阴阳变化对项目管理的影响中国式管理讲求阴阳，阴阳平衡，则管理顺畅，阴阳不平衡，则管理会有风险，调剂阴阳平衡，是上层管理必须关注的重点。如果一个控制者可以控制5个被控制者，如果有A、B、C、D四个控制层级，那么，一个A可以控制5个B，5个B可以控制25个C，25个C就可以控制125个D。根据有授权控制，就必须派生监督的管理原则，A、B、C、D四个控制层派生如下图所示监督关系。一般来说，一个监督者可以监督50个被监督者，在四个层次的组织管理体系中，所需监督管理人员约为8个。如果把控制视为阳，监督视为阴，对于D管理节点，C为阳，G为阴，C与G对D为阴阳平衡管理，即C利用G之阴，克D之阳。如果C授权G对D控制，就会被坏C与G对D的阴阳平衡，G为了确保控制权的实施，必须增加控制资源对D实施控制，G由3变为25，此时，G对C来说，没有可利用之价值，C对G来说，没有可支撑之托，阴阳平衡破坏，管理矛盾由此而生。在项目实施过程中，G处阴位而得阳势，形成GD阳阳管理格局，G为了保护自己，避免C的批评，会与D协同，形成GD齐抓共管的管理节点，如果G多管一点，则D就会少管一点，如果G增加控制资源，D就会减少控制资源，只有这样才能达到阳阳管理平衡，如果C加强对G的控制，就意味着G加强对D的控制，也就是G会进一步增加控制资源，D会进一步减少控制资源，D进一步屈从G控制，只有这样，D才能够与G避免管理矛盾而产生冲突。当G控制资源增加到够多的时候，D也就几乎放弃了控制权，G由原来的3个，变为125个，事实上G的阴位角色，不因为阳势而改变，D的阳位角色，不因为阳退而改变，当事故发生时，承担实质性损失的仍然是D，而不是G。阴阳转化模型如下图所示。二、业主+监理+施工承包商管理模式的困境与出路在业主+监理+施工承包商管理模式下，如果C是项目总监理工程师、G是现场监理、D是施工承包商，C与G之间遵循阴阳平衡管理法则，即C利用G之阴，克D之阳，那么，C就能够把D管理得很好，业主也就不会干预监理与施工承包商之间的管理。在工程建设领域，引入监理之始，监理定位为受业主委托，代行对施工承包商进行管理，随着监理工作的深入开展，监理行业人才奇缺，监理管理理论研究尤其迟后，往往根据直觉，把G的角色定位为控制，从而失去阴阳管理平衡，造成D管理退位，致使监理管理没有达到业主希望的效果。当业主发现，聘请监理后，工程现场问题依然层出不穷时，对监理工作就产生了质疑，业主不得不派遣人员，参与工程管理。业主人员参与管理，实际上是加强了对C与G的控制，如果B是业主项目经理，派遣F加强对C监督，派遣I对G监督，当业主管理团队缺乏工程与管理经验时，业主项目经理往往会授权F对C进行控制，I对G进行控制，形成层层控制的管理体系，业主加强了管理，进一步促使阴阳不平衡，造成项目管理更加困难。主要原因是，C由于受业主的压力，会加强对G进行管理，G受业主和总监理工程师的压力，会加强对D的控制，由于对G的费用有限，C只有降低G人力资源标准要求，当G只会行使控制权，不会行使监督权，即向C提交监督报告时，G就变为旁站监理，G人员数量也变为极多，现场质量安全管理也就成为现场旁站监理义不容辞的职责。尽心尽责的旁站监理人员，遇上负责的施工承包商项目经理是福，这是因为施工承包商项目经理会把旁站监理纳入自己的管理范畴，让旁站监理人员既发挥作用，又受到约束，此时，承包商与监理不再是监理与被监理关系，而是协同管理关系；遇上不负责的施工承包商项目经理就是祸，这是因为旁站监理干尽了施工承包商应干的工作，而施工承包商退而不管，或者唯利是图，一旦出现事故，施工承包商承担一切损失责任，而旁站监理也只好走人，此时，承包商与监理不再是监理与被监理关系，而是监理代行承包商管理。业主+监理+施工承包商管理模式的出路是：1、深化对复杂项目管理的认识，正确理解并实践控制与监督管理之间的辩证关系，在项目管理过程中，做到阴阳相济。2、正确认识控制与监督的差异，随着控制权的分解，伴随产生的监督权，不应再授予控制权，以确保监督权的独立性，避免监督权与下级控制权同化，使监督管理无效。 3、监督的一个重要特征是监督必须有报告，提高监理人员的报告编写能力，是监理走出目困局的重要途径。目前，各监理单位聘请了大量有经验的技术工人作为旁站监理，这些监理人员不具备编写报告能力，要改变目前现状，必须引入具有大学学历的人员参与监理工作，逐步替代旁站监理，提高现场监理的监督管理水平。4、正确认识现场问题通过管理体系管理与即时管理对项目运行的影响，监督权人应通过报告，使管理体系发生作用，而不是通过即时告知并立即处理，使管理体系停止作用。5、正确认识项目信息管理系统，对报告流转过程的重要性，不断提高信息化管理水平，促进控制权人与监督权人在项目管理过程中发挥各自不同的作用。6、改变监理服务费用报价方式，避免采用人工时报价，以固定总价方式，促进监理单位不断优化人员结构，引入高素质的人才，转变当前不利现状。三、业主+PMC+EPC管理模式的困境与出路快速反应，及时处理管理方式，形成的授权冲突，是业主+PMC+EPC管理模式走入困境的根源。天为阳，地为阴，禾苗处于天地之间，天供阳光，地给养分，禾苗茁壮成长，终有丰富果实，禾苗立于阳，或寓于阴，终难有其果。（一）EPC管理的困境EPC总承包是产业链整合的必然产物，EPC总承包商是产业链整合的主体。EPC总承包商是将工程项目采取集成化、一体化和链接式管理，实现工程建设项目产业链整合，通过EPC总承包商加强技术管理来节约投资，通过EPC总承包商加强项目管理来减少浪费，从而实现项目增值的目的。没有EPC总承包商，建设市场就会缺乏产业链整合的主体，项目业主就难以通过EPC总承包商的优势，获得未来项目的竞争优势，因此，逐步提高EPC总承包商对产业链的整合能力，是EPC总承包商的前进动力和发展方向。通过推行EPC模式，有利于工程建设企业正规化、集成化、信息化建设，有利于提高工程建企业的运行质量与效益，有利于提升工程建设企业的竞争能力，适应未来的发展需要，避免大规模建设完成之后，工程建设企业成为集团公司的沉重负担，影响集团公司未来的发展。提升技术、加强管理是项目业主和EPC总承包商发展的源泉，通过推行EPC模式，促进EPC总承包商注重技术与管理研究和开发，不断把技术与管理研究成果应用到工程实践，提升项目业主和EPC总承包商竞争能力。人才是EPC总承包商发展的根本，只有推行EPC模式，为业主提供增值服务，业主才会给予EPC总承包商适当的回报，EPC总承包商才能解决优秀人才的待遇问题，才会有机会培育人才，留住人才，为人才提供发展平台，实现业主、EPC总承包商与人才的良性发展。随着项目实施过程中的不确定性越来越明显，EPC总承包商为谋求更大的发展，必须更加依赖于积累的知识，为业主提供更加快捷的服务，人才也更加依赖于EPC总承包商发挥才能。总之，EPC总承包模式随着产业链的整合而产生，EPC总承包商以产业链整合为中心，以集成生优，以分包求治，分寓于合，为业主提供便捷、快速、专业的工程建设服务，同时，不断发展和完善自身建设，彰显EPC总承包商的技术与管理优势。目前，EPC管理的主要困境是：、技术集成与项目集成管理的缺失，使EPC总承包商缺乏竞争优势，阻碍了EPC总承包商的发展尽管理EPC总承包模式一直引起工程建设各方广泛关注，但是，EPC总承包模式实践先于理论研究，业主的希望与EPC总承包商的实践，存在着认识上的差距，使得EPC总承包模式在曲折中前进，EPC总承包商的发展始终处于不断的波动之中。由于EPC总承包商缺乏产业链整合的基本思想，在EPC总承包商的组织管理体系中，往往缺乏技术集成管理部门和项目集成管理部门，EPC总承包商往往给人们的感觉是E+P+C承包商，在某种程度上，技术集成和项目集成管理水平，还赶不上业主水平，在工程项目上开展EPC总承包，不仅不能降低工程造价，往往还要求业主增加工程总承包费用，从而阻碍了EPC总承包模式的发展。要改变目前EPC总承包模式的现状，EPC总承包商应以集成化、一体化和链接式管理思想为核心，以整合产业链为主轴，以专项技术管理与技术集成管理并举，以专项项目管理与项目集成管理并进，不断完善EPC总承包模式的组织管理体系，在集成与整合中求效益，促进EPC总承包模式的发展。下图EPC总承包模式典型组织构架图，在其组织构架中，缺乏技术集成与项目集成管理部门，难以实现集成化、一体化和链接式管理的思想，不具备整合产业链的基础，因而，是一个不完善的EPC总承包商组织体系。引入集成化、一体化和链接式管理思想，以整合产业链为基本宗旨，以专项技术管理与技术集成管理并举，以专项项目管理与项目集成管理并进，完善EPC总承包商组织体系，在EPC总承包商组织构架中，增加综合管理部门，以强化EPC总承包商的集成与产业链整合管理，如下图所示。、现场管理的缺失，以包代管，使EPC总承包商缺乏现场管理优势，造成事故频发的原因 控制是管理的一个核心要素，传统项目管理中的控制概念不能够满足EPC总承包模式的需求，进一步推演控制与控制权概念，是解决EPC总承包商以包代管的基础。合同签订，就意味着控制权的分解，资源调动权的授予，意味着控制权的转移，判断控制权是否拥有的关键是否有资源的直接调动权。业主与EPC总承包商签订合同，意味着业主将工程实施的控制权交给了EPC总承包商，EPC总承包商把工作任务交给了作业队，并由作业队负责规定内容的资源调遣，意味着EPC总承包商将一部分控制权向作业队转移。根据控制权分解，伴随监督、确认、协调与考核权产生的基本原理，在业主+PMC+EPC管理模下，EPC总承包商有效管理与以包代管管理构架如下图所示。目前存在的主要问题是，EPC总承包商将控制权分解之后，并没有伴随产生现场监督、确认管理机构，适应EPC作业队现场管理，而是把EPC作业队现场管理交由现场监理代行管理，EPC总承包商现场管理的缺失，使EPC总承包商的戴上了以包代管的帽子。完善EPC总承包商现场管理机构，派遣EPC项目部现场管理代表，是EPC总承包商走出以包代管的必由之路。2、PMC管理的困境3、业主的管理困境业主与承包商合同签订后，就意味着业主将工程实施的控制权及其责任随着合同条款规定转移承包商，业主对承包商范围内的工作不再直接实施控制，不再直接承担损失与过错责任，但是业主为了加强对授予承包商的控制权进行有效管理，避免承包商控制权使用不当，而产生对业主的不利后果，业主伴随着控制权的分解，产生了监督权、确认权、协调权和考核权等，如下左图所示。业主为了减轻自身工作任务，委托项目管理或监理公司代行业主对承包商实施管理，如下图右所示。管道工程具有点多、线长、面广的特点，承包商为了适应管道工程的特点，承包商一般将其管理分为承包商项目部和承包商作业队，承包商项目部保留一部分控制权，并将一部分控制权分解到承包商作业队，以调动承包商作业队的管理积极性和灵活性。如果承包商项目部随着对作业队控制权的分解，而产生相应的监督、确认、协调、考核等管理权，承包商项目部就能对作业队控制权实施有效管理，如果没有产生相应的监督、确认、协调、考核等管理权，就会形成承包商项目部对作业队以包代管，而难于有效管理，如下图所示。随着控制权的分解和监督权、确认权、协调权和考核权的产生，业主不再是工程项目实施的直接控制者，业主对承包商的控制应通过项目管理公司或监理公司派遣的项目管理机构来实施。（四）业主+PMC+EPC管理模式的出路曲以求变，否极泰来如果把业主项目部、项目监理部、现场监理刚性管理定义为阳（），把柔性管理定义为阴（），把EPC项目部、EPC项目部现场代表、EPC作业队加强管理定义为阳（），弱化管理定义为阴（），两种管理方式，会出现两种不同的结果。方式之一：业主项目部强调工程实施过程中的管理，必须以业主项目部为核心，表现为刚即阳（），项目监理部在业主项目部的指导下，对EPC项目部及其作业队开展全方位的管理，表现为刚即阳（），现场监理认为EPC作业队管理水平太差，事事替作业队做主，指挥作业队开展各项工作，表现为刚即阳（），EPC项目部为了避免与业主项目部和项目监理部的矛盾，弱化自身的管理，屈从业主项目部和项目监理部，表现为阴（），EPC项目部不派遣现场管理代表对作业队进行管理，即弱化EPC项目部现场管理，表现为阴（），EPC作业队听从现场监理的管理，即弱化自身管理，表现为阴（），六爻形成一卦，易书为“否”。否卦的卦辞为：否之匪人，不利君子之贞，大往小来。否卦，乾在上，坤在下，乾安于上，阳气不下降，坤安于下，阴气不上升，此时，业主项目部、项目监理部与EPC总承包商难于沟通，业主项目部、项目监理部表面上极为强势，实际上对项目整体管理极为不利。方式之二：业主项目部认为到EPC总承包管理模式还不成熟，监理对EPC总承包商的管理还需要探索，现场存在问题是客观的和正常的，但EPC总承包商应按照责任界面认真履行职责，监理应如实反映EPC总承包商的管理现状，共同协商改进管理措施，表现为柔即阴（），项目监理部按照管理界