浅谈国有企业员工培训.doc

毕业设计（论文）浅谈国有企业员工培训的有效开展目 录引言5一、培训理论的研究及发展5二、国内的培训现状及国有企业员工培训状况分析6（一）国内企业培训的现状6（二）国企员工培训的现状及其主要问题6（1）培训投资仍严重不足6（2）培训体系不健全，模式单调僵硬6（3）培训实践效果差7（4）国企对待培训的观点同国外差异性大7三、企业员工培训和开发效果差的原因8四、如何有效设计员工培训方案9一、企业发展培训的实施9(一)管理人员的类型和培训对策9(二)发展培训的内容10（三）有效地开展培训需求分析10（四）、选择适当有效培训的方法12（五）、培训方案的评估及完善14二、国有企业培训应注意的问题141合理选定受训对象142采用合适的培训方式153建立培训评价机制15五、进一步做好培训开发工作，将员工培训纳入企业发展的轨道16（一） 规避培训风险，克服“培训回避症”。16（二） 建立一套高效的培训管理模式，实施战略性培训。16（三）企业员工“诚信”管理培训是重中之重17六、结语18摘 要 对于企业来讲，人力资源开发战略与管理离不开培训体系的建立，建立良好的培训需求体系，才能使企业和员工更好地发展。 本文对我国国有企业目前的员工培训现状进行分析，结合培训的概念及理论研究，分析了目前国有企业员工培训存在的问题及原因，然后重点以国企管理人员为对象，分析该如何建立一个有效的培训方案，包括对国企管理人员的类型和对策，培训内容的选择，培训需求分析和培训方法的选择的分析来确定一个初步方案，再对培训方案评估修改，最终制定出一个有效的培训方案。提出了针对国有企业员工培训的一系列有效的措施。 员工培训是企业最好的投资，其效果已超出了在厂房、设备及其它硬件环境方面的投入。企业所增强的决不仅仅是点滴的提升，而是企业竞争能力的跃升。最终形成的企业和员工双赢局面。关键词：国有企业；员工培训；有效开展AbstractFor enterprises, human resource development strategies and management training system is the establishment of a good system of training needs, will enable enterprises and employees to better development. All of Chinas state-owned enterprises in the current status of staff training analysis, the concept of training and theoretical research, the analysis of the current state-owned enterprises staff training problems and causes, and then to focus on management of state-owned targeted analysis of the how the establishment of an effective training programme, including the state-owned management and the types of responses, training options, training needs analysis and training methods of analysis to determine the choice of a preliminary programme, and then to assess the training programme changes, and eventually develop an effective training programme. Staff training on state-owned enterprises made a series of effective measures. Staff training is the best investment enterprises, the effect has been exceeded in plant, equipment and other hardware environmental inputs. Enterprises must not only strengthen the relationship upgrade, but the competitiveness of companies jump. Enterprises and the eventual formation of a staff win-win situation.Keywords : state-owned enterprises; Staff training; Effective浅谈国有企业员工培训的有效开展引言随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯彼得斯曾说：企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。组织的竞争归根结蒂于人才的竞争，而适应于社会发展的人才来源于活到老，学到老接受终生培训的员工之中。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，特别是现阶段我国的国有企业，面临着改制转型后新的发展模式，其员工培训在很大程度上处于初级发展阶段，员工的培训效率比较低下，对于国有企业来说，如何设计有效的员工培训方案，进一步提高国有企业员工培训的效率,也正是本文目的之所在。一、培训理论的研究及发展自从十一届三中全会后，全国的工作重心转移到经济建设上来，人们开始渐渐重视起培训工作，特别是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。二、国内的培训现状及国有企业员工培训状况分析（一）国内企业培训的现状国内，渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。随着市场经济的发展，培训正逐渐受到人们的重视，国务院秘书长王忠禹曾在全国经贸工作会议上作过明确部署，要把培养企业家的工作提到议事日程，加强现有和未来的高级经营管理人员的培训，争取用35年时间，系统地培养出一批适应社会主义市场经济发展需求的企业家。目前，培训工作还没有其应有的地位，培训中心成为组织中可有可无的机构，效益好时，这个机构才有立锥之地，效益不好时，遭到裁减的首先为培训机构。（二）国企员工培训的现状及其主要问题 对于国有企业来说，其总体上还没有走出培训的初级发展模式，并没有拥有自身的成熟发展模式，目前，我国企业的员工培训取得了一些成就。一方面，我国国有企业在教育培训方面的投资较以前有很大提高；另一方面，一些大企业，如海尔、联想的员工培训更是达到相当高的水平，无论是投资力度还是培训体制的完善与创新都足以体现这一点。成绩虽然很多，但问题更不少。这主要表现为以下几个方面： （1）培训投资仍严重不足中国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。除举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微乎其微。据2005年国资委对282家国有企业的调查显示，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远低于发达国家10%-15%的水平。 （2）培训体系不健全，模式单调僵硬 据2005年国资委对中国国有企业的培训调查报告显示，92%的国企没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训知晓方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等清一色的“单调品牌”，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。 （3）培训实践效果差培训实践的效果分指两方面，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。来自同一份资料显示，培训的成果转化方面，大多数企业的培训仅产生10%-20%的转化率，即80%-90%的培训资源被浪费了；在培训评估方面，有6%的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，也就是说，企业连自身都不清楚培训到底“发生了什么”。 （4）国企对待培训的观点同国外差异性大在国有企业的员工培训方面，现阶段有几个比较流行的观点观点1： 国企：培训是一种成本 外企：人力资本需要投资 许多国内企业的管理者认为：培训是一种成本，作为成本，当然应该尽量降低。因此能省则省，在企业培训方面投入的资金甚少。 国外企业在员工培训上可以说是不惜工本。以德国西门子为例，该公司特别重视员工培训。早在1992年，西门子公司就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的职业培训。现在西门子公司在全球设有60多个培训场所，并且配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。其实：培训不但不是一种成本，而是一种投资。这种投资需要通过人的改变来产生效益，是潜移默化的、无形的，它所带来的经济效益和社会效益是间接的。观点2： 国企：中高层管理人员不需要培训 外企：必须不断给中高层管理者充电国内一些企业的最高领导人对培训的看法有些片面，在他们看来培训只是针对基层的管理人员和普通员工，而中高层管理人员不需要培训，其理由是：他们都很忙、他们经验丰富、他们本身就是人才。 显然这种认识是有失偏颇的。事实上，一个企业中高层管理者素质的高低对于企业的发展影响最大。因而中高层管理人员更需更新知识、改变观念。 观点3： 国内：培训后员工流失不合算国外：化解培训风险并不难不少企业的管理者都有这样一个困惑：不培训，人员素质跟不上，影响企业效益；培训后，员工又不安心本职工作，弄不好跳槽到别的公司，甚至更可气的是跳槽到竞争对头公司。对待这个问题，很多企业无奈地选择了这样的做法：只培训眼前必须的内容。这也成为了管理者们不主张培训的最有力“理由”。实际上员工真正流失的原因并不是源于培训，员工跳槽的最大原因是“公平”问题，还有福利问题、制度问题、人际沟通等问题。还没有任何的调查表明员工跳槽理由是因为接受培训所致。而且情况恰恰相反，如果企业重视培训，真诚地与他们交流，并使他们感受到被重用，他们就不会想离开。 三、企业员工培训和开发效果差的原因 现今，国企员工培训的呼声越来越高，在大多数国企也确实开始实施培训的相关措施，但我国国企员工培训仍存在诸多不尽如人意的地方。主要原因在于： （一）思想上的徘徊与迷茫国企喜欢在思想上犯左右倒的毛病，一会儿左派，一会儿右派。这表现在，一方面，他们感觉培训理论的发展超前性太强，实践无论怎样也追不上理论发展的步伐。这就好比一个在“天上飘”，另一个却在“地上爬”。企业茫然“望天”，感到“距离”太远，无从下手。而事实是中国国企受传统思想影响至深，始终喜欢握住“过去”不放。很多在长时间内形成的规章制度及一些潜规则短时间内都无法改变，很多国企员工宁愿选择保留原来的文化，力图安逸。 （二）趋于形式，讲究“不求有功，但求无过”很多企业，尤其是国企，迫于外界培训高涨的压力，采取了一种“绣花枕头”策略，即为吸引人才，对外宣称个人发展机会良好，有很好的培训机会。实际上的确是给了个人很好的培训“福利”，挂职锻炼一段时间后回来开展“办公室娱乐”。这种名“负”其实的培训其意义只在于浪费了时间，浪费了金钱，更浪费了人力，可以这么说，于人于己均无益。 其实个体趋利避害，作为组织形态的企业，也应是“两利相权取其重，两弊相衡取其轻”。企业的终极目标是持续发展，不断赢利。道理大家都懂，谁不想获得“人力资源投资每增加3.5倍，企业利润将增加17.5倍”的令人欣喜的结果。可是到底该怎么做才能打破桎梏，以便更好的将我国企业员工培训进行到底呢？ 四、如何有效设计员工培训方案企业的培训一般可分为职业培训和发展培训两类。职业培训主要针对操作人员，而发展培训则主要针对管理人员。对于国有企业来说，有效提高管理人员的培训效率，对于整个培训效率的提高，更有现实意义，因此，本文主要针对后者进行分析研究。一 国企发展培训的实施(一)发展培训的内容1基层管理人员的培训重点在部分国企员工中，很多基层的管理者由于每天都重复同样的单调事务或者因为真正实质意义的工作太少，导致思想上的麻木懈怠，不能够真正履行自己的作用。基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧，如怎样组织他人工作，如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。因为“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”好比是企业的管理职位，而“渔”则是管理人员的组织能力。在观念技能方面，首先应该培养他们在思考问题时，如何改变思维方法，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地发布指示。其次，要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧。他必须尽力使班组内每个成员之间的相互关系都能融洽，创造一个良好的工作环境，使每一个被管理者都能心情舒畅地工作。2中、高层管理人员的培训重点中、高层管理人员的培训应注重于发现问题、分析问题和解决问题的能力、用人能力、控制和协调能力、经营决策能力，以及组织设计技巧的培养。中层管理人员对于本部门的经营管理必须十分精通，除了熟悉本部门工作的每个环节和具体工作安排以外，还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况。高层管理者的工作重点在于决策。因此，他们所要掌握的知识更趋向于观念技能。例如，经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。（二）有效地开展培训需求分析组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。而对国有企业来说，培训需求分析正是大多数企业所欠缺的，没有在培训实施前作出系统的培训需求分析，导致很多培训不能满足员工的需求，或者很多培训都是临时决定，存在着部门各自为政，缺乏协调统一的状况。通过对一家房地产国企的调查表明：在一年度完成的培训中，部门自行安排，完成计划外培训56项，是计划内培训的2.33倍。95以上的计划外培训不是经过规范的培训申报程序，而是直接由部门分管领导认可，直接实施。这样，在人力资源部组织培训工作的同时，一些部门也开展各自的培训工作，“政出多头”导致管理的混乱。并且由于这些部门的培训工作没有一个完整的体系，存在随意性，造成了培训的高成本低效率。因此，有效的开展员工培训，必须做好培训需求分析。培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。同时，在对培训需求分析的同时，能够更加明确员工的培训需求，能及时调整培训的内容，进一步提高培训效益。例如，对一家房地产国企的管理人员的一项培训需求课程调查如下：通过对这项内容的调查统计表明：员工在实际的工作过程中，更加注重对综合知识的学习，员工对与管理知识相结合的房地产相关知识的学习非常地关注，培训的重点应放在以管理学知识为基础上的房地产知识以及其他法律知识的学习上，尽量减少单一的专业知识的学习。显而易见，在企业开展年度培训计划之前，对员工进行培训需求分析，对于提高培训的实际效率，是具有相当大的作用的，这一点，值得所有国有企业加以注意和实施。（三）选择适当有效培训的方法组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，而在前阶段国有企业所开展的培训来看，很多都是请某个领导来讲些工作情况或者作个汇报等流于形式的培训，而员工真正取得的知识并不多，这就严重影响了培训效果的取得。下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。（1） 讲授法讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；讲授时语言要清晰，生动准确；必要时应用板书。对于国企来说，员工都具备了较高的素质，经过了多年的大学教育，对知识的学习和把握能力都比较强，当遇到某些特定的专业知识时，可以集中进行培训教育，短期内能取到很好的效果。（2）演示法演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：示范前准备好所有的用具，搁置整齐；让每个受训者都能看清示范物；示范完毕，让每个受中者试一试；对每个受训者的试做都给予立即的反馈。 演示法在实务性知识的传授学习中，能起到简明易动，容易上手的作用，在国企各层的管理者中，由于各自的理论修养都达到了一定的水平，当应工作开展需要，或者在同行间交流某些操作类知识的时候，运用演示法要比传统的汇报形式的培训更能够取得应有的效果。（3）案例法：案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例用于教学有三个基本要求：内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。 目前很多国企还未走出传统的模式，改制没有真正成熟，很多培训模式都处于探索阶段，没有成型的方案。在国企在改制中寻求适合自身发展的培训模式中，不可能闭门造车，为了尽快把他人最新的实践成果结合企业自身加以总结利用，对国有企业的各层管理者的必须进行案例分析这种培训模式，以便尽快的对更宽更广领域新的知识进行一个量和质的把握。通过对某国企员工对培训形式的需求（如下图）分析。 在培训形式的选择上，员工更倾向于系列讲座（50%）、专题讲座（42%）以及外出参观学习（55%）和案例分析（49%）这些实际操作性比较强的培训方式，可见，员工更希望的是在培训中取得一些实际运用的知识。而这些实际知识的取得，显然不能选择单一的培训模式。国有企业要取得真正的培训效果，必须学会应用多种培训方式，摆脱传统的官僚培训模式，避免领导在台上汇报，员工在台下附和的状况发生。（四）培训方案的评估及完善从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定测评修改再测评再修改实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：一、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；二、反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；三、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节药，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案。二、国有企业培训应注意的问题1合理选定受训对象正确选择受训者首先要考虑受训者是否有学习的动机。其次，要考虑受训者能否接受培训课程内容(指受训者的水平与培训目标和培训课程内容的差距)。第三，要考虑受训者的健康状况、身体特征、工作态度、岗位技能、兴趣爱好等。此外，企业的培训内容必须按照职工所担任职务的层次来确定，循序渐进地进行，不可跳跃。因为过于超前的培训(低层次职工接受高层次的培训)容易助长一部分职工产生自满情绪而不安心本职工作。同时，不能搞特权，应按照实际工作的开展需求来进行员工培训，不能因是领导，而不进行培训。2采用合适的培训方式企业培训的对象是成年人，培训方式必须与成年人的学习规律相适应。成年人的特点是记忆力相对较差，但理解能力强，并具有一定的工作和社会经验。因此，采用参与式的培训方式是比较合适的，即在培训过程中，培训者应多用实例并创造更多的机会使受训者将自己所了解和掌握的知识和技能表现出来，以供其他受训者参考。适当采用“吊胃口”的方式和其他技巧可提高受训者的学习兴趣，多表扬少批评能增强学员的学习信心。还应该重视受训者提出的意见和问题，集思广益，有利于提高培训效果。此外，在培训材料的编排上，尽可能考虑到趣味性，深入浅出，易记易懂。充分利用现代化的培训工具，采用视听材料，以增加感性认识。书面材料力求形式多样化，多用图表，简明扼要。3建立培训评价机制为确保培训的质量和效果，须通过培训的评价机制对培训效果进行评价。(1)监督指导。培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导，重点做好课程内容先后次序的安排与协调。(2)分析和修正评价标准。根据信息反馈，对原定评价标准进行分析和修正，以便客观公正地评价培训效果。(3)评价培训效果。培训效果的评价包括两层意义，即培训工作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为。整个培训效果评价可分为三个阶段：第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，通过组织受训者讨论，了解他们对课程的反映。第二阶段，通过各种考核方式和手段，评价受训者的学习效果和学习成绩。第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。如可对受训者前后的工作态度、熟练程度、工作成果等进行比较来加以评价。五、进一步做好培训开发工作，将员工培训纳入企业发展的轨道 （一） 规避培训风险，克服“培训回避症”。 培训的风险来自于员工的可能离开上，而员工的可能离开又主要取决于： 1企业的培训性质是通用性的还是专用性的。由于通用性人力资本提高了员工的市场价值，所以通用培训之后必须提高员工的工资，而这样的结果是企业从培训中没有得到任何额外收益，所以企业不愿意投资于通用培训。如果培训是专用的，对企业有好处，而员工则会受到束缚，与己不利，这就会使员工不愿对培训进行投资。所以，企业要做好培训，必须正确处理好通用性培训与专用性培训的关系。然而更符合现实的情况是，一个培训通常是所谓的“可转移技能”培训，即同时包含了通用和专用两方面的培训形式。如果劳动力市场是不完全的，则两者均有利可图，相反，如果市场是完全的，企业可通过引入长期合同来加以约束，使得员工和企业共同承担培训成本，分享培训收益。 2企业有没有为员工或引导员工建立起职业长远发展规划。做到这一点，员工才会对企业有一个美好的憧憬，从而更乐于留在企业。 3培训有没有为员工带来更高的满意度，真正是“我培训，我拥有，我使用”。美国企业在这方面做得就很出色，他们从不怕培养人之后的流失，因为他们的理念是，生之育之，而不据为己有，这样就给了人才很大的自由展现空间。 4虽说要规避风险，但企业必须认识到高素质的员工会极大地提升企业的竞争力，所以即使是风险投资，也必须“顶风而上”。 （二） 建立一套高效的培训管理模式，实施战略性培训。 所谓战略性培训，是指与企业的经营战略目标相关联，对企业市场竞争力和长期发展具有决定性影响的一种“高杠杆培训”。开展好战略性培训，就要做到： 1精确的需求分析是培训的前提。抓住人力资源问题的瓶颈，对号入座的培训才可以成为企业之所期。 2重视决策层，管理层和操作层之间的纵向联系与沟通，以防造成纵向短路当决策层与管理层之间产生纵向短路时，就会导致“好的想法无法贯彻；当管理层与操作层之产生纵向短路时，就会导致“把我的经念歪了”。 3引导员工，使其产生自主性的需要，从而形成对培训的兴趣。 4坚持不同的培训需要不同培训方法的原则。 5聘用专业人员策划培训需要。 6创造良好的学习型组织环境，有利于增加培训的效果。 7压轴戏不可忽视，即要对培训效果进行严格的考核与评估，否则就无法做到“以史为鉴”，而使得企业一次次在“同一地方跌倒”。 （三）企业员工“诚信”管理培训是重中之重当前，诚信问题是我国社会各界讨论的热点问题，信用的缺失已经成了制约我国市场经济进一步向前发展的瓶颈。诚信也是企业的立企之本，与企业的品牌与顾客商誉价值紧密相关，失去顾客的信任，企业的经营将一落千丈。诚信是商品社会的社会契约之一，是市场经济有序发展的前提，也是企业健康发展的保证。对一个企业来说，诚信可划分为内部诚信和外部诚信，外部诚信是企业所处市场经济环境中的诚信，是企业诚信；