浅谈资金预算管理.doc

.浅谈资金预算管理预算管理是国际上大集团、大公司通行的财务管理方法。一个企业通过长期决策和短期决策，分别提出了自己的长期战略目标和短期经营目标，为了实现既定的目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行，还必须研究实现目标的途径和方法。这就要求企业用编制预算的办法来规划与控制企业未来的全部经济活动。所谓预算，就是用货币来计量，将决策的目标具体地、系统地反映出来。简言之，预算就是决策的具体化。全面预算就是关于企业在一定时期内（一般不超过一年）经营、财务等方面的总体预算，即将企业全部经济活动的过程用货币形式反映出来。有了全面预算，企业就可能按照预算体系进行经营管理，而不是主观臆断、随心所欲，或者心中无数了。全面预算管理始于20世纪20年代的美国，美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。众所周知，资金运动是企业的“血液循环”系统，“血液循环”是否畅通，无疑是关系企业“生命”的问题。因此资金管理具有举足轻重的作用。而资金预算管理更是全面预案算管理的重中之重，只有抓住资金预算管理这个中心，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，才能提高企业经济效益。作为集团财务公司，承载着集团资金结算的重要职责，对集团所有成员单位资金流向的掌控至关重要。一、实施资金预算管理的必要性1、企业资源合理配置的需要 资金预算管理配合企业全面预算管理，从企业的战略目标出发，根据企业各个部门在企业发展中的地位与作用，对有限资金在不同用途方面做出合理的规划和配置。资金预算管理着眼于企业全局，可将企业的闲置或低效率的部分资金统一调配，使现有资金在各种不同的环节中合理运作，合理挖掘现其潜力，选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，进一步提高企业的综合盈利能力。 2、科学有效管理的需要 市场经济是信息经济，能否把握信息、抓住机遇是企业能否驾驭市场的关键。资金预算在资金的控制方面具有重要地位，它对市场进行预测，并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整，根据企业特点和市场信息，有计划、有步骤地实施财务对策。同时，资金预算需要整个企业的协调配合，它考虑了多方面的动态因素，具有高度的概括能力，涵盖了企业经济活动的各个环节，并紧紧围绕财务目标的实现而开展。 3、各成员单位经济活动协调一致的需要 随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，而企业内部各个职能部门都有自己的经济活动目标，有的可能与企业的长远战略目标相矛盾，这需要企业进行规划协调。资金预算管理把实现目标利润所涉及的资金取得与运用都编制出详细的预算，并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据，以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动，可以减少彼此之间可能出现的各种矛盾和冲突，保持经济活动目标的一致性，取得尽可能大的经济效益。 二、实施资金预算管理存在的问题在实际工作中，目前我国正处于现代企业制度的建立阶段，资金预算管理也处于起步阶段，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期的效果。最需要建立一套完善的资金预算管理体系的企业通常是有较大资金规模的企业集团。企业集团是指以资本(产权关系)为主要纽带，通过持股，控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。作为集团总部的母公司与作为集团成员企业的二级公司或三级公司，在法律上是平等的，但在管理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者其他实力或者综合能力控制下属成员企业。保持集团总部对下属成员企业的资金控制力是不可或缺的。从国内外的实践经验看，保持总部对下属成员企业的控制力，关键在于要将总部构建为整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心，并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。西方国家的大型集团都分外重视母公司与子公司之间的预算纽带，通过预算的编制、预算的执行和考评，来实现集团战略和子公司的经营战略。1、资金预算缺乏企业战略的明确指导在没有企业战略的环境下搞预算管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。2、对资金预算的认识上不一致有的企业对现代控股管理的理论和模式缺乏应有的理解和足够的认识，对资金预算管理没有深刻的认识，认为那不过是一种数字游戏，许多指标就如同以前的计划任务一样，只要完成当年任务就行了，在集团整体的资金预算管理过程中消极应付，在编制过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调，在执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段。3、资金预算工作中缺乏整合思想，没有融入总预算的理念有的企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有将资金预算与销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算等结合考虑，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制，这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致资金预算控制的空白地带，影响了资金预算管理的整体效果。4、资金预算的准确率难以把握市场情况变幻莫测，大型国有生产型企业对原料市场变化缺乏掌控，同时，又受到国家政策影响和国内外市场的全面冲击下，竞争空间越来越小，部分企业不用说预算，就连正常的生产销售计划都没有。大部分企业对预算存在畏难性情绪，预算的准确率难以把握。5、激励机制不健全、全员参与性不够一方面，由于宏观经济的影响，子公司提出的经济工作目标与集团公司的要求相差较远，而集团公司在总体上又缺乏控股管理的必要手段来协调和年得这些矛盾，未能将资金预算各项目标与子公司的激励机制挂钩。另一方面，编制资金预算往往是成员单位中财务部门的职责，财务部门在编制资金预算过程中需要其他部门提供需求，与有关职能部门协调、要求编制投入、产出预算等专项预算时，有关部门认为预算与己无关，是在为财务部门帮忙，而不进行详细测算。对于有些完不成的指标，有关部门认为财务部门定的过高，不合实际，而不去查找完不成的真正原因。6、缺乏有效的考核制度在我国，考核制度落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能便整个预算工作名存实亡。三、解决措施1、树立正确，科学的全面预算管理理念预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施资金预算管理之前，应该认真地进行分析，结合实际明确自己的资金需求，以此为基础编制各期的资金预算，使各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性，保障资金链条的正常运转。资金预算管理是一种使企业资金取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。在资金预算管理的流程上，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。2、构建企业集团多层级资金预算管理组织体系多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面资金预算管理工作。子公司和参股公司分别设立独立的资金预算机构，负责组织编制和审查批准本企业资金预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。再在次一级层次的公司中设立资金预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业资金预算方案，并协调、调整、执行、分析和考核。依此类推，直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的资金预算机构。3、建立完善的考核与奖惩机制西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”用此来形容考核、监督工作的